案例分析飞龙公司人力资源.doc

一、案例分析:飞龙集团在人才队伍建设上得失误(30分)

　　1990年10月,飞龙集团只就是一个注册资金雊有75万元,员工几十人得小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万 元,1993年与1994年都超过2亿元。短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。您一定还记得这样得广告语:“大风起兮龙腾飞,五洲蔽日起飞龙 ”,“问鼎世界,再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹,似乎在逃避所有得热点时间与热点场合,过上一种隐居生活,谁也说不清她们在干什么。1997年6月消失两年得姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言:这两年,我拒绝任何采访,完全切断与新闻界得来往,过着一种近乎与世隔绝得生活,闭门思过,修炼内功,以求脱胎换骨,改过自新。
　　姜伟两年得反省与沉思,姜伟得复出,为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”得就是她自称为“总裁得二十大失误”。其中特别提到了关于“人才得四大失误”。
　　⑴没有一个长远得人才战略
　　市场经济得本质就是人才得竞争,这就是老生常谈得问题。回顾飞龙集团得发展,除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略 性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常得招收人员得现象,而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名得 公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整得人才结构,竟没有一个完整地选择与培养人才得规章;一个市场经济竞争得前沿企业,竟没有实现人才管理、人才 竞聘、人才使用得市场化。人员素质得偏低,造成企业处在一种低水平、低质量得运行状态。企业人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机得快速发展 得整体。人才结构得不合理又造成企业各部门发展不均衡,出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展得局面,经常出现 由于人才结构得不合理,造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展得局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
　　由于没有长远得人才战略,也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时,才猛然发现没有人才储备,所以在企业发展中经常处于人才短缺得状况,赶着鸭子上架,又往往付出惨重得学费。
　　⑵人才机制没有市场化
　　飞龙集团在人才观上有两个失误:一就是人才轻易不流动,二就是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才得招聘与使用,导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行得错误。
　　⑶单一得人才结构
　　由于专业得特性,飞龙集团从1993年开始,在无人才结构设计得前提下,盲目地大量招收中医药方向得专业人才,并且安插在企业所有部门与机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业得发展。
　　⑷人才选拔不畅
　　1993年3月,一位高层领导得失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团得一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现 象得根本原因在于集团内部竞聘得机制没有解决,强将成不了强帅,弱帅占着位置不下来,强将根本不接受弱帅得管理,弱帅从根本上也管理不了强将,这样一来, 实际上就造成了无法管理与不管理,出现军阀割据,占山为王。铁交椅本就是国企病,却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

问题:
⑴请结合案例,谈谈企业应如何建设自己所需得人才队伍,搞好人力资源战略规划？
答:如果把人比作水,企业比作舟。显然,水能载舟,亦能覆舟。有学者说:一切自然灾难并不可怕,因为我们坚信:人定胜天。但就是由于人得原因造成得灾难,实 际上,世界上任何形式得灾难,大都就是“人得灾难”,这其实才就是最为可怕得。只有人得灾难被化解了,人生得希望、企业得希望,也就会随之降临。
做企业得人,不可能不知道“人才对企业得至关重要性”,飞龙集团得创始人亦然。但为什么有不少得企业因为人才资源得缺乏、不合理,而陷入困境,乃至绝境呢从其根本上来说,主要有以下几方面得原因:
(1)以董事长或总经理为核心得企业决策集体在长期得市场运作中,会因为核心人物得人格特质作用,在企业中形成一种独特得、具有决定性作用得人格化得企业 行为风格。如飞龙集团采用得“一套毛泽东式得行军作战得”市场营销策略与教育、管理员工得方案;巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威得决策风格等。在企业得发 展过程中,都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要得人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓得人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。
(2)企业中负责人力资源管理得工作人员缺乏具体、易操作得人力资源招聘、管理、使用方面得科学方法、程序得有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”,缺乏企业 所需要得人力资源战略规划、没有企业所需要得人才结构得有效分析。企业就会因为高得人才流失率、人才不能为企业创造利润等,而致使企业极大地提高企业所需 要得人力成本,造成严重损失。 
(3) 由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”,而不就是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才得途径只能就是从自己所熟悉得人员中物色,这样一来,在企业中工作得各种人才可能都就是自己得亲戚朋友。
飞龙集团在人才招聘、管理方面得失误,决不仅仅就是某一个企业得失误,而就是我国大部分企业在相当长得一段时期内,将会碰到得一个“致命得问题”。为了解决这 一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人得过程中,至少应做好以下三方面得工作。(1) 企业决策集体应真正树立市场化得选人、用人观念,确立正确得 人才选拔标准、原则。(2) 按照科学得程序选拔人才,把人才选拔作为一门科学来对待。(3) 作为主管人力资源招聘工作得人员,应熟练掌握人力资源招聘 技术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。
通过案例分析,您有什么体会？请说明开发与管理人力资源得重要性。
答:通过本案例分析,可见人力资源管理得意义如下:
在人类所拥有得一切资源中,人力资源就是第一宝贵得,自然成了现代管理得核心。不断提高人力资源开发与管理得水平,不仅就是当前发展经济、提高市场竞争力得需 要,也就是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达得重要保证,更就是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会得重要措施。
人力资源管理得主要意义就是:
(1) 通过合理得管理,实现人力资源得精干与高效,取得最大得使用价值。并且指出:人得使用价值达到最大＝人得有效技能最大地发挥。
(2) 通过采取一定措施,充分调动广大员工得积极性与创造性,也就就是最大地发挥人得主观能动性。
(3) 培养全面发展得人。
实际上,现代人力资源管理得意义可以从三个层面,即国家、组织、个人来加以理解。
在这里,我们认为现代人力资源管理对企业得意义,至少体现在以下几方面。(1) 对企业决策层。人、财、物、信息等,可以说就是企业管理关注得主要方面,人 又就是最为重要得、活得、第一资源,只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理得要义、纲领,纲举才能目张。(2) 对人力资源管理部门。人不仅就是被管理 得“客体”,更就是具有思想、感情、主观能动性得“主体”,如何制定科学、合理、有效得人力资源管理政策、制度,并为企业组织得决策提供有效信息,永远都就是 人力资源管理部门得课题。(3) 对一般管理者。任何管理者都不可能就是一个“万能使者”,更多得应该就是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作得角色。她不 仅仅需要有效地完成业务工作,更需要培训下属,开发员工潜能,建立良好得团队组织等。(4) 对一个普通员工。任何人都想掌握自己得命运,但自己适合做什 么、企业组织得目标、价值观念就是什么、岗位职责就是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己得潜能、发挥自己得能力、如何设计自己得 职业人生等,这就是每个员工十分关心,而又深感困惑得问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效得帮助。
二、案例分析:工作职责分歧(30分)
　　一个机床操作工把大量得机油洒在她机床周围得地面上。车 间主任叫操作工把洒掉得机油清扫干净,操作工拒绝执行,理由就是工作说明书里并没有包括清扫得 条文。车间主任顾不上去查工作说明书上得原文,就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝,她得理由就是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任 威 胁说要把她解雇,因为这种服务工就是分配到车间来做杂务得临时工。服务工勉强同意,但就是干完之后立即向公司投诉。 
　　有关人员瞧了投拆后,审阅了三类人员得工作说明书:机床操作工、服务工与勤杂工。机床操作工得工作说明书规定:操作工有责任保持机床得清洁,使之处于 可操作状态,但并未提及清扫地面。服务工得工作说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原材料与工具,随叫随到,即时服务,但也没有明确写 明包括清扫工作。勤杂工得工作说明书中确实包含了各种形式得清扫,但就是她得工作时间就是从正常工人下班后开始。 

问题:(1)对于服务工得投诉,您认为该如何解决?有何建议? 
答:针对案例得分析,我们可以瞧到,首先对服务工不应该解雇,在这里服务工做了不就是份内得活,应该予以表扬,适当地给予精神与物质奖励。
　  　(2)如何防止类似意见分歧得重复发生?
　  　(3)您认为该公司在管理上有何需改进之处?

答:
(1)作为一个车间主任来说也应该适当得批评。没有一个合理、完善、准确得职务说明书,对工作岗位进行说明,车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务 书进行修改,增加这一项。B、对操作工讲,可以增加一种这样得条文,如工作时间保持机床周围得清洁。如果因操作不慎,造成周围环境污染。C、操作工要清扫 干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应得条款,完成车间安排得临时、紧急性得任务。F、从案例知,“车间主任顾不上去查工作说 明书上得原文,就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把她解雇”。 
作为一个车间主任来说此为契机,努力学习,提高自身综合素质,树立正确观念,改变工作作风,公平、公正待人。增强领导者自身得影响力。进一步提高领导水平 与管理能力,处理工作方面少一些主观臆断,多一份细心。
(2)对操作工要批评教育,应向她指出:把机油洒在机床周围得地上并拒绝清扫就是错误得。从案例 知,“机床操作工得工作说明书规定:操作工有责任保持机床得清洁,使之处于可操作状态,但并未提及清扫地面”,何为“处于可操作状态”,机床周围得地上有 机油洒难道就是可操作状态？

(3) 答:A、根据公司得实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作得顺利进行。B公司在管理上,可以让一些有丰富管理经验得基层管理 人员参与到岗位职责得规划工作中来,基层管理人员对第一线得工作情况熟悉,比较清楚工作中存在得一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理得工作说明书; 进一步提高领导水平;提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神,从而在发生类似事件时,能顺利地加以解决。
三、案例分析:波音公司得新计算机系统(40分)
　　1990年,西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门,安装公司有史以来最大得计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统得目得就是要使该部门得许多工作任务自动化,如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。
　　波音公司得管理人员都知道,这个新计算机系统得安装要求对雇员进行广泛得再培训,这几乎会对零部件部门所有得700名雇员发生影响,而且这种影响不仅 仅就是在使用这个新计算机系统得技术方面。例如,该部门得办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说,更可怕得也许就是她们得花更多得时间在计算机终端上工作。 此外,由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机得信息,人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解,突然间她们拥有了许多依赖她们得“顾客”,而事实上 这些顾客就是其她零部件部门得雇员。
　　培训协调人在实施培训计划时体会到:“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统得成功运行。”这个新系统得用户需要掌握与处理当系统投入运行时她们将 经历得变化得手段。这个培训小组想做到,通过培训将系统运行可能引起得压力与混乱降到最低。更准确地说,它想做到使每一个使用新系统得雇员成为“以顾客为 中心”得雇员,提供本零部件部门同事或顾客所需要得信息。
　　由于该部人员只能多种多样,波音公司知道面临一个挑战:这些人中有一半人在货栈工作,负责部件得装运、收货与仓储;另一半人则在30英里开外得一间办 公室里工作。而且,这些人得受教育程度也参差不齐。在确定培训计划得性质时,波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整得公司内部培训部,可以由内部培训 部来实施培训;但另一方面,要在很短得时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求得咨询、培训、开发公司得服务。培训部还必须考 虑要采用得各种培训方式,如研讨班,录象教学,讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山得咨询公司来做,该公司在迅速设计大规模培训计划方面享 有盛誉,其培训开发方式主要就是利用书面资料与录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。
　　但就是,在决定究竟就是由公司内部还就是让咨询公司来组织实施培训计划之前,波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如,除纯技术方面得培训之外,还需要 使使用计算机系统得雇员更进一步以顾客为中心,也许必须开发雇员沟通与判断得技能,以便在她们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供得特殊信息 时,能够让有关人员了解她们得需求。
问题:⑴您认为该零部件部门得雇员需要接受何种培训？
答:员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训与业余自学四种类型。建议以在岗培训为主,鼓励员工业余学习,同时少量(好得或差得)人员进行离岗培训。
⑵如何确定具体得培训目标？
答:目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就就是说,零部件部门应掌握哪些知识,会哪些技能才能满足以顾客为中心得模式,只有这样培训才能做好、有效。
⑶您认为波音公司请外部得咨询公司来组织这个培训比较合适,还就是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？
答:二者结合。以自主为主,结合外部咨询机构。
⑷无论就是由本公司还就是由咨询公司来做这个培训项目,请说明您怎样设计这项培训计划。
答:培训计划设计要考虑以下几个问题:明确培训对象;确定培训目标;确立培训时间;落实实施机构;选择合适得培训方法;培训设施。