浅谈企业中高层员工的胜任力结构特征及其影响因素.ppt
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1、主讲人主讲人:孙丽璐孙丽璐西南大学心理学博士西南大学心理学博士重庆理工大学人力资源管理系重庆理工大学人力资源管理系电话:电话:013883252722E-mail:浅谈企业中高层员工的胜任力结构特征及其浅谈企业中高层员工的胜任力结构特征及其影响因素影响因素内容要点内容要点一,什么是胜任力二,中高层管理胜任力的重要性与位置三,与绩效相关的胜任力体系四,总结一一 什么是胜任力 。知识、态度、能力价值观、态度、动机、个性知识技能 社会角色 自我概念 特质 动机表层特征:表层特征:易培训易培训深层特征:深层特征:最具经济价值最具经济价值难以改进难以改进 对某一职业领域有用信息的组织和利用。对某一职业领
2、域有用信息的组织和利用。即将事情做好的能力。即将事情做好的能力。一个人在他人面前想表现出的形象。一个人在他人面前想表现出的形象。即对自己身份的认识或知觉即对自己身份的认识或知觉 身体特征及典型的行为方式身体特征及典型的行为方式 那些决定外显行为的自然而稳定的思想。那些决定外显行为的自然而稳定的思想。冰山模型冰山模型一一 什么是胜任力 高低不认同认同能力剔除重用淘汰培养根据GE的绩效考核标准价值观具有正具有正确的价确的价值观值观模范模范人物人物优秀优秀业绩者业绩者边缘边缘人物人物低效低效率者率者100%100%100%100%60-70%60-70%无无无无期权奖励期权奖励A类型B类型C类型重用
3、重用A A类:类:2-32-3倍于倍于B B类的类的奖励奖励培养培养B B类:每年加薪类:每年加薪去除去除C C类:没有任何奖励类:没有任何奖励20%70%10%人员比例人员比例GE活力曲线胜任力的概念 “胜任力”是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”案例背景案例背景家庭电力线载波网络通讯系统项目开发家庭电力线载波网络通讯系统项目开发 随着计算机、通信技术日新月异的进步,家用电子产品向智能化方向发展,人们对家庭自动化的需求也越
4、来越高,家庭网络也就应运而生。海信集团决定投资100万元立项研究家庭网络协议标准,以电力线作为传输媒介,来构筑家庭中的服务器、通用遥控器、家电(电视、空调等)及家政服务之间的通信网络。实现所有设备间的对等通信和信息的实时传输。此项目从2010年1月进行关键技术调研开始,计划花一年的时间对整个系统进行研究与开发,从而为用户提供基于电力线载波通讯的家庭网络系统。项目目标的描述成果:基于电力线载波通讯的家庭网络系统工期:时间从2010年1月1日12月31日成本:项目总投资为100万元人民币。里程碑计划 针对项目的目标要求,初步拟定该项目的重大里程碑计划,制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑
5、计划图。项目重大里程碑 系统联机调试完成系统联机调试完成通讯和控制器设计通讯和控制器设计完成完成课题任务书完成课题任务书完成上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下里程碑事件里程碑事件 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月 6月月 7月月 8月月 9月月 10月月 11月月 12月月 组织管理设计 该项目由技术中心负责开发,请结合技术中心组织结构,为实施该项目设计一个合理的组织管理机构,要求采用项目负责制的管理形式,统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。组织管理机构组织
6、管理机构 项目管理办公室 项目责任分配表项目责任分配表 F-负责C-参与J监督S批准 成本费用分析-工程预算成本 风险分析 分析项目实施过程中可能遇到的实施风险,并提出应对计划。风险管理 项目风险包括:技术风险:核心技术开发难度大、车体设计适应性、电池的性能指标能否达到要求、新技术方案是否合理等存在着风险,设计缺陷,后备措施不足 费用风险:费用分配合理性、单车成本的控制、项目总成本的有效控制、外协成本的控制。时间风险:工时估计、活动排序、外协进度、进度控制。人力风险:选人不当、关键人离开、个性差异、团队意识、技术观念差异。管理风险:外协厂家的选择问题、核心技术的控制问题及产权保护、机制不适应、
7、决策失误、过程控制不严、合同管理不当、采购控制。针对以上风险的应对措施:回避、减少、接受、转移、预防。风险管理的过程:风险识别、风险量化、风险评价、风险处置。项目状态分析与项目进展报告状态概括项目进度是否符合计划?最终交付期限?最终成本估算?与其他高层计划冲突的事件生产率交付合作伙伴,及其他。项目状态分析与项目进展报告需要注意的方面列出上次状态更新以来的日程推迟和问题列出所采取的纠正性措施说明日程表中的依赖关系确认您对下列问题的理解导致推迟或阻碍进展的问题问题未能预见的原因客户是否希望与高层领导者会谈 项目状态分析与项目进展报日程列出最重要的宏观日期确保简洁,不要因细节过多而分散注意力如有必要
8、,分发详细日程确保熟悉计划中的每个细节,以便回答问题 项目状态分析与项目进展报成本列出新的成本估算包含以前的估算理解这些数字差异的原因 -准备回答问题如果有超出预计的成本概括原因列出所采取的纠正或防范措施给出对未来开支的切实估算 项目状态分析与项目进展报技术列出已解决的技术问题列出急需解决的技术问题概括这些问题对项目的影响列出项目所依赖的不稳定的技术指出疑问的来源概述采取的措施和后备计划素质要求素质要求胜任力胜任力组织结构组织结构业务运作流程业务运作流程业务运作模式业务运作模式非财务目标非财务目标财务目标财务目标 中高层管理者中高层管理者 组织组织 战略战略动机个性兴趣知识技能经验客户内部经营
9、学习与成长素质评价素质评价职业化评价职业化评价绩效评价绩效评价二,中高层管理胜任力的重要性与位置举例:从组织特征出发 由于威尼斯的贸易和影响日益扩大,随之而来的保卫的必要性也日益增长,于是该城市在1436年建立了政府的造船厂,即兵工厂。兵工厂后来成为当时世界上最大的工厂,占有陆地和水面面积60英亩,雇佣一两千个工人。由于该兵工厂善于运用科学的管理手段进行控制,许多由于规模庞大而产生的问题都有效地解决了。举例:从组织特征出发经验:兵工厂的组织机构和领导工作部件的存储和严格的存货控制装备线生产部件的标准化严格的人事管理二,中高层管理胜任力的特征与位置 举例:猎头公司对中高管层的胜任力特征的调查数据
10、范围 举例:猎头公司对中高管层的胜任力资格的鉴别要求具有创造性决策能力,广博的见识与良好的职业道德,能够综观全局,及时准确地作出决策,使企业进入迅速成长的轨道;具有例外决策能力,高深的专业或专门知识与良好的直觉,果断且有效地处理非例常的突发事件;具有综合的经营管理能力与经验,能够智慧地解决经营管理过程中的重大或重要问题;能够科学地主持实施公司或某一事业领域未来经营战略且达成目标,并在实践中带出一支队伍的企业经营者。能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业系统的发展战略,并设计出符合战略要求的专业管理系统人才。或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展战略,并使公司的核心技术在行业内领先的人才
11、及公司核心技术的发明人。举例:猎头公司对高管层的胜任力资格的鉴别要求二,中高层管理胜任力的特征与位置 大公报2008年5月 大型企业职业经理人认证资格的品性素质要求的调查 首先通过分析美国、日本、香港的成功企业家的品性素质,提取关键品性素质特征,提取后做成问卷。问卷发放给全国400多名大型企业中高层管理者,让他们回答,作为成功者觉得这些品性素质,哪些对成功起了作用?前六项:事业心、自信心、坚韧性、果断性、责任心、诚实正直 二,中高层管理胜任力的特征与位置 大公报2008年5月 大型企业职业经理人认证资格的品性素质要求的调查 同时,也考察他们需要怎样的下属管理人员和基层员工:调查结果表示,他们认
12、为中低层管理人员能够发挥的胜任工作能力是:第一,以身作则;第二,乐于奉献、第三廉洁奉公;第四是事业心;第五是坚持原则,把这几项和职业经济人的比较,可以看出,他们的不相同取决他们的地位 基层:第一项是敬业爱岗59;第二项任劳任怨这是占40,第三项、第四项是并列的,是公正公平、合作共事。二,中高层管理胜任力的特征与位置二,中高层管理胜任力的特征与位置决策指挥职类决策指挥职类经营决策经营决策职种职种4 43 32 21 1团队管理团队管理职种职种4 43 32 21 1专业技术职类专业技术职类职种职种A A4 43 32 21 15 56 6职种职种B B4 43 32 21 15 56 6任职资格
13、管理系统(平台)任职资格管理系统(平台)新员工新员工首先进入专业首先进入专业技术职类某职技术职类某职种跑道种跑道有可能继续在本有可能继续在本职种中发展,也职种中发展,也可能转入另一相可能转入另一相关职种关职种有可能继续在本有可能继续在本职种中发展,也职种中发展,也可能转入决策指可能转入决策指挥职类的团队管挥职类的团队管理职种理职种有可能在团队管有可能在团队管理职种中继续发理职种中继续发展,也可能转入展,也可能转入经营决策职种经营决策职种 职位技能要求管理者目前所具有的技能吻合程度招聘招聘岗位说明书职位技能要求培训或降职二,中高层管理胜任力的特征与位置任职能力标准任职能力标准技能要素技能要素2技
14、能要素技能要素1专业技能专业技能专业知识专业知识专业经验与成果专业经验与成果技能标准技能标准技能标准技能标准技能标准技能标准可操作的胜任力标准举例说明可操作的胜任力标准举例说明(销售管理销售管理)专业知识专业知识 是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识,包括与本职工作相关的其他专业知识。环境知识环境知识 与本职工作相关的国家法规与政策;企业竞争对手基本情况;与本职工作有关的行业管理惯例;与本职工作有关的国际惯例;公司知识公司知识 企业制度与政策;企业组织结构及本部门的组织结构;与本职工作有关的各业务流程;企业文化。示例:销售管理人员必备知识要求(部分)示例:销售管理人员必备知识要求(部分)
15、专业知识行为标准环境知识公司知识效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会高层管理人员中层管理人员基层员工:重要责任:次要责任:重要责任讨论影响董事会和高管决策质量的要素影响董事会和高管决策质量的要素寻找适合的董事与高管高管的在职培养决策方法决策机制董事与高管的思想活跃程度激励与约束机制从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管,以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。家饭馆办公楼幼儿园咖啡馆购物中心草坪人们习惯于走近路:相当于遵守内化制度大路:相当于要求人们遵守的外化制度当制度与文化习惯相悖的时候,制度往往被违反,坚持这样的制度必然要付出相当大的成本u组织文化系统是组织活
16、动的基础,将长期影响组织效率,而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的;而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。外化制度总要与内化规则高度和谐才外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。有会发挥效用。寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制眼要看下去,手要缩回来。培养从系统中淡出的能力,着眼于变化的环境,这样才能形成远见,才能从整体上把握系统。太上,下知有之,其次亲而誉之,其次畏之,其次侮之。故信不足,焉有不信。犹兮其贵言哉!功成事遂,百姓皆谓我自然。老子道德经今天,我在他们面前是“大人物”;他们回到公司后,在员工们看来,他
17、们就是事实上的“大人物”,他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们,传递给远离杰克 韦尔其的人们。对这些员工来说,杰克 韦尔其可以说什么也不是。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是:在其员工所关心的范围内,他们就是CEO。杰克 韦尔其杰克 韦尔其自传真正的企业主“Business owner”可以离开他的企业一年多,当他们回来时发现企业比他们离开时更能赢利,而“Self employer”离开他们的企业一年多,等他回来时,企业已经没什么生意可做了,那么是什么导致了这种不同呢?简单的说,一位“S”拥有的是一份工作,而一位“B”拥有的是一个系统。罗泊特 T 清崎 富爸爸,穷爸爸寻找适
18、合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制 美国哥伦比亚大学的汉布瑞克(Hambrick)和福克托玛(Fukutomi)提出的总裁管理生命五季节模型寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制阶段阶段变化变化受命上任受命上任改革探索改革探索形成风格形成风格全面强化全面强化僵化阻碍僵化阻碍认知模式认知模式的刚性的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识职务知识知之甚少上升很快大体熟悉中速上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升信息源信息源来源广泛未经过滤来源广泛经过过滤来源变窄充分过滤来源较窄高度过滤来源狭窄高度过滤任职兴趣任职兴趣高高中
19、高中高下降中低下降权利权利弱上升中上升中上升强上升强失控不同的激励方式带来的效果存在较大差异 对高管人员的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度:短期物质激励、短期精神激励、长期物质激励、长期精神激励。从见效所需时间长短来考虑,物质激励可以在短时间内见效,而长期激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致,从而避免高管人呀的“短期行为”与“道德风险”。按按时时间间划划分分物质激励物质激励精神激励精神激励短短期期激激励励长长期期激激励励奖金分红提成年薪制员工持股在职消费提升荣誉称号资格、职称和证书度假进修按内容划分按内容划分股票期权见效所需时间见效所需时间短长寻找适合的人员高管在职培养
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- 浅谈 企业 中高 员工 胜任 结构 特征 及其 影响 因素
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