人力资源部门定位(新).ppt

1企业内部分享文件人力资源管理在企业的人力资源管理在企业的角色与定位角色与定位By肖心羽2017年4月北京2开篇语刘邦为什么能够取天下？刘邦为什么能够取天下？（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡雄楚霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力）之力）3企业存在的通用问题管理者角度老板很累，很忙，员工很闲，无事能人很累，很忙，庸人很闲，无事，是非无人可用，无人可信付出与回报的矛盾。员工角度想干事，无从下手；想提升，不知方向付出与回报不对等个人发展与公司需要不对等。4目录一、定义二、定位三、职能四、关系五、Q&A5定义u人力资源管理 指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬与福利管理；6、劳动关系管理。6着重于未来及战略着重于日常工作系统系统/流程流程人战略伙伴战略伙伴变革管理领导者变革管理领导者服务供给者雇员代言人雇员代言人四大作用四大作用7HR留选育用企业愿景与个人发展薪酬设计与管理福利设计与措施工作分析与安排部属的带领与沟通绩效管理与激励组织规划与岗位设计人力需求计划与盘点招募面谈与遴选人力盘点与职务设计训练需求与训练计划训练执行与效果评估四类范畴8五大功能获取整合保持评价发展人力资源9五大功能获取整合保持评价发展1、工作分析2、人力资源规划3、招聘与选拔4、使用企业文化信息沟通人际关系和谐与矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、团队的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性主动性创造性维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全健康舒适对工作结果、态度、技能以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留、等决策提供依据培训工作丰富化职业生涯规划与开发促进知识技巧和其他方面提高达到员工个人和企业共同发展的目的10六大版块人力资源规划与政策招聘与录用薪酬福利与激励员工发展与培训员工关系管理信息管理11六大版块人力资源规划与政策招聘与录用薪酬福利与激励员工发展与培训员工关系管理信息管理开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现，提供框架以帮助解决员工问题确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其他业务系统和流程的整合12人力资源管理在现代企业中的角色定位现代人力资源管理在20世纪90年代发生了深刻的变化，逐步从传统的强调专业职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变。现在的时间比重57年以前的时间比重保持人事记录15%22%审核控制12%19%人力资源服务提供者31%35%产品开发19%14%战略经营伙伴22%11%雷蒙德A诺伊等著，人力资源管理：获取竞争优势，人民大学出版社，2001.4，P513在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。人事部门与直线部门的关系服务性支援人力资源资料的维护、培训的提供等。咨询性支援基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。控制性支援14服务性功能的人事部门人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级中都有人事单位，均由各级直线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能。15控制性功能的人事部门这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度的直线部门的指挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全的指挥监督权，这种安排强调人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。总经理 行 生 人 销 产 事 经 经 经 理 理 理 生 厂 生 人 管 务 产 事 课 课 课 课16战略性功能的人事部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。171.隐性人力资源组织结构 这是企业早期所采用的人事管理的方式。在这种结构中,人事管理主要由业主或经理担任。这种企业没有规范的财务、人事和生产制度,一切由经理说了算。这时企业不会太重视人力资源管理,经理与员工之间由一种非正式的关系来维系,企业人力资源管理水平在很大程度上由业主或经理的人力资源管理哲学观点与个人作风决定。魏炜，李震，廖建桥，企业人力资源部组织结构探讨，科学管理研究，2001.6，vol.19 No.3182.直线式人力资源部组织结构随着企业的发展,人力资源管理在企业中变得越来越重要，出现了专门的人力资源管理部门。这类企业采用直线式管理,其人力资源管理职能往往归于企业的行政部门。这种结构一般在小型企业中较为常见。在这类企业中,人力资源管理对企业的成功与发展没有决定性的作用,人力资源管理往往停留在人事管理阶段。优点由于企业规模较小,经理可以较好地运用其个人的魅力去鼓舞每一个员工,使企业内部形成一种良好的协同合作氛围。企业人力资源管理方式灵活,一般关系融洽,管理中重视人的因素。缺点人力资源管理的某些职能如员工开发容易被企业忽视。此外,人力资源部往往不太受重视,更多的是从事例行的人力资源管理工作,如工资福利等的确定与发放,员工人事档案的管理等。193.直线职能式人力资源部组织结构国内外大多数企业的人力资源部采用的是直线职能式组织结构。这种结构的出发点就是将人力资源管理各类职能细分,各部门分管人力资源管理的一部分功能,这样可以使人力资源管理更加有效与系统,人力资源管理的职能能够得到更加充分的发挥。优点人力资源管理受到了较大的重视,人力资源部门成为企业的主要部门。在这种人力资源管理组织结构中,各类职能都有专人负责,有利于提高各职能的工作质量,人力资源管理的程序性与规范性大大增强。美国的-公司人力资源部组织结构缺点每种职能并重,缺乏按职能的优先级控制,难以协调。同时这种人力资源管理方式的横向联系不强,有时会与其它部门发生利益冲突。除此之外,人力资源管理的执行从最高层到普通员工所经过的层次过多,成本较高,效率较低。20北京北大方正电子有限公司的人力资源部组织结构图在事业部和大区的人事行政管理是矩阵式的组织模型,在北京地区事业部中,每个事业部设有一名人事行政经理,全面负责本部门人事行政工作。在北京以外大区中,每个大区设有一名人事行政总监,每个分公司设一名人事行政经理,而办事处不设专职人事行政人员。4.矩阵式人力资源部组织结构优点企业各部门可以根据本部门的情况,实行不同的人力资源管理策略。在这类企业中,企业经营策略的制定可以充分考虑人力资源管理的因素,并且可以降低企业人力资源管理的成本。缺点企业由一维控制变成两维控制,使部门管理与人力资源管理之间的冲突增多,协调工作量增加。矩阵式人力资源组织结构往往出现在“部门专业化经营”的企业中,包括产品专业化经营、区域专业化经营等,这时企业人力资源管理经营灵活,需要与各部门配合、协调实行不同的策略。采用这类人力资源部组织结构的企业一般对人力资源管理十分重视。215.网络式人力资源部组织结构（1/2）随着企业的进一步发展,特别是八十年代以来国际企业的出现,企业规模逐步扩大,子公司、分公司的数目增加,有些企业开始采用网络式的人力资源组织结构。爱立信公司人力资源部组织结构图爱立信拥有10万多名员工,遍布全球140多个国家,全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络,各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络,子网络下以区域为基础再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央,主要根据公司文化及战略思想,设计出统一的人力资源理念及政策框架。在爱立信人力资源部,各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通的信息交流,在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况,由本级网络相关人员成立项目组,组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作,每三个月正式聚会一次,共同研讨问题,最终拿出方案。方案经网络负责人确认后,由项目小组负责在网络单元内进行推介,不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。225.网络式人力资源部组织结构（2/2）网络式人力资源组织结构适合规模很大的企业,特别是适合国际企业。企业内部要有先进的内部通讯手段与沟通手段。各个单元之间可以更好地掌握市场动向,以适应瞬息万变的市场和环境,从而持续取得更快的增长和更佳的业绩。缺点n 机构重叠,造成资源的浪费,人力资源管理成本较高；n 人力资源管理受技术限制大,中小企业往往无力实施。忧点n 可调动各级人力资源管理人员的积极性与创造性；n 同时便于高层人力资源管理者总体把握企业人力资源管理状况,便于控制人力资源管理的执行。236.虚拟式人力资源部组织结构由于企业经营环境变得空前激烈,产品的更新换代越来越快,这样企业的经营风险也随之增大。不少过去“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化,于是为了在竞争中取胜就出现了虚拟式的人力资源部组织结构。这种结构可以发挥各个企业的专长,把各个企业的竞争优势结合在一起,更好地完成原先一个企业的所有职能。这种把人力资源部分职能交由其他企业进行管理的组织形式,就是虚拟式人力资源组织形式。美国企业人力资源管理职能虚拟情况调查表美国印第安纳大学的管理系教授斯考特 莱沃1998年1月7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查。调查企业包括把一项以上人力资源管理职能外包的小型企业和大中型企业(雇员从不足100人到12000人)。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同,外包的程度也不同,其中工资发放、福利、培训是三种常见的外包职能,而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现,小企业中把工资发放与福利职能外包的比例较高。246.虚拟式人力资源部组织结构 虚拟式人力资源部组织结构适合各个类型的企业,其优势在于把非战略性的人力资源管理职能外包,一方面提高人力资源管理的效率,享受规模经济的低成本,减轻企业的管理负担;一方面又分散了公司经营的风险。但是把人力资源管理的部分职能外包容易引起本企业员工的不满,也容易使企业的人才机密外泄。采用虚拟式人力资源部组织结构的企业一般把人力资源管理中核心的职能掌握在企业手中,而外包企业只负责完成前期工作或者例行的工作。魏炜，李震，廖建桥，企业人力资源部组织结构探讨，科学管理研究，2001.6，vol.19 No.325人力资源管理的四种角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程26人力资源管理的职责分担高层管理者的角色与责任从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者人力资源管理人员的专业化人力资源部门的角色与责任员工自我开发与管理责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。27人力资源部门应该履行的主要职责人力资源规划配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司35年的人力资源战略建立和执行公司的人力资源管理政策和制度组织结构设计和岗位设置根据公司发展状况，对公司组织结构进行设计和调整人员调配根据组织结构及人员变动情况，调配人员；优化公司的人力资源配置，提高公司人力资源的有效性人员招聘根据各部门用人需求，负责公司的人员招募，组织人员的甄选和录用培训开发制定员工培训计划，组织员工培训，组织培训效果评估绩效管理制定、监控和管理公司的绩效管理体系薪酬管理建立、实施和管理公司薪酬与福利体系员工关系管理建立公司和员工的沟通了解渠道和方法；管理员工的劳动合同企业文化建设组织对公司文化的提炼、传播，提高公司凝聚力人力资源数据库建设与管理建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息28现代人力资源管理职责分工直线管理人员直线管理人员n 除了指挥下属完成生产、销售等组织的基本目标，还要负责本部门具体的人力资源管理工作。n 直线管理人员的人事职权包括：人员的岗位调配、新员工的训练、改进员工的工作绩效、营造和谐的人际关系、解释公司政策与工作程序、控制劳动成本、激发下属的工作积极性、保护员工健康和改善工作环境等。人力资源职能管理人力资源职能管理人员人员n 被授予以协助和建议的方式支持直线管理人员实现部门基本目标。n 直线功能、协调功能、职能功能。提供招聘、培训、评估、奖励、调配人力资源等方面的技术咨询；处理保险、退休、休假等福利计划；普及国家各项有关劳动和人事方面的法律规定；处理员工申诉和劳资关系等。现代人力资源管理已经成为每一个管理者不可缺少的工作组成部分。29优秀经理做什么？优秀经理做什么？“一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力”Peter Drucker一名优秀经理的四大基本职责选拔人寻找合适的人，正确评价和定位提出要求做合适的事，目标管理和绩效考核激励他提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/她做得高兴培养他开发和提供发展机会这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。30直线经理与人力资源管理专职人员的分工职能直线经理的活动与责任人力资源管理专职人员的责任确保提供职务分析有关信息；人力资源计划；直接参与面试；决定人员的录用与分配职务分析书的编写；制定人力资源规划；做好招聘服务、咨询工作（如广告、材料收集与调查、配合直线经理的招聘录用、录用的信息发布、人员体检、合法性检查、劳资等相关法律的咨询与服务等等）开发组织员工培训；工作丰富化；给下属提供工作反馈信息；指导、帮助员工设计个人发展计划制订员工培训计划；为员工培训提供服务（如场地、器材、资金、后勤等）；帮助员工进行职业生涯规划；对管理者进行管理理论与方法（特别是人力资源开发与管理）培训。报偿直接负责员工绩效评估、工资、奖惩制度及其他激励措施的实施。绩效评估方法与制度的确定；工资、福利制度的制订；工资、福利制度执行与监督；员工福利及其他特殊需求服务。整合组织员工沟通；指导员工的合作与协调；冲突与处理；信息的收集与反馈。沟通制度制订；沟通渠道畅通保障；部门间的协调；信息的处理；企业文化的传播；员工组织同化工作开展；员工档案管理调控劳动纪律的监督执行；员工解雇、提升、调动、辞职的决策。员工调控政策的制订；直线经理调控决策的审核与贯彻；对直线经理实行调控；为离退休员工提供咨询与服务。31人力资源管理者的素质模型素质驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，它反映了可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。人力资源管理者素质模型旨在揭示优秀的人力资源管理者与绩效水平一般的人力资源管理者之间在个人特征上的差异。美国密歇根大学商学院对人力资源管理者素质模型进行研究：该学院课题组分别于1988年、1992年、1997年和2002年对全球数万名人力资源从业者及他们的非人力资源管理同事进行了访问，了解其素质模型岁时代变迁所产生的变化。2002年该课题组在北美、拉美、亚太、欧美等地站来的调查共获取7802份有效样本，参与者级别包括职员、经理、总监和总经理，行业涵盖了农业、医药化工、石油矿产、汽车、金融等各个行业，通过对这些样本的分析，得出了HR素质模型的五个主要领域：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术。这五个领域共包括15个要素。(“The New HR Agenda:2002 Human Resource Compentency Study”,“Human Resource Compentency Study”Project Report,University of Michigan Business School,May 2003)32密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型新一代HR的胜任能力业务知识个人可信度人际能力取得绩效沟通HR的实施员工管理学习组织设计测量与薪酬战略贡献文化管理战略决策快速变革由市场驱动的连续e-HR要成为优秀的人力资源专业人员，仅仅具备人力资源的专业知识和技术是不够的，比专业知识和技术更重要的是，能否参与到公司的战略层面，为公司的战略做出贡献；具备出色的沟通能力，在公司内外取得他人，尤其是其服务对象的信赖。33请看刘邦的自我总结请看刘邦的自我总结 夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也,吾能用之，此吾所以取天下也！项羽有一范增而不能用，此其所为我擒也！摘自史记.高祖本记34Thank you!Thank you!