经理人必备的招聘与选拔技巧.ppt
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1、Join Future企业经理人必备的招聘与选拔技巧1Join Future招聘选拔工作的意义 n(一)招聘选拔是一个组织人力资源形成的关键n(二)招聘选拔是人力资源管理工作中许多其他工作的基础2Join Future招聘选拔中的新挑战n(一)不易获得合适的候选人n(二)实际工作表现与面试的表现不一致n(三)录用的人员与职位要求不符或者与公司文化不能融合n(四)人员流失过快n(五)招聘成本过高3Join Future错误选才的代价 n(一)公司的业绩受影响n(二)公司形象受到影响n(三)影响士气n(四)间接的使竞争对手获利n(五)使应聘者的职业生涯受到不良影响n(六)给人力资源部的工作造成压力
2、n(七)牺牲了大量的招聘选拔成本4Join Future招聘选拔工作的基础-人力资源规划 n我们需要多少人?HOW MANYn我们需要什么样的人?WHATn我们将要在什么时候需要他们?WHENn我们将从什么地方获得这些人才的供给?WHEREn我们将如何获得这些人才?HOWn要想回答上面几个问题,我们所要做的一项工作就是人力资源规划。什么是人力资源规划呢?n人力资源规划,是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。人力资源规划的
3、目标是:确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构)。一方面,满足变化的组织对人力资源的需求;另一方面,最大限度地开发和利用组织内现有人员的潜力,使组织和员工的需要得到充分满足。5Join Future招聘选拔工作的基础 n人力资源规划通常包括三个方面的预测:n人员需求的预测;n组织外部人员供给的预测;n组织内部人员供给的预测。6Join Future人力资源需求预测的方法n1德尔菲法n德尔菲法也称集体预测法,是指管理层对影响组织某一领域发展的看法达成一致的结构性方法,是一种定性的预测技术。n用德尔菲法进行人力资源需求预测的实施过程是:n(1)作为人力资源需求
4、预测工作的组织者的人力资源部门向经理人们说明人力资源预测工作对组织的重要性,取得经理人们对这种预测方法的理解和支持。n(2)以问卷调查的形式,了解经理人对未来人力资源需求的分析评估。n(3)然后归纳意见后再反馈给大家,通过35次的反复,大家意见趋于一致。7Join Future人力资源需求预测的方法n2回归预测法n回归分析方法:根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析,即只根据整个企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法,它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素,一般是产量或服务的业务量
5、。n右表:某学校学生人数与教师人数变化表 根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化,可以得出一个一元回归方程,即:Y=0.1X 5 由此可以得出2001年的教师人员的人数约为105人。当然这只是一个粗略的估计,因为可能还有其他变量的影响。年 份学生人数(X)教师人数(Y)1991380321992450391993520461994580521995650591996720661997800741998890831999980922000110010420011200?8Join Future人力资源需求预测的方法n3比率分析n例如10名销售人员所完成的销售额是200万,那么平均每
6、个销售人员所完成的销售额就是20万。如果所要预测的下一年打算将销售额提高到300万,那么就需要增加5名销售人员。我们可以将销售人员的数量作为关键雇员的数量,根据销售人员数量与不同类人员的比例关系,如销售人员和行政人员的比率关系,预测销售人员增加时所需的行政人员增加的数量。例如,每5个销售人员需要配备一名行政人员,那么15名销售人员就需要配备3名行政人员。n比率分析的预测方法比较容易操作,但它的不足之处在于未考虑生产率的变化。比率分析假设的生产率是恒定不变的。9Join Future人力资源需求预测的方法n4散点分析n散点分析的方法主要是通过确定企业的业务活动量与所需人员数量两个因素是否相关来预
7、测企业未来的人员需求水平。n与回归分析法近似。n右图:对于一个城市的移动通信公司来说,它会在今后的三年内将基站的数量从现在的300个增加到l 000个左右,因此需要知道基站维护人员的数量增加多少合适。于是收集了来自其他移动公司的关于基站数量和维护基站人员数量的数据。10Join Future人力资源需求预测的方法n5生产函数模型法n简单模型 这一模型假设人力资源需求和企业的产出水平成比例关系。该模型可以用如下公式表示:nMt=M0(YtY0)n式中 Y0现有的产出水平;nYt未来时间t时的产出水平;nM0现有条件和生产水平对应的人员数;nMt未来时间t时的人员需求数。n简单模型假设的是产出水平
8、和人力资源需求量的比例一定,而事实上产出水平与人力资源需求之间的比例不一定是恒定的。n复杂模型 复杂模型是由人力资源需求的当前值和以往值以及产出水平的变化而确定的模型。与简单模型相比,复杂模型考虑了劳动生产率的变化,更具有实用性。该模型的公式表示为:nMt=(M0/Y0)Yt+(M0Y0M-1/Y-l)Ytn式中 M-1前一期的劳动力数;nY-1前一期的产出水平。11Join Future人力资源需求预测的方法n6劳动定额法n劳动定额法是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。具体的公式是:nN=W/q(1+R)n式中 N人力资源需求量;nW计划
9、内任务完成总量;nq企业现行定额;nR计划期内生产率变动系数。12Join Future编制人员预算 n我们运用各种方法进行人力资源需求的预测,根据预测的结果,可以编制人员预算。n人员预算是公司招聘工作的计划。一般来说,一年或者半年编制一次人员预算。人员预算有几个关键因素是必须要包括在其中的:n人员数量:需要招聘的人员数量有多少;n人员类型:需要招聘的人员是固定员工还是劳务协议员工,或者其他什么类型;n职位:需要招聘的人员是那些职位,并且需要提供职位说明;n时间:在不同的时间段需要多少什么样的员工;n薪酬预算:所招聘的人员的薪酬水平是怎样的。n 下面是某公司的半年人员预算表:案例XX集团的人员
10、预算13Join Future人力资源供给预测n人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求,对组织可以获得的人力资源状况做出预测,包括对外部和内部的人力资源进行预测。n外部人力资源供给的预测主要是对劳动力市场的情况进行分析,对可能为组织提供各种人力资源的渠道进行分析,对与组织竞争相同的人力资源的竞争性组织进行分析,从而得出组织可能获得的各种人力资源情况、获得这些人力资源可能的代价以及可能出现的困难和危机。n内部人力资源供给的预测主要是指对组织内部员工的情况进行分析,包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等,从而预测未来的一段时间内组织内部可以有多少员工稳定地保留
11、在组织之中,有多少员工可能会有发展和晋升的可能性。14Join Future招聘程序 提出招聘需求工作职责与任职资格描述获得招聘批准选择招聘渠道和方法获得候选人简历并面试第一轮选拔:用人部门经理进行面试第二轮选拔:评价中心测评讨论并做出初步录用决定确定工资入职体检正式录用决定并进行入职准备档案转移签订劳动协议15Join Future招聘程序n在这个招聘程序中,用人部门的管理者和人力资源部的招聘人员将共同参与,他们的责任将各有侧重。n用人部门经理的主要责任是:n根据业务计划制定招聘计划;n草拟职位描述和任职资格;n对职位候选人的专业或技术水平进行判断;n最终做出录用决策。n人力资源部招聘人员的
12、责任是:n帮助用人部门对招聘的必要性进行判断;n指导用人部门撰写职位描述和任职资格;n决定获取候选人的渠道和方法;n与潜在的候选人联络;n收集简历和应聘材料;n设计人员选拔评价方法,并指导用人部门经理使用这些方法;n主持实施评价程序;n为用人部门的录用提供建议;n与候选人确定工资;n帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续;n向未被录用的候选人表示感谢并委婉的拒绝。16Join Future面试的三个流程面试的盘外功夫招聘面试综述面 试 是 一 门 学 问 、一 门 艺 术 。17Join Future什么是面试?面 试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招
13、聘方和受聘方都能得到充分的信息,以在招聘中作出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。18Join Future面试的目标从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息,以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息。基于双方的互相适合作出招聘的决定。我 们 的 目 标?19Join Future面试的三个流程面试的盘外功夫招聘面试综述面 试 是 一 门 学 问、一 门 艺 术。20Join Future“50%“50%的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。”“我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好”“出 众 的 人 才
14、 不 能 保 证 公 司 成 功 ,但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功”招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招 聘 工 作 被 视 为 极 其 重 要,并 很 好 地 执 行。21Join Future面 试 中 可 能 涉 及 的 内 容面 试 内 容 无 论 多 么 复 杂,但 最 终 围 绕 价 值 定 位 展 开 的。“获 取”目 标 的 意 识 与 企 业 的 价 值 观 配 合 个 人 发 展 职 业 机 会 薪 酬 生 活 方 式 安 全 感 和 地 位 “付 出”业 绩 期 望 遵 循 价 值 观 和 文 化 敬 业 与 忠 诚 工 作 付 出
15、 的 时 间 和 精 力 地 理 位 置 差 旅 需 要 员 工 的 价 值 定 位从 个 人 角 度 看 个 人 与 公 司 的 隐 含 关 系 该 价 值 定 位 相 对 其 他 方 案 的 吸 引 力 决 定 了 公 司 能 吸 引 和 保 留 什 麽 样 的 人 才22Join Future由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式,谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提
16、问比结构化面试耗时时间长对面试人的技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘非结构式结构式特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面 试 方 法 的 分 类 面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种。23Join Future 姓名 申请职位 一、工作兴趣您认为工作(职位)包含什么?为什么要申请这一工作?您对薪资的要求是多少?二、当前工作状况您现在工作吗?是 否。否,您不工作多久了?为什么选择在家?您什么时候能和我们一起工作呢?结构化面试指导表一 举例24Join Future三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的,单位地址在哪里?
17、您的职责是什么?您当前的主管(或最后)的姓名?联系电话?对那份工作您喜欢什么?最不喜欢什么?您认为您最有成就感的一项工作是什么?四、教育背景您都接受过什么教育和培训?接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训?结构化面试指导表二 25Join Future五、业余活动业余时间您的爱好?能谈谈为什么您喜欢XX活动吗?六、主试者的特别问题七、个人问题您能适应公司经常出差的要求吗?您怎样看待加班(包括周末加班问题)您的优点是什么?缺点是什么?八、回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价,设计专门的面试报告表格结构化面试指导表三 26Join Future面试的方式
18、针 对 应 聘 者 的 角 色 以 及 岗 位 需 求 可 能 采 用 的 面 试 方 式 可 不 同。面试的方式具 体 描 述小组面试由一群(或组)主试者对候选人进行面试允许每位主试者从不同侧面提出问题,可以得到更深入、更有意义的回答这种面试会给被试者额外压力,阻碍一些信息的获取系列式面试由企业几个人单独对求职者进行面试由每一位主试者从自己的角度观察求职者,提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见,依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较,最后做出录用决策压力面试有意制造紧张气氛,以了解求职者将如何面对工作压力主试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题,使求职者处于防御境地,感到不舒服)若
19、求职者表示出愤怒和不信任,就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。注意三点:一是仅就工作需要,才采用压力面试(如营销员),二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。27Join Future面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一 请谈谈你的主要优点(结合应聘岗位)您的三个较其他应聘者为优的特点?您准备如何发挥你的个人才能?主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求 28Join Future 您最大的缺点是什么?您的三个主要缺点?较其他应聘者你的几个弱点?主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二29Join
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