中小企业推行绩效考核的思路.doc

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中小企业推行绩效考核的思路
绩效考核作为人力资源管理最重要的职能之一，但大部分中小企业推行都以失败而告终，很多人力资源经理都死在了绩效考核上，因此给绩效考核蒙上了一层神秘的面纱，认为绩效考核难，其实考核本身一点都不难，关键是缺少证据，随意打分，主观因素过多。绩效考核不是一个孤立的系统，它与公司战略、目标、组织结构、岗位职责、流程、制度、薪酬、企业文化息息相关。我们必须站在“如何用绩效考核促进企业的发展”的角度进行系统性思考，按照管理的普遍性规律逐步推进，方可成功，而不要急功近利，更不是一气呵成。当我们从企业管理这个“面”的规律性出发，推行不一定成功，但如果只从绩效考核这个“点”出发，推行肯定失败。
那么中小企业绩效考核推行应遵循什么样的思路呢？赵云阳老师建议如下：
1、梳理企业战略目标。从企业的角度出发，推行绩效考核的最终目的是实现企业的战略，否则推行绩效考核就失去了意义。企业的战略应包括企业愿景、使命、销售目标、人才及人员规模、市场前景及定位、产品品质要求、品牌建设、安全、风险控制等。中小企业的战略没有过于搞得太复杂，可由公司中高层管理者根据国家相关政策、客户群体、销售状况、管理状况等制定，要“源于实际、高于实际”，而不是悬在空中。我们的理想为什么不能实现，是我们的理想不现实。
2、设置合理的组织结构和岗位。
组织结构来源于企业战略，你有什么样的战略就意味着你设置什么样的组织结构和岗位，组织结构是地基，岗位的设置、流程、制度都来源于组织结构，组织结构一动就会动全身。因此，组织结构至少在三年内不会有大的变动。根据笔者的经验，中小企业组织结构设置一个层级或两个层级较好，这样能提高效率。组织结构和岗位设置的原则是“不能因人设部门，因人设岗位”，企业为什么要设置这个部门，为什么要设置这个岗位，能为企业达成战略目标起到什么样的作用，这是企业需要回答的，也是企业需要思考的。
3、设计管理流程
合理的组织结构和岗位设置是设计流程的前提条件，他们相辅相成，缺一不可。组织有什么样的目标，就意味着有什么样的管理流程，管理流程的作用是理清管理活动岗位与岗位之间先后顺序及权利，将责任与权利直接落实到岗位。中小企业管理流程一般不会超过100个。如：销售管理流程、品质管理流程、生产管理流程、采购管理流程、招聘管理流程、培训开发管理流程、绩效管理流程等。
4、设计作业流程
作业流程是对管理流程的细化，是具体业务活动开展的先后顺序及责任的界定。如品质管理流程，包括的作业流程有：来料检验流程、过程检验流程、成品检验流程、客户投诉处理流程、品质数据统计分析流程、品质责任追究流程等。流程图的检验标准就是：新手看三篇就会，否则就不合格。
5、设计职务说明书
职务说明书是职务性质、责任于权利、任职资格条件等内容的书面文件，也是岗位工作标准，即达到什么要求才能胜任该岗位，一个岗位对应一份职务说明书。应包括岗位所承担的工作内容、所对应的流程、做好的标准要求、做好的主观条件（知识、技能、学历、工作经验、身体要求、证件等）、做好的客观条件（公司人、财、物的要求）、未达到标准应承担的责任（扣分、罚款等）。
6、设计绩效考核制度
流程清晰了，职务说明书明了，设计考核制度相对比较简单。考核既要考核过程，又要考核结果，流程考核与KPI指标相对应。如与之相关的流程没有执行到位，就要扣分，考核要每天进行，而不是等到月底随意加分扣分，搞秋后算账，考核要讲究证据。因此，考核应一天一小结，月底总结就可以了。要想做好绩效考核，绩效管理更重要。
7、设计薪酬制度
从企业的角度出发，绩效考核的目的是发放工资奖金的需要，薪酬制度与绩效考核是联系在一起的。设计薪酬制度应遵循“让员工工资同企业效益同步增长、对内具有一定的公平性、对外具有一定的竞争性“的原则，具有了公开、公平、公正的考核，薪酬也应公开，而不是保密，当然，特殊情况还是可以的。
8、不断完善，通过绩效考核提高管理水平
考核的标准不是一沉不变的，而要根据企业人员的素质、企业目标进行相应的更改。绩效考核制度的设计不要追求完美，而应追求实用，适合于企业，那怕只考核一个指标，也要使其有效。
工具是死的，人是活的，绩效考核本身一定要讲究证据，让人心服口服，而不是凭主观意识判断。作为管理者，要通过协调、沟通、辅导，帮助被考核者达到目标，而不是不闻不问，以为有了绩效考核就可以万事大吉了。
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