麦肯锡-销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册.ppt

机密销售公司与分公司成品销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册库存管理流程实施手册初稿此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1Part:成品库存管理现状及成品库存管理现状及问题分析问题分析2资料来源：KJ集团库存数据(9月底)，销售报表(1-6月)分公司自有库存分公司自有库存/销售额销售额天数分公司当地总部库存分公司当地总部库存/销售销售额额天数分公司所在地库存分公司所在地库存/销售额销售额天数高平均低高平均低高平均低现状与问题1、KJ现有库存使用效率相对较差，表现为库存现有库存使用效率相对较差，表现为库存过高过高！32、库存的品种结构与销售周转情况不匹配，周转缓慢的机型库存量相对过大以XX分公司为例：销售台数仅占6%的机型品种（占机型总量的88%），却占库存量的31%：如T953S3、T2517B、T2530D等。详细情况见下页图表4资料来源：XX分公司成品仓数据销售库存情况销售库存情况(99年年4月月-10月月)机型，千台以平均每台1,500元估算，滞存成品的成本达3,539万元人民币，每月的资金占用成本约达7万元一些品种(如T953S3，T2517B，T2530D等)销售缓慢，但仍占用较大的库存同时大量的紧急要货造成库存管理混乱，客户满意度降低销售大于2,000台销售在500-2,000台之间销售小于500台机型销售台数平均库存台数26010076周转缓慢的机型XX分公司的库存周转情况53、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成品库存占压大量费用和资金品库存占压大量费用和资金以以XX分公司为例分公司为例按每台1，500元计，仅周转缓慢的机型积压库存的资金占用就达到3，539万元。上述被占用资金每月的资金成本约7万元。64、在库存积压的同时，紧急要货的情况又、在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，造成库存管理混乱，客户满大量存在，造成库存管理混乱，客户满意度降低。意度降低。库存积压紧急要货库存管理秩序混乱客户满意度降低7原因分析：原因分析：1、销售分公司无法提供准确的销售预测数据，造成大量随机要货。2、半年/年度的计划/预测工作不完善，导致生产与销售之间缺乏协调，紧缺产品供应不足，分公司要货申请常常无法得到满足 多要货、多库存以备不时之需。3、缺乏对分公司库存管理的考核机制 分公司随意要货，库存积压没有压力。4、缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充分。8第二部分：销售公司与分公司成品库第二部分：销售公司与分公司成品库存管理流程存管理流程流程原理流程原理9新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原因，逐项进行改进。因，逐项进行改进。新的销售公司新的销售公司/分公司成品库存管理程序主要从四个方面提出改进建议：分公司成品库存管理程序主要从四个方面提出改进建议：改进建议改进建议加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售预测数据明确的订单执行流程，销售公司接到分公司申请后,及时与生产协调确保分公司要货的有效执行引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系统进行跟踪、分析以及考核10新的库存管理流程应依据新的销售模式而定，新的库存管理流程应依据新的销售模式而定，新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。电电器器事事业业部部销销售售系系统统示示意意图图3.销售公司集中分公司要货申请后，根据库存、生产计划联系生产基地供货彩电生产基地彩电生产基地彩电生产基地彩电生产基地事业部事业部事业部事业部(财务部财务部财务部财务部)销售公司销售公司销售公司销售公司销售分公司销售分公司销售分公司销售分公司费用帐户费用帐户费用帐户费用帐户资金帐户资金帐户资金帐户资金帐户经销商经销商经销商经销商/零售商零售商零售商零售商1.事业部根据预算提供销售公司费用资金4.与财务部沟通3.事业部财务部沟通信息2.分公司根据销售预测定期提出要货申请1.事业部根据预算拨付分公司费用1.事业部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款资金流资金流信息流信息流货物流货物流6.分公司将销售回款补足流动资金后，按比例提取费用，并将余额转回事业部4.生产基地确认后供货(也可直供分公司)4.销售公司向各分公司按计划发货5.销售分公司与经销商/零售商开展业务，实现回款2.分公司与事业部结算，支付货款初步11对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行步推行“流动资金额度管理流动资金额度管理”，销售模式及，销售模式及成品库存管理流程的说明如下（以电器事业成品库存管理流程的说明如下（以电器事业部为例）：部为例）：第一阶段：事业部向销售公司第一阶段：事业部向销售公司/分公司提供流动资金及分公司提供流动资金及费用贷款费用贷款第一步：事业部根据彩电销售目标，周转速度目标等确定分公司流动资金额度 各分公司流动资金贷款额度的确定方法12第二步：同时根据预算向销售公司及各分公司提供日常经营费用（固定费用，促销费用，人工费用等）第三步：各分公司分别设立“流动资金帐户”和“费用帐户”，用于销售购货和日常费用支出第四步：事业部定期（每季）评估、调整分公司流动资金贷款额度13各分公司运营资金额度的确定方法各分公司运营资金额度的确定方法运营资金预算运营资金预算=分公司平均日销售额分公司平均日销售额 X（成品仓周转天数成品仓周转天数+在途周转天数）在途周转天数）成品仓周转天数为销售公司统一确定的目标，如30天在途周转天数为销售公司根据运转距离与运输条件确定的天数，如4天14第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现购销模式购销模式第一步：各分公司根据彩电销售目标（年度目标）、市场状况、客户回款、库存水平等预测销售情况（月度、季度的销售等）第三步：根据要货计划，同事业部财务部进行额度结算第四步：销售公司集中各分公司要货需求，联系彩电生产基地供货第二步：分公司根据销售预测，定期向销售公司提出要货申请第五步：分公司实现销售回款后，将购货成本转回资金帐户继续周转。销售利润分公司按比例提取，计入费用帐户其余利润转入事业部15第三阶段：事业部根据销售业绩进行结算，发放奖金第三阶段：事业部根据销售业绩进行结算，发放奖金第一步：第一步：事业部按年度核算销售公司经营利润，确定年度奖金总额事业部按年度核算销售公司经营利润，确定年度奖金总额第二步：第二步：事业部事业部/销售公司按相应的销售公司按相应的KPI指标（销售业绩、市场占有率、指标（销售业绩、市场占有率、销售网络建设等）向分公司发放奖金销售网络建设等）向分公司发放奖金16 正常库存管理流程正常库存管理流程17第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，提出要货申请提出要货申请程序程序 1.任务任务执行执行/主持主持人人如何操作如何操作时间时间/频率频率举例举例做出今后三个做出今后三个月的周销售预月的周销售预测测分公司销售分公司销售分公司市场经分公司市场经理理采用客户集合分采用客户集合分析的方法，进行析的方法，进行周销售预测周销售预测每周一之每周一之前完成前完成客户集合分客户集合分析方法举例析方法举例（下页）（下页）18客户集合分析方法的运用程序客户集合分析方法的运用程序1.2.3.4.5.6.任务任务执行执行/主持主持人人如何操作如何操作时间时间/频频率率举例举例收集客户信息 各销售人员 各销售人员对自己负责的客户的周产品销售信息进行收集周一上午销售员A：百货大楼电器专营店A，超市A做出销售预测 各销售人员 根据前面信息及其他信息，做出下三个月的周销售预测周一下午下页表一做出分公司销售预测市场助理汇总各销售人员的预测数据，形成分公司初步预测数字周二上午下页表二对初步预测数据进行讨论市场助理市场助理组织分公司经理，各销售人员一起，开会讨论预测数字，形成讨论结果，写成纪要周二上午下页表三对初步预测作出调整市场助理根据讨论结果，对预测数据作出调整周二上午下页表三形成分公司销售预测市场助理 市场助理将最终销售预测形成预测表，交给分公司产品会计周二上午下页表四程序程序19客户销售预测 XX年X月X日客户名称时间第一周第二周机型XXXX预计销售台数分公司销售预测 XX年X月X日机型台数时间A2991T2998第一周X月X日-X月X日)第二周X月X日-X月X日)销售预测讨论会会议记要参与人员主要议题会议结果分公司销售预测 XX年X月X日机型台数时间A2991T2998第一周X月X日-X月-X日)第二周X月X日-X月-X日)表一表一表二表二表三表三表四表四20分公司销售除运用客户集合分析法外，还可采用分公司销售除运用客户集合分析法外，还可采用综合因素分析法预测某一客户的销量综合因素分析法预测某一客户的销量1.2.3.4.因素因素历史销售历史销售情况情况数据表现数据表现如何收集数据如何收集数据某一客户历史同期某型号产品的销某一客户历史同期某型号产品的销售数据售数据该客户销售的季节变化该客户销售的季节变化利用分公司的销售数据库利用分公司的销售数据库利用市场调研报告（自己利用市场调研报告（自己进行或利用他人成果）进行或利用他人成果）销售变化销售变化趋势趋势 某一型号产品的市场容量趋势某一型号产品的市场容量趋势 某一客户的市场地位变化情况某一客户的市场地位变化情况 分公司销售占该客户销售比例的变化分公司销售占该客户销售比例的变化市场报告市场报告销售数据库销售数据库内部分析报告内部分析报告价格变动价格变动的影响的影响价格变化对某一产品销售的影响价格变化对某一产品销售的影响 本公司价格调整计划及影响本公司价格调整计划及影响 竞争者价格调整及影响竞争者价格调整及影响销售数据库销售数据库 本公司价格政策本公司价格政策客户客户/竞争对手访谈竞争对手访谈促销活动促销活动的影响的影响促销活动对特定产品的影响促销活动对特定产品的影响 本公司促销计划及影响本公司促销计划及影响 竞争者促销计划及影响竞争者促销计划及影响销售数据库销售数据库本公司价格政策本公司价格政策客户客户/竞争对手访谈竞争对手访谈21第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，提出要货申请提出要货申请程序程序任务任务执行执行/主持人主持人如何操作如何操作时间时间/频率频率举例举例计算分公司计算分公司安全库存量安全库存量计算分公司计算分公司定货量定货量汇总形成分汇总形成分公司要货申公司要货申请请产品会计产品会计产品会计产品会计产品会计产品会计按照相对简单的具按照相对简单的具有可操作性的方法有可操作性的方法计算安全库存量或计算安全库存量或按照标准方法计算按照标准方法计算安全库存量安全库存量分公司产品会计根据当分公司产品会计根据当前库存、安全库存和销前库存、安全库存和销售预测确定订货量售预测确定订货量 订货量订货量=销售预测销售预测+安全安全库存库存-现有库存水平现有库存水平编制、填写分公司编制、填写分公司要货申请表，分公要货申请表，分公司经理审定司经理审定每周二上午每周二上午每周二下午每周二下午每周二下午每周二下午2.3.4.XX分公司要货申请表（X年X月X日X月X日）机型 T2101T2102T2112数量359合计制表人：分公司经理：机型 现有 安全 销售 定货T2101T2102T211215108851010107359 库存 库存 预测 需求简单方法简单方法标准方法标准方法22*假设前置时间为两周计算安全库存时还可以采取一种相对简单的方法计算安全库存时还可以采取一种相对简单的方法预期的预期的每周销每周销量量前置时前置时间间*内的内的销售预销售预测测平均每周销量=10安全库存=第二最大值-(周平均销量 x 前置时间)19=39-(10 x2)周123456789101112.52013100533617629257.713231053839232335543232第二最大值举例23*一年以上的历史数据*客户服务水平由分公司经理每半年制定/调整一次，一般都95%在计算安全库存时，分公司产品会计需要收集多在计算安全库存时，分公司产品会计需要收集多方面的信息方面的信息信息信息/数据数据单位单位描述描述计算计算/统计方法统计方法数据来源数据来源销售预测销售预测误差前置时间前置时间波动历史平均销售订货量客户服务水平*台/日/台/天台百分比下一订货周期(周)内的产品(机型)销售预测数据平均每天的销售预测量相对实际销售量的标准方差递交订单到成品到仓之间的时间间隔前置时间长短的波动平均到每天的历史销售量每次订货量希望达到的客户满意度水平客户集合分析 (预测销售-实际销售)2 实际销售2成品到分公司仓时间递交订 单时间(主要是运输时间)前置时间2-(前置时间)2 n(n-1)历史销售*/天可以取销售预测作为订货量1-市场助理信息管理中心销售公司销售计划员信息管理中心信息管理中心市场助理分公司经理库存无法满足的量客户要货量nn24分公司产品会计根据每种产品分公司产品会计根据每种产品/机型的相关参数计机型的相关参数计算安全库存算安全库存产品信息产品信息机型：T2101销售预测第一周 第二周销售预测误差前置时间前置时间波动客户服务平均日销量SS=Kss x LT2xd2+error2xLT计算公式计算公式Gu(Kss)=(1-CSL)xQLT2xd2+error2xLTSS：安全库存Kss：误差调整示数LT：前置时间波动d：平均日销售error：销售预测误差LT：前置时间CSL：客户服务水平Q：订货量分公司产品安全库存分公司产品安全库存x年年x月月x日日机型销售预测(台)安全库存(台)T2101T2102T2112 25程序程序任务任务执行执行/主持人主持人如何操作如何操作时间时间/频率频率收集、汇总、收集、汇总、整理要货申请整理要货申请销售公司销售公司 销售计划员销售计划员汇总各分公司要货申请；汇总各分公司要货申请；按生产基地供货分布整理申请按生产基地供货分布整理申请1.2.第二步，销售公司收集整理要货申请，经核准第二步，销售公司收集整理要货申请，经核准后安排发货和生产后安排发货和生产举例举例每周三上午每周三上午沈阳沈阳北京北京黑龙江黑龙江牡康牡康核准分公司要核准分公司要货申请货申请销售公司销售公司 销售计划员销售计划员根据分公司库存动态、销售根据分公司库存动态、销售动态、生产基地的生产状况、动态、生产基地的生产状况、销售公司库存情况等因素，销售公司库存情况等因素，对分公司要货申请进行审核，对分公司要货申请进行审核，决定是否批准。决定是否批准。-批准同意，照要货计划安排批准同意，照要货计划安排发货：如果计划无异常；发货：如果计划无异常；-按照要货计划发货，但对分按照要货计划发货，但对分公司提出增加或减少要货的公司提出增加或减少要货的建议：如果要货计划未能反建议：如果要货计划未能反映出分公司库存与销售的情映出分公司库存与销售的情况，有可能导致积压或缺货；况，有可能导致积压或缺货；-平衡协调，压缩各分公司定平衡协调，压缩各分公司定货：如果某机型的定货总量货：如果某机型的定货总量超过生产能力又无法立即增超过生产能力又无法立即增加产量加产量每周三下午每周三下午26程序程序任务任务执行执行/主持人主持人如何操作如何操作时间时间/频率频率举例举例储运部按配货计储运部按配货计划组织发货划组织发货储运部储运部采用简单方法或标准方法计采用简单方法或标准方法计算安全库存水平算安全库存水平每周三下午每周三下午.设置销售公司安设置销售公司安全库存全库存销售公司销售公司 销售计划员销售计划员储运部安排发货储运部安排发货每周三下午每周三下午编制生产销售计编制生产销售计划划销售公司销售公司 销售计划员销售计划员根据销售公司安全库存、现根据销售公司安全库存、现有库存、要货计划等，编制有库存、要货计划等，编制生产基地生产计划生产基地生产计划每周四上午每周四上午共同讨论，确定共同讨论，确定生产销售计划生产销售计划销售公司销售公司 销售计划员销售计划员每周四下午每周四下午与制造部、供应部共同讨论，与制造部、供应部共同讨论，通过生产销售计划通过生产销售计划安排生产基地生安排生产基地生产产制造部制造部每周五上午每周五上午根据共同讨论通过的生产计根据共同讨论通过的生产计划，组织生产基地（分康）划，组织生产基地（分康）进行生产进行生产.简单方法和标简单方法和标准方法举例准方法举例生产量生产量=要货计划要货计划+安全库存量安全库存量-现有现有库存量库存量共同讨论生产共同讨论生产计划举例计划举例制定配货计划制定配货计划销售公司销售公司 销售计划员销售计划员根据按生产基地整理出的要根据按生产基地整理出的要货申请，对货申请，对XX基地的发货要基地的发货要求，该基地库存情况，形成求，该基地库存情况，形成XX生产基地配货计划生产基地配货计划每周三下午每周三下午配货计划举例配货计划举例.27*在正常库存管理情况下，各生产基地仓库的库存数加之计划完成生产量应能全面满足该生产基地所负责供货的各分公司要货申请销售公司销售计划员首先汇总分公司要货申请，销售公司销售计划员首先汇总分公司要货申请，编制配货计划编制配货计划XX生产基地库存情况生产基地库存情况 (XX年X月X日)机型T2101T2102T2112.(其中安全库存)200150150.库存量500300400.本周计划完成生产量(台)400100200.机型T2101T2102T2112.数量(台)11105.XX生产基地发货要求生产基地发货要求 (XX年XX月X日)机型T2101数量(台)11.分公司XX小计机型T2102.数量(台)10.分公司XX.XX分公司要货申请分公司要货申请 (XX年X月X日-X月X日)XX生产基地配货计划生产基地配货计划分公司XX.配货11105.机型T2101T2102T2112.填表人：填表人：分公司分公司 产品会计产品会计填表人：填表人：销售公司销售公司 销售计划员销售计划员填表人：填表人：物料部物料部填表人：填表人：销售公司销售公司 销售计划员销售计划员28销售计划员组织与制造、供应的沟通会议，确销售计划员组织与制造、供应的沟通会议，确定生产销售计划定生产销售计划时间：每周四下午参与人员：销售公司销售计划员(主持)制造部 供应部生产销售计划沟通会生产销售计划沟通会会议议程销售计划员向制造/供应回顾上周销售情况销售计划员提出下周生产销售计划制造、供应根据计划讨论实施进度和可行性销售计划员、制造、供应明确生产销售计划及相应的调整措施29程序程序任务任务执行执行/主持人主持人如何操作如何操作举例举例对分公司库对分公司库存水平的日存水平的日常监控常监控销售公司物销售公司物料部对销售料部对销售公司库存水公司库存水平的日常监平的日常监控控定期（每月）定期（每月）完成库存分完成库存分析报告析报告分公司库存分公司库存管理员管理员销售公司物销售公司物料部料部分公司产品分公司产品会计、销售会计、销售公司销售计公司销售计划员划员每日跟踪库存变动每日跟踪库存变动情况，填写三项记情况，填写三项记录表录表与分公司产品会计、与分公司产品会计、销售公司销售计划销售公司销售计划员及时沟通库存信员及时沟通库存信息息每日跟踪库存变动每日跟踪库存变动情况，填写三项记情况，填写三项记录表录表与分公司产品会计、与分公司产品会计、销售公司销售计划销售公司销售计划员及时沟通库存信员及时沟通库存信息息收集相关数据，撰收集相关数据，撰写库存分析报告写库存分析报告1.2.3.第三步，日常库存监控，调整库存水平第三步，日常库存监控，调整库存水平要货履行记录表要货履行记录表库存盘点记录表、库存库存盘点记录表、库存发货记录表举例发货记录表举例要货履行记录表要货履行记录表库存盘点记录表库存盘点记录表库存发货记录表示例库存发货记录表示例报告的样式和内容示例报告的样式和内容示例30库存管理的准确性和有效性依赖严格的日常监控库存管理的准确性和有效性依赖严格的日常监控要货履行记录要货履行记录(年年 月月 日日)机型 要货量 要货日期 到货日期 到货量 到货情况库存盘点记录库存盘点记录(年年 月月 日日)机型 库存编号 库存数 安全库存数 库存成本库存发货记录库存发货记录(年年 月月 日日)机型 库存编号 客户要货日期 出货日期 客户要货量 出货量 价格分公司库存管理员和销售公司物料部应每日跟踪记录库存变动情况，做到货帐一致，帐帐一致应充分利用信息系统进行有效的跟踪记录分公司库存管理员、物料部及时与分公司产品会计，销售公司销售计划员联系，提供库存信息31分公司产品会计和销售公司销售计划员应每月制分公司产品会计和销售公司销售计划员应每月制作一份库存分析报告作一份库存分析报告 分公司报告示例XX分公司库存分析报告分公司库存分析报告分公司库存周转情况分公司库存周转情况销售库存周转天数第一周 第二周 第三周 第四周当月发现的主要问题和原因分析当月发现的主要问题和原因分析建议改善建议改善/调整方法调整方法时间：每月时间：每月30日日制作人：制作人：分公司产品会计销售波动情况销售波动情况一 二 三 四 周预计销售实际销售缺货情况分析缺货情况分析机型库存结构分析库存结构分析周转缓慢机机型销售库存销售200台50-20050缺货次数缺货原因T210132紧急要货管理流程紧急要货管理流程33对紧急要货的界定：对紧急要货的界定：在正常要货时间（每周二下午）之外提出要货申请；在正常要货时间（每周二下午）之外提出要货申请；对已发生的要货申请作出修改、调整；对已发生的要货申请作出修改、调整；紧急要货的强度由紧急要货发生的次数和每次紧急要货的规紧急要货的强度由紧急要货发生的次数和每次紧急要货的规模（数量）共同决定；模（数量）共同决定；各分公司发生紧急要货的强度由销售公司销售计划员记录在各分公司发生紧急要货的强度由销售公司销售计划员记录在案，作为考核分公司库存管理的指标之一案，作为考核分公司库存管理的指标之一。34发生紧急要货时，销售公司销售计划员应做出发生紧急要货时，销售公司销售计划员应做出权衡，经销售总监审定后发货权衡，经销售总监审定后发货1.2.3.4.任务任务执行执行/主持主持人人如何操作如何操作举例举例鉴别紧急要货鉴别紧急要货销售公司销售公司 销售计划员销售计划员收到分公司要货申请，按前面原收到分公司要货申请，按前面原则区别是否紧急要货，如属于紧则区别是否紧急要货，如属于紧急要货申请，则填写紧急要货申急要货申请，则填写紧急要货申请，记录在案。请，记录在案。紧急要货申请表紧急要货申请表了解存货水平了解存货水平能否满足紧急能否满足紧急要货要货销售公司销售公司 销售计划员销售计划员查询库存水平，了解生产进度，查询库存水平，了解生产进度，看可否满足紧急要货要求。如看可否满足紧急要货要求。如无法满足，则记录缺货原因，无法满足，则记录缺货原因，填写缺货记录表填写缺货记录表缺货记录表缺货记录表制定紧急配货制定紧急配货计划计划1.如库存和生产能满足紧急要如库存和生产能满足紧急要货，则填写紧急配货计划表；货，则填写紧急配货计划表；2.如不能满足，则在各分公司如不能满足，则在各分公司之间进行平衡协调，然后填写之间进行平衡协调，然后填写紧急配货计划；紧急配货计划；3.如无法在分公司之间平衡调如无法在分公司之间平衡调配，则用替换机型代配，则用替换机型代 之，填写之，填写紧急配货计划表紧急配货计划表销售公司销售公司 销售计划员销售计划员紧急配货计划表紧急配货计划表程序程序报批发货报批发货销售公司销售公司 销售计划员销售计划员将紧急配货表报销售总监审批，将紧急配货表报销售总监审批，然后发货然后发货35紧急要货申请紧急要货申请分公司：XX 紧急申请时间：XX年X月X日机型要货量紧急要货原因可替代品种缺货记录缺货记录时间 缺货机型缺货量产生基地原因分析紧急配货计划紧急配货计划分公司数量 紧急要货量可供数替换机型时间：时间：表一表一表二表二表三表三36周转缓慢库存的处理周转缓慢库存的处理37缓慢库存对库存的负面影响缓慢库存对库存的负面影响4751824273235226069-429%SKU库存成本(百万美元)销售(百万美元)毛利(百万美元)3处理缓慢库存的处理缓慢库存的常见办法常见办法降价处理拆零投放到偏远市场重新制造成高档产品坏帐冲销国外企业举例周转缓慢库存38第三部分：库存管理考核指标第三部分：库存管理考核指标 39严格明确的考核指标是强化库存管理，保证人员严格明确的考核指标是强化库存管理，保证人员业绩的重要保障业绩的重要保障考核指标考核指标考核方法考核方法考核对象考核对象考核频率考核频率分公司分公司/销售公司销售公司库存周转天数库存周转天数销售预测准确性销售预测准确性前置时间波动前置时间波动紧急要货次数紧急要货次数库存报告的及时库存报告的及时准确准确平均库存水平平均库存水平/日平均销售日平均销售预测销售预测销售-实际销售实际销售 实际销售实际销售目标前置时间目标前置时间-实际前置时间实际前置时间实际前置时间实际前置时间每月紧急要货次数每月紧急要货次数库存盘点准确性库存盘点准确性库存报告提供及时型，分析准库存报告提供及时型，分析准确性确性分公司经理分公司经理销售公司销售计划员销售公司销售计划员分公司销售分公司销售储运部储运部制造部制造部/供应部供应部销售公司销售计划员销售公司销售计划员分公司经理分公司经理分公司产品会计分公司产品会计分公司库存管理员分公司库存管理员/物物料部料部分公司产品会计分公司产品会计/销售销售公司销售计划员公司销售计划员每季每季每季每季每季每季每月每月每月每月