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公司质量提升方案
目前，公司的产品质量虽然整体平稳有一定提升，但在某些方面还不尽如人意，不管是客户反馈，还是内部质量，都存在着一些问题。品管部作为品质控制和质量保证的专职部门，对质量的改进和提升责无旁贷，对存在问题做出分析及改进的方案如下
一、生产管理
1、生产部增加生产工艺工程师/技术员2人（黑坯车间1人、包装车间1人）
生产工艺工程师/技术员主要负责技术文件由技术部到生产部的转化、产品排线、现场布局制定、现场问题处理等。
现阶段我司的生产主要是由各车间主任负责，各车间主任虽然现场经验丰
富，但在文件转化、文件管理、现场合理布局、问题处理上还存在很多不足，需要具有专业技能的人员进行合理安排处理。
此外，技术部和生产部之间的衔接是存在问题的，也需要生产工艺工程师/技术员来衔接处理。
2、重新对生产人员进行培训，统一员工的操作方法，同时进行技能评定
现在我司的生产员工，对工件的认识不清楚，不良品的划分不清楚，操作技能不是很扎实，存在很多错误的操作方式，特别容易造成不良品、甚至报废，从而造成成本上的浪费。因此需要重新规范生产员工的操作方法，进行培训，使之对产品有清晰的认知，避免产品不必要的错误。
公司一线员工的技能是参差不齐的，有的员工对产品熟悉，技能扎实，在在生产过程中极少出现错误，而且他们还能及时发现其他问题，帮助公司减少损失，所以公司应该对一线进行技能评定，将这部分人员筛选出来，给他们适当提高一些待遇，留住这部分人的心，让他们与公司一同成长，为公司创造更多的效益。
3、生产管理者的技能提升
生产个车间主任和班组长是公司生产的直接管理者，他们自身技能的高低直接关系到整个生产水平。一个好的管理者，应该不只是注重出货数量、产品品质，还要合理安排人员，规划产线布局，优化生产工艺/流程，提高生产效率。而不能只靠增加人员来提高生产。
因此，应该对生产管理者定期进行培训（包括生产管理方面、品质方面、工艺流程方面、数据分析等），提高他们的认知，提升他们的水平，增加他们对生产管理的技能，更好地去管理生产。
此外，还需要生产增加数据分析的工作。各个车间的数据分析，是基于各车间本身的生产数据，包括他们的生产合格率，报废率，返工率等，这样生产能更好的了解到自身的问题点在哪里。
二、品质管理
1、品质部增加品质工程师/技术员1人，检验员3-4人
品质工程师/技术员主要负责现场质量跟进、生产改善追踪、协助品质主管处理现场问题，新产品的质量跟踪等。
目前品质部现有人员10人（创技），检验员8人，来料检验2人，黑坯车间转序检验3人，包装检验3人（包括朱宝军）。以目前公司的业务量和发展要求，检验人员的配备已经不足以满足正常的检验，所以现在的产品检验数量已经在减少了，特别是F系列和V系列产品的包装检验数量，其实是很不足的，每套F产品的检验时间基本上是在50分钟左右（从拆包装到外观检验、组装，再到恢复包装），电视柜更多，需要1个半小时，每天下来最多才能抽到5-10套进行检验，以现在的出货数量，其实是严重不足的；而黑坯车间V系列和F系列的出货量，每天都在70车左右，如果增加到13000套/周，出货将增加到100车以上，无法保证正常的巡线检验，问题点有可能不会提前发现，从而产生大量不良品，造成损失。所以需要增加检验人员，包装增加2人，黑坯车间增加1-2人。
2、对品质人员进行培训，统一员工的检验方法和标准，实行岗位轮换制
宜家的标准随时都在更新，技术部的各种技术变更也是不断的发出，这就要求品质人员要及时接收信息，并在生产中执行监督。
每个检验员的检验方式和可接受标准还存在一些差异，这需要统一起来，并传达给每一个员工，避免产生差异造成漏检。
此外品质部还要实行岗位轮换制。各车间检验员在长期同一岗位上工作，会产生疲劳感，容易产生惰性，从而极易出现漏检的情况，定期进行轮换，使每个检验员都在检验不同种类的产品，一直保持新鲜感，减少惰性，提升检验效率和正确性。
3、计量检测设备统一管理
目前公司的计量检测设备都是由各个部门和车间自己负责计划和管理，工具的一致性存在很大差异，这就造成生产一个标准，品质一个标准，技术又一个标准，对产品生产和检验产生不良影响，容易产生不良品，而且外审时也会存在纰漏，会被判定为不合格，所以一定要将计量检测设备统一管理，定期校验，保证工具的正确性。
三、技术管理
1、技术部增加技术开发工程师/技术员2人，现场技术员2人
技术开发工程师/技术员主要负责参与实施产品开发、研制工作、制定开发计划，编制完整的产品文件，汇同相关部门完成试生产，处理试生产中的设计问题，总结产品研发经验，持续产品的改进等。
目前我司的技术研发工作主要是由董工和郑工负责，依据去年的开发情况，该二人一直处于疲于奔命的状态，根本没有时间安心专注于产品的开发工作，导致去年的新产品开发工作不理想；此外公司是宜家的优先级供应商，会被重点扶持，后续肯定会有很多新品要开发，而开发部的主力人员只有董、郑二人，产品多了，他们也无暇顾及，从而就会出现很多问题，致使开发不顺畅，因此增加2名开发工程师，分担工作，分组分产品进行开发，提高开发效率，减少问题发生几率，使产品更有效的进行转化。
此外，技术部对生产现场的支持还是有些欠缺的，特别是黑坯车间，有很多问题不能及时解决，而生产也没有能力自己处理，就只能凭借全检来减少问题点的产生，所以需要增加2名现场技术员，协助生产处理现场问题。
2、制定设计和开发控制程序
技术开发工作之所以不顺畅，有很大一部分原因是没有明确的流程，各部门在开发阶段的职责分工不清晰。只有清晰的流程，各部门明确职责分工，才能让工作有效地进行。特别是在新产品开发阶段，就更能体现出这样的问题。
公司的新产品导入流程是空白的，而新产品导入时一直是由技术部在进行，品质部和生产部一直到“0 ”系列前才开始介入，技术部给生产部、品质部的相关信息少，这就造成在“0 ”系列生产时出现大量问题，最终导致在大货生产时的不顺利。
正确的流程应该是在接到样品开发任务时，技术部就应该组织各部门开会讨论，确认相关信息，技术部输出产品信息，各部门收集自己的相关信息（比如品质部收集类似产品出现过的问题点总结，生产部收集类似产品的生产工艺等），并将各种信息提交给技术部作参考。
进入产品打样阶段，生产和品质、采购相关部门要参与，特别是生产部，一定要由生产部进行样品生产，这样生产才能接收到第一手的信息和经验，为后续的“0 ”系列生产做铺垫。样品完成后，各部门要进行评审讨论，解决样品制作时发现的问题。
在“0 ”系列生产前，公司一定要有产品的试产，给生产多一次的适应机会，争取能更多地发现不足之处，及早发现，及早解决。试产后，再开会讨论，确定工艺、图纸、标准等。
“0 ”系列生产前，技术部一定要将相关技术文件、图纸和标准下发到各部门，各部门严格按照技术下发的相关文件进行生产。 “0 ”系列生产确认后，技术部再将问题点归纳总结，确认文件的最终版本。生产、品质、采购等部门接到文件后，转化成各种部门的相关文件，为大货生产做准备。这样层层下来，才能保证新产品导入的流畅性。
四、文件管理
1、编制文件、记录控制程序
目前公司的各类文件都是由各个部门自行编制下发的，没有形成有效的可控的管理，各部门的文件编号、生效日期、是否有效可控都是无法保证的，经常会出现使用错误文件的情况，所以要将编制相关程序进行统一编排。
2、成立文控中心，增加文控员1人
公司的文件，特别是技术文件都是电子版，而我们的有些部门是不怎么看邮件的，这就会导致有些时候，手里的文件其实已经不是最新版本的了，特别是生产部，一旦手里的文件不是最新版本的，那就会生产出大量报废品，给公司造成损失。因此，成立文控中心，公司所有的文件都由文控中心统一打印下发，加盖有效章和受控章，各部门在领取文件时签字确认的，并将手里过期的文件收回，统一作废，这样既可以保证文件的统一管理，也为ISO9000做了准备。
五、人力管理
1、增加新进员工的岗前技能培训和安全培训
公司新员工登记后，没有经过任何培训就上岗工作了。这样的新员工很容易在工作中产生错误，轻则产生不良品，重则会产生安全事故。其实在其它公司，新员工入职后一定会做很多培训，最重要的就是技能培训和安全培训。经过培训，让新员工了解到自己工作的内容和所需要的操作技能，并让他们对安全问题产生警示，时刻注意着安全生产。培训过后，还要对他们进行考核，不合格的人员不能上岗。
2、老员工的深造培训
时代在发展，社会在进步，我们也要跟上脚步，不能停滞不前，要随时接受新的思想，新的方法，提升自身的能力，更好的为公司服务。人事部门就应该随时接收各部门的反馈，同时收集社会上的相关信息，编制培训计划，定期给相关部门做相关培训，提升能力。
六、设备管理
1、制定设备管理程序
公司的设备管理是欠缺的。设备台账陈旧，设备保养计划缺少，维护保养的动作没有，这就使得我司的设备一直处在一种疲劳工作的状态中，发生故障的几率增大，一旦发生故障，就要停机检修，设备停机时间增多，设备使用率降低，生产效率降低。
设备不稳定，生产出来的产品就不稳定，出现不良品和报废品的几率也随之加大。所以要制定管理程序，明确职责，确定责任人和保养计划，随时检查。
2、增加设备维护人员3-4人
由于订单量加大，我司的生产一直处在持续运转中，生产设备一直处在高速运转状态，设备故障率增加，以现有的维修人员无法满足设备维护的工作，经常出现机器停止运行，无人修理的状况，设备的定期检修更是没有时间进行，所以要增加维护人员，保证设备维护的进行。
七、供应商管理
引入供应商定期评审机制
公司对供应商的要求是很低的，没有审核、没有定期评审，只是对供应商的产品质量进行抽查，合格入库，不合格退货，这样就对供应商失去了管控，供应商对我司的态度就会松懈，也就会出现来料质量下降，不利于我司的正常生产。引入供应商的定期评审机制，定期评定供应商的等级，并通过等级划分给予相应的处理，这样就可以督促供应商及时调整自己，持续保持一种警醒的心态，为提升产品质量做出铺垫。
八、不良品管理
1、使用不良品标贴区分不良品 ，划定不良品区
目前公司的不良品只是在挑选出来后放置在一边，再由专人二次区分。在二次区分的时候，由于没有标识，不能确定问题点的位置和类型，只能重新检验一遍才能确定、分开，这样既浪费工时，也容易造成混掺。使用不良品标签就会解决二次分拣的问题，也能把不良品区分开，避免混掺。
2、严格执行不合格品控制程序
现在出现不良品后，不论是外协产品，还是生产时产生的问题，生产会第一时间要求品质去解决问题，整个流程都是错误的，不合格品控制程序已经明确了各种处理方式，而且早已下发给各部门，只是大家并没有在意这个文件，这也是现阶段我司各部门的通病，不了解流程，不了解问题点处理方式，只是一味的凭感觉去处理问题，这就导致我司处理问题时的无序性。有流程文件，就应该严格按照流程文件去执行，这样才能更加有效的工作。
九、纠正预防措施
公司在生产过程中出现不良品时，往往只是挑选出来后就不再处理。这里所谓的处理是指后续的改善方案的提出和执行。品质部在要求各部门给出改善方案的时候，生产部和技术部往往都会推脱、拖延，品质再三要求时才会给出一些方案，但具体执行时，又会出现拖延甚至不做的情况。纠正预防措施控制程序中已经明确说明了各个部门的职责，品质部也已编制完成，后续的工作将严格按照纠正预防措施控制程序处理。

十、改善提案管理
为激发全体员工的创造力和想象力，综合每位员工的智慧和经验，提出有利于公司管理的改善、管理水平的提高及业务的发展，达到降低成本，提高质量，提高公司的经营水平，激励员工士气的目的，特制定本办法。本制度包含的主要内容有：组织及承办；提案的范围及内容；提案的处理；提案的审查标准；奖励。
具体实施细则和办法参照《工作改善提案制度》

综上所述，是我一点关于公司质量提升的看法，请领导审阅。

拟制：邵恒 2017-2-28