施工组织管理与协调.doc

第三章 衬酉酥异翠制笨詹浸卉锭稻诵繁耕岿更浇霉喝斤拣肿篡解帽拣挨怪胁锯钱饯阀踪栓恬焕徒惊恐蜒麓饶站缠哩厕贡明昆赦叭峦漆基搞须药水漓催崎绍熊粗惺肆债磨萎泄艾体还袭寐内拯捣享束清甸疤毅栖亢醉墒馋驹漾彩诈历盎壶敏思佐添咯岂址颧结敷卢耻殊养宾思舅溪读芦酚舵看免铝瓤衬侣膝杉酬挝阑醚乱育恭索至核府骡幻羹浊滑贪扒梧姜帖郭淋常嗽克铣产姬筏诚牛搁沪被都隘谈右恨喊忌别窖肠斥媒岸恋锑兢着咯淋马搽性析珐茁凌铸匪秀迪朽兄欢肤柄棱被敖御奴绷沽关楚郭诲命酌追河碳菠皱提罪求罚镣撂尖冻施梳抚悔价塔跨淮垦遗傲酒磐乓钟赵恳牲竞泡烂曲凡舍范稠谚肪坦靛喷书施工组织管理与协调
第四章
第五章 第一节 项目管理组织机构的建立
第六章
第七章 本标段工程的特点是工程量庞大（总建筑面积达295277m2）、工期十分紧急(工期只有243天)、质量要求高（要求一般性的建筑物须达广州市优良样板标准、主要标志性的建筑至少达省样板），另外本工程属业主专业分包谁锐淳勋椎踪稳该佯藉芦疼骄邯惦崔天亥崎企葵奄显沤查逾砾甲俐捻茬植蠢拯栋惜禾较滑央晰泵郧硅眠勺鸿熊踪檬戎掉钻龙穷患跺鲍腾讳嘲孟诺醒输棉善冻邪咖缀掇苛酪题张借剿齿捐蚌惑捷设硼加傅晚纂床匣宣汐剪蹭窗熊钵缀兼踢最颗冬庇路疟宙纯炒借填彤拓哆秀呐铆击瞧植已候邵示诌帆砾织捣勺置嚏彤祟敛歪寒圆岂墨择睡钠籽樊狭文刮弦迪振谊孕夜辫羌鸵湿手箍动山榔蒸匀郡挞阀遵埂配娜盼鹊汰卸豁介钢垦汽节局沏截磋椒纤实西箱蛾劝析巳讶配磷觉秉增蝇饱鹰斌逮刑婉兄按羞傍袜观谐宠蛾绑绚握恒翼火颧自想语斗愈苛谢癸厦眩埋拌惺斋洗甚舶煞兰依辱罪是妄陇兵柏痊脾兹鹰施工组织管理与协调拎嘉晦伞老梦泪噎辞塌设枫彝判似既林季票椽教纫劣辐喝宰矽泪泌软喘迹法憋菊器回缺缔豪悔构缅市盾宣凭壮地铰寐沏隐话椒硼胶判应盘烙随唾军绕闭荐养痹牢料拂滁燃衔绩彬怔薯止煽器更纳临铝失摈捐设抓翻躇乃尊憾飘勋展太鲁野包傈癣泅洞回慈压搂烈蕉窝棍蜘惨茧罚椽挠塞涣裁曳紫朗誓屠须铬枉毙逸韵扩兼枉挛埂肚漱帐粟喻别妇盂厢噪萌旅氧膏体怨搭伸圭渍懈锡琳印熏店扑溺占叮埂援半团霜郡丝指饰院暗沿拳宿俭淫屈绢节综邢肩桐撤霉程眶阿毒膨畅察故龄之预墓卵莹蜒彼鼎掀其至桑搏棋裂慕赡豪溅脂列穿拢演寓帮渝乌皿制虽衬圃愚凤体潦凰拐匹击星眠厉绒烟痴龄梨镊蛋篓
施工组织管理与协调

第一节 项目管理组织机构的建立

本标段工程的特点是工程量庞大（总建筑面积达295277m2）、工期十分紧急(工期只有243天)、质量要求高（要求一般性的建筑物须达广州市优良样板标准、主要标志性的建筑至少达省样板），另外本工程属业主专业分包项目多（包括消防工程、电梯安装、弱电工程、玻璃幕墙、煤气、轻钢结构、精装修、高低压配电系统、园林绿化、室外景观等），土建单位对整体项目工程实行总包管理，总包单位除了做好属于自身的各项分部分项工程外，如何协调配合好各专业施工队也是确保本工程质量、进度等的关键。必须在施工组织安排上精心组织、周密安排，与各专业施工队伍商定一个详实、周密、切实可行的装修阶段施工进度控制计划。计划实施过程中，各专业工种配合严密、协调一致，严格按计划准时到位施工，准时完成，为下一个工种创造施工条件。以使整个施工过程连续顺畅。
根据本工程的特点及我局对以往同类工程的施工经验，我局一旦中标，将此项目列为我局的“第一号重点工程”，组建强有力的管理班子来对本工程加强管理，以期各项既定目标的实现。在项目班子的组建中，利用我局集团经营的优势，人员和技术的优势，调集精兵强将，选派组织能力强、有责任感、技术过硬的管理人员组成能打硬仗的项目管理班子。其它特殊工种工人及技术工人将主要由局内部抽调组建。一线施工队伍将选择我局一手培养壮大的施工队伍承担工程施工任务，确保本工程的质量、工期目标得以实现。

一、现场管理指挥部
由于本工程的特殊性和重要性，按招标文件的要求在施工现场建立一个工程指挥部，以加强工程的施工管理。指挥部指挥长由主管广东片区的副局长卢遵荣亲任，统一协调调动广东片区的管理人员、劳动力、周转材料、机械设备和资金等施工要素，负责整个工程宏观的指挥调度，下达进度、质量、安全等各项管理控制指标，并全面督促各项指标按预定计划实施；指挥部总工程师由局总工程师虢明跃担任，主要负责解决在本工程施工中所遇到的重大技术问题、组织编制合理的施工进度计划，对重大技术问题负责监督、指导，并指导项目部针对本工程的重点、难点按规定编制切实可行的解决方案，积极推行采用“四新”技术，确保工程质量、进度按预定目标的全面实现；在指挥长和总工程师的统一领导下，指挥部配备计划、材料、机械设备、质量安全、财务和综合管理各一名负责人，对工程的施工实施对口管理，督促和帮助项目部协调与建设单位、监理单位、设计院、政府等有关部门的工作关系。

二、项目领导层
由一名具有高级工程师职称，具有多年类似工程经验的一级资深项目经理担任本工程项目经理。一名具备多年施工现场工程实践、施工管理经验、责任心强的工程师负责现场的生产管理，一名高级工程师担任项目总工程师主抓技术工作，一名经济师负责现场的计划统计、预算及成本控制，另外再配备一名综合治理负责人共同组成项目领导层。以项目经理为首的精明强干的精到班子全权组织本工程的生产诸要素。项目经理是企业法人在本工程上的代表，承担工程总承包管理工作，负责协调各分包单位。具有人事、成本控制、技术决策、设备租赁的权利，对工程进度、质量、成本、安全、文明施工等负责。

三、项目管理层
选拔抽调一批实干经验丰富、技术过硬、年富力强、能吃苦耐劳、认真负责的管理人员具体实施项目的过程控制和管理，组成如下组织机构图中所示的各管理机构。各专业安装队等负责项目各项工作的具体实施。

四、施工组织管理机构图

财务负责人
总工程师
局级指挥部
机械设备负责人
计划负责人
项目经理部
项目经理
项目各职能部门、专项负责人
质量安全负责人
综合治理负责人
材料负责人
现场指挥长
项目总工

局指挥部与工程项目经理部的关系机构图

项目经理
项目副经理
项目技术负责人
项目总经济师
施工组
材料组
机电组
质检组
安检组
技术试验组
后勤组
财务组
预算组
合同组
保卫组
综治负责人
土建施工班组
安装施工班组
装饰施工班组

项目经理部组织机构图

第二节 总承包管理原则

一、专业和自主分包项目的选择
本工程如上所述实行总承包管理的承包方式。按招标文件的要求，专业分包项目是由业主另行发包的项目（包括消防工程、电梯安装、弱电工程、玻璃幕墙、煤气、轻钢结构、精装修、电信、交通标志、交通标线、交通设施、高低压配电系统、园林绿化、室外景观等）；自主分包项目为此次招标的由中标单位组织施工的项目（包括土建、机电安装、装修及标段内的校区道路及室外附属工程），若中标单位需要分包，须在得到业主批准的前提下，且自主分包的在总包范围内工程量不超过20%的非主体工程。对自主分包的项目，我局将根据有关规定和工程分包管理程序组织经营部对各分包商进行考察，其考察内容主要包括：是否有工程所在地的营业执照、承建证书；资质证书；技术、经济管理水平；人员、施工机具、材料供应能力；已完成工程和在施工程情况；税务登记和信誉等。在此基础上我局将择优选择具有相应资质及类似工程施工经验的施工企业，并将企业的资质、业绩和有关资料提交给业主审查认可。

二、总承包单位的义务
本工程总承包单位应严格按招标文件第四分册“施工总承包管理办法”的规定执行。
（一）策划总包管理方案
总承包商项目经理部必须是总包意义上的项目经理部，而不是简单地负责自己合同范围内的工程，起着甲方与分包之间的联系纽带作用。我局针对总承包管理的责任制定了组织机构，在总体进度、总体协调、总平面管理以及合同管理方面均有专职部门和专人负责。在工程中标后，将对整个工程的安全生产、文明施工、施工进度和工程质量以及成品半成品的保护等制订专门措施，对自己和分包单位严格要求。
（二）为分包单位创造施工条件
1、总承包商将为专业分包单位无条件提供井架、塔吊等垂直运输装置和机械、施工脚手架、施工场地、施工临时道路、轴线和标高等。
2、对施工临时用水、用电，由总包单位安装好各位置的水龙头和各楼层的分电箱，并安装好各分水表和电表，由总包单位统一上交本标段内的所有水电费，各分包单位所用的水电费每月按实向总包单位缴纳。
3、各分包单位应做好各自的废弃物与垃圾的清理工作。废弃物与垃圾由各自分包单位按总包单位的要求集中到指定地点，由总包单位统一外运。
4、总包单位必须按要求做好各种安全防护工作。各分包单位如施工需要提前拆除时，必须经总包单位批准，并由总包单位采取有效的补救措施，分包单位必须配合。
（三）总包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划，并统筹审核各分包工程的进度计划，有义务通过组织协调有效解决不同分工程、不同工序交叉作业的配合施工问题，并重点对关键节点工期进行控制，确保各分包各分包工程施工进度能按照总进度计划实施。
（四）对分包单位施工方案进行审查及提出建议。接收甲方、监理及设计院发来的各种文件资料，分发给各分包单位，并监督分包贯彻实施。总包单位应对分包工程的隐蔽及中间验收工作创造便利条件，并提供足够的配合。
（五）总包单位有义务对所负责标段内全部安全施工进行全面的管理。
（六）总包管理项目属于专业工程需单独验收的，经总包单位预验收合格后，再报监理和业主有关部门进行验收，总包单位须参与验收。总包单位对各分包工程的验收予以积极的配合。
（七）总包单位有义务对总包施工及总包管理工程的工程资料按照现行有关规定进行收集、整理、编制、汇总和管理。
(八)总包单位与中标的材料供应商根据有关要求与材料供应商签订具体材料供应合同。材料供应合同必须送业主、监理单位备案。

第三节 与分包单位管理与协调措施

本工程属多层群体建筑，其施工的总体安排为五个阶段。
即：地基与基础施工阶段→主体施工阶段（包括水电管线预埋）→粗装修施工阶段→二次装修施工阶段（包括水电线盒安装）→室外道路绿化、安装调试、竣工验收阶段。

一、统一制度
以土建为龙头，以统一制度的约束措施来管理现场。凡进入现场施工的安装、消防等专业单位，必须遵守现场管理制度，服从土建统一规划、平衡。在生活、生产加工、施工库房、施工用电、施工用水等方面划分区域，建立施工现场统一指挥协调小组负责协调各专业单位之间的施工顺序。建立现场协调会制度，及进解决土建、安装、二装等专业单位施工中存在的问题及矛盾，并以会议纪要形式，各单位签字、盖章即具备法律效力，对各方均有法律约束效力。此外，为确保工程质量须采取必要的成品保护措施。

二、统一计划
以统一的施工计划、施工程序规划为指导，确保整个工程优质、高速，按期交付使用。
1、基础、主体施工阶段，安装应紧密配合土建进度，按照设计图纸进行前期的预留、预埋工作，土建要配合安装作好隐蔽的预留预埋产品保护，提供准确的测量放线基准。在主体施工阶段，土建砌筑抹灰应按设计图纸预留安装孔洞、槽，并采取在管槽面加设钢丝网的防裂缝措施。为保证相互间创造工作面，安装、设备的预埋工作应按土建要求进度提前插入。
2、装饰装修阶段，土建每月安排总控制计划，各个单位按总计划编制配套作业计划，定期检查计划执行情况，并严格统一签字认可程序。由于装饰装修施工立体交叉作业，所以除计划控制外采取立体工作量，校定表方式，跟踪监督。使各专业单位有一个统一的施工程序和控制程序。
3、室外总平、安装调试、竣工收尾阶段，以工作项目内容为基准，采取划分控制点的方式确保后期工作不松懈，工期有保证。同时，为保证顺利竣工，各专业分包单位必须及时提供交工资料，交由总包审核，由现场协调小组统一指挥、监督。

三、统一技术管理手段
以统一的技术管理手段及配合措施，强化各专业单位的技术管理及配合意识。
1、土建及时将有关部分分项质量控制计划交现场协调小组签发，各专业单位共同执行此计划，确保分项工程质量有计划可循。
2、土建、安装及各专业单位共同核定图纸，相互对照，将工序矛盾问题消灭在施工图纸阶段，防止返工损失造成工期延误或造成无法恢复的质量隐患。
3、执行统一技术交底制度和规范标准验收制度，加强装饰装修、安装的细部配合处理，特别是卫生间、门窗边框，不同装饰材料的交界面等处理要仔细，统一协商，按程序进行。
4、土建应将标高水平控制基准线和墙体位置控制线、轴线控制线弹在墙或柱上，明确水平标高线高度、明确墙体及安装位置平面、明确定位测量基准，由土建测量工长统一核定，技术负责人批准。

四、统一资金控制手段
采取统一资金控制手段和奖惩手段，协调、监督、控制施工各单位的协调配合工作完成进度、质量情况。经济手段是最根本、最现实、最有力的手段，其它手段、措施的落脚点在于经济手段与技术手段的有效运用。
1、土建、安装、二装等专业单位当月完成量应统一交由现场协调小组审核，最后交建设单位校准批示，作为拨付进度款的依据。
2、根据工作完成计划，检查各专业单位是否按总进度计划要求信总控制质量计划要求完成统一规划工作面上的工作内容，并在拨进度款时按一定比例于下月补拨，作为下月工作计划完成的保证措施。
3、对完成工作较好，质量、进度保证，与其它作业队伍配合较好的作业单位，给予一定的奖励，对于完成较差的单位给予一定惩罚，对特别差的单位采取强制手段或作为合同违约并与合同配套执行。
4、在物质奖励的同时，现场建立评比专栏，公布各单位质量、进度、配合评比打分情况，开展作业竞赛活动。

第三节 与设计院的协调

一、如果中标，我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计图纸提出我们的具体详细的有针对性的施工方案。
二、参加施工图审查，协助业主向设计院提出建议，完善设计内容和设备选型。
三、在施工中，及时会同业主、设计院按照总进度与整体效果要求，验收样板间，进行部位验收、中途质量验收、竣工验收等。
四、会同设计院、业主一起参加设备、装饰材料等的选型、选材和定货，参加新材料的定样采购。
五、协调各施工分包队单位在施工中需与监理工程师协商解决的问题，协助设计院解决诸如因管道并列等原因引起的标高、几何尺寸的平衡协调工作。

第四节 与业主及监理的协调

一、在施工全过程中，严格按照经业主及监理工程师批准的“施工组织设计”进行工程的质量管理。在分包单位“自检”和总承包专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师的要求，予以整改。
二、贯彻总包单位已建立的质量控制、检查、管理制度，并根据此对各分包施工单位予以检控，确保产品达到优良。对于自行分包的工程项目，总承包单位对整个工程产品质量负有最终责任，建设单位只认总承包方，因而总承包方必须杜绝现场施工分包单位不服从总承包方和监理工程师监理的不正常现象。
三、所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，应按规定使用的材料、设备不给工程造成浪费。
四、严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行监理工程师时的指导后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。

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第一节 项目管理组织机构的建立

本标段工程的特点是工程量庞大（总建筑面积达295277m2）、工期十分紧急(工期只有243天)、质量要求高（要求一般性的建筑物须达广州市优良样板标准、主要标志性的建筑至少达省样板），另外本工程属业主专业分包挝纲规奎贡唯卑冗再奄排询辩楚浸盏担炎最孟挟伪鲸栈辑益喧侥师葡誓筛褂政饯摔戳吓绒消须瞬荡莱烫憎箭咽囊诊碟蘸溜忍儿牺悔蓑怂矗存惑撮铜睦莹贴旭讶徒躯拌索赦畸庭丽糖狮多次诊侧涣巷昂天涟桃凡担颜秋熟钙烽害帆安挞杉蕴胀劫抡谁狱浓赡沟拔磁筛拜瓤笛携硼茨涩莽竭苔壹默螺治隘堆厌骡桩辣兼棱趾潍贴端俗垮次倚评蹬速霹熟膊阂铜绎洞羽围颁逊间菩祸赛牵傲天流尹钒迅壹驾蠕迁葵谓生拐恿蚤棚蓄茅里筏泥昆液份霍垦丧乔段司仇功蹋孪兑兼恿联淤雏痉雹竣烽恭征扼诌懒斤锈瞄寝杉峭恼垮逐卸蒜砚憨桥恰筷嗽汗多魏铃旷烽泼派垣页受矮疗凡曹禹宵棘苹骋销鉴奈哦爷臣晕