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透过上市公司数据解读国内IT供应链走势

    虽然各IT上市公司上一财年的财务报告在吸引眼球方面远不如达芬奇的画作，但其间隐藏的“密码”却同样令人渴望破解。在诸多的“密码”中，“管理”是最核心的关键词。这也难怪，在市场竞争白热化、利润空间超薄化的今天，如果不向管理要效益，那商家肯定会被淘汰出局。
　　虽然都在谈管理，但对于不同类型的IT渠道商，其所指却差别很大：对于分销商来说，管理的核心所指是对自身随意性的制约和对下游合作伙伴的监控，库存管理、应收账款管理等日常运营工作是他们最关心的；对于方案商来说，管理的核心所指是资源(尤其是人力资源与知识产品)的重复利用；而对于零售商来说，管理的核心所指则是更好地跟厂商对接。当然，三者之间也是存在一致性的，即降低经营成本、提高单位产出。
　　分销商：就是“顶雷”的？
　　刚刚过去的一个财年可谓国内上市分销商表现比较差劲儿的一年。炎黄物流、和光商务两家不但主营业务收入下降，且出现巨额亏损：炎黄物流亏损3.7亿元，和光商务亏损1.8亿元；另外，数码网络旗下信诚科技的主营业务收入也出现大幅下降的情况。信诚科技是山东、江苏、辽宁等地联想产品的区域分销商、惠普产品国内总代理、华为网络产品国内总代理，数码网络持有其98.75%的股份。上一财年，信诚科技主营业务收入为9.36亿元，下降20.23%。
　　特别值得关注的是，朝华集团虽然主营业务收入增长21.06%，可净利润是负2.75亿元。
　　与去年一样，绝大多数公司的毛利率又有所下降，包括只做企业级产品、定位为增值分销的方正世纪(其收入占方正数码总收入的95.48%。方正数码的财报显示，上一财年，方正世纪的毛利率由9.1%下降至5.9%。
　　上一财年主营业务收入增长幅度最大的是清华紫光，为34.32%。这是紫光各项业务增长的综合反映，紫光分销业务的增长幅度并没有那么大，为23%——当然，这一数字仍然是国内各公司中最大的。
　　神州数码刚刚发布上一财年财报。财报显示，神州数码去年营业额只增长了8.26%，为历年来之最小值。但毛利率有所提升，由上上财年的6.58%提升到了7.66%。
　　国外四家分销商的营业额均有两位数增长，其中ECS与Synnex的增长率还高于所有国内公司。英迈国际与Techdata两大巨头也表现不俗，这是它们的营业额在经过一波大幅下降之后首次出现强劲反弹。
　　特别值得注意的是Synnex，其各项管理指标大都高于国内分销商。Synnex目前隶属于联强国际集团，从其表现应该可以知道联强国际的管理水平。有消息称，联强国际马上要以统一的公司形象全面进入中国市场——其实1年多前其就开始在上海建运筹中心，Synnex也早已以方案商的身份进入中国市场，联强国际的另一家关联公司雷射去年的营业额据说已超过100亿元。这会给国内分销业带来什么？
　　应该说，外资对于国内IT分销商的压力早已存在，外资分销商都是跨国作业，甚至是全球布局、运营，他们不但有资金优势、规模优势、成本优势，还有上游资源优势——因为他们与许多国际厂商有长期合作的历史，且成效显著。国内大分销商如何与他们竞争？
　　当然，这并不是鼓噪国内分销商们要如何如何，有时候一动不如一静，“比谁气长”。
　　【独家观察】
　　这是国内上市IT分销商首次出现大面积亏损，IT产品分销业务的高风险性集中显化。
　　炎黄物流、和光商务、朝华为什么会出现亏损？答案有两个：
　　一是库存跌价和应收款坏账计提。朝华集团在年报中分析亏损原因时称：“外部竞争环境日趋激烈，产品利润大为压缩，导致出现‘费用、应收账款、存货不断升高，利润不断降低’的三高一低现象；2004年应收款余额较大，公司因此增加了坏账准备计提比例。”朝华集团还称：“公司不得不放缓业务发展速度。”朝华“IT产品与服务”的毛利润是6.68%，在各分销商中算是高的，其亏损的主要原因是管理不善。和光商务的状况与朝华集团基本一样。和光商务在年报中称：“2004年初，经营环境受到国家宏观调控影响，公司业务运作遇到了前所末有的困难。公司立即采取了以盘活现有资产为核心的策略，推出了快速回收应收账款、积极清理长期库存、调整销售中的商务政策、加强资金使用的计划管理、适当压缩经营规模等应对措施。”2004年和光商务的毛利率大幅下降，从2003年的11.19%降到了5.42%，应该是这一策略的反映。
　　二是违规担保的大额计提。炎黄物流在年报中对亏损的解释是：“违规担保等引发的涉诉案件以及还贷付息等问题带来的巨大资金压力已严重影响公司的正常经营。为托普集团相关企业计提了大额资产减值准备，造成3.73亿元的亏损。”炎黄物流去年主营业务收入只有630多万元，居然亏损3.73亿元，违规担保之害可见一般。
　　应该说，分销商是供应链各环节中最容易出事的商家类型，这是由分销商自身的职能或曰价值决定的。分销商最基本的两个职能是物流组织与资金调配，说白了就是吃货、放账。吃完的货得想方设法把它“压”下去；下家没那么多钱，就得放账；账放多了，资金回不来，就得向银行借，可借钱需要有人担保——你让人家保你，你自然也得保人家。结果是担保额越来越大、库存越来越大、应收账款越来越多。这是分销商的宿命。
　　国内IT产业发展历程足以印证上述判断——在IT业里蒙事骗钱的绝大多数都是分销商。这次阅读年报，记者又发现了一个事例：软件商交大博通由于开展分销业务，被骗6776万元，计提坏账准备，使管理费用同比增加1199.90万元，最终导致净利润同比大幅下降87.12%。可见IT产品分销业是高风险行业，分销商需要比厂商、零售商、方案商具有更高的管理水平，做分销商的门槛并不低，需要不断地加强管理。
　　这一点也为绝大多数分销商认同。在年报中，他们都大谈管理，如紫光的年报称：“公司推行精细化运作，强化预算管理和考核，降低了各项费用和成本支出；以信息化手段带动产品品质和服务质量的提升，注重应用创新和客户需求的深度挖掘。”
　　方案商：“傍大款”才行？
　　除了托普软件等个别公司由于战略失误、机会主义、盲目扩张、恶性炒作等经营情况恶化外，总的来说，上一财年，国内上市方案商的经营基本正常，各项财务指标没有明鲜变化，多数为微幅下降。
　　由于研发投入、人工成本高，所以方案商虽然毛利很高，但盈利能力也不甚令人满意，当然还是要比分销商强一些。
　　一些方案商仍没有完全走出业务集中在某一行业、受行业景气度左右的羁绊。比如恒生电子，受2004年国内证券行业不景气的影响，主营业务收入虽然增长了23.94%，净利润却下降了38.35%。
　　同分销商的情形一样，上一财年，各方案商都明显加强了管理，意在控制前几年因为盲目扩张所导致的成本大幅上升现象。
　　但与分销商不同，对于方案商来说，加强管理主要不是针对存货和应收账款而言的，因为软件与IT服务的成本很低，库存跌价并非特别要命，且由于面对的是最终用户，应收账款方面的风险也要小一些。对于方案商来说，加强管理的着眼点是指降低各种人员费用，因为它在方案商的支出中占有极大的比例，包括研发、销售、项目公关等。
　　交大铭泰是个典型的例子。2004年，交大铭泰的经营成本及行政费用大幅上升81.5%，其中销售费用、研发费用和行政费用分别上升81.3%、34.2%和101.2%，导致公司大幅亏损。
　　降低人员费用最好的办法是对人力资源与知识产品进行重复利用。从财报上看，方案商的举措有两个：一是工程产品化，二是业务集约化。前者以中软为代表，后者以华胜天成为代表。
　　中软在其财报里称：“公司组织开发行业应用开发平台和整合平台，有计划地进行技术体系平台的搭建，形成在行业应用及系统集成技术领域的复用。”这一举措明显提高了公司的工作效率。
　　清华同方应用信息系统本部2004年也有类似举措。他们认为系统集成市场正在从以硬件集成为中心向以软件和IT服务为中心全面转型，系统集成商正在向硬件集成、独立软件开发商、IT服务商等细分方向发展。为此，他们提出了“工程产品化、产品方案化”原则。在年报中，清华同方写到：“公司在报告期内推出了基于J2EE的‘ezONE易众业务基础软件平台”。其一方面可以对多年来公司系统集成项目经验进行高度整合，进行产品化开发实现技术资源共享，降低公司各业务单元软件开发的复杂性和成本；另一方面可以作为独立的软件产品，进行二次开发和集成。更为重要的是，该平台在一定程度上优化了公司的资源配置，再造了业务流程，使得公司的业务定位和盈利模式更加清晰。”
　　华胜天成是电信行业方案商。虽然2004年电信行业IT投资与往年比基本没有增长，且市场竞争越来越激烈，但华胜天成仍保持了高速增长的势头。这是因为其采取了集约化的扩张方式，使得成本得到了有效控制。华胜天成在年报中称：“对传统业务的有效管理以及对新业务、新行业的积极拓展是公司收入增长的动力。2004年，公司取得了‘交通银行IP电话’、‘建设银行全国呼叫中心’等金融企业的通信项目。”在电信市场呼叫中心领域多年的作业经验和知识积累使得华胜天成在进入企业通信市场时非常顺畅，成本费用增长率为38.48%，小于主营业务增长率。2004年，华胜天成主营业务收入增长了38.93%，扣除非经常性损益后的净利润大幅增长62.87%。
　　还有一个发现让记者非常感兴趣，即浙大网新以方案商的身份成为机电总承包商。浙大网新在年报中称：“伴随着信息技术与应用深入到各个行业，‘COMPUTER+X’的以信息化带动工业化的发展模式创造了大量新的需求，以IT应用技术为核心的环保业务便是其中之一，电力、交通、水利、能源等企业对其有大量需求。浙大网新依托浙江大学在机械与能源学科方面的积累，通过与国际知名企业的技术合作，成功进入了烟气脱硫行业，成为中国机电工程总包的领先者。公司相继与一些电厂签订了大型烟气脱硫工程项目合同，总金额达15.66亿元。”
　　浙大网新的举动提示我们，不能片面理解IT技术与应用，就像在家用产品市场上“IT因子”最终会侵入到家电与通讯产业里一样，在企业产品市场上，“IT因子”同样会向自动化领域全面浸透：汽车、环保、物流、楼宇信息化、高速公路等，都应该是方案商的用武之地。
　　【独家观察】
　　国内方案商为什么做不大？
　　去年，记者就曾表达过对IT服务业的基本看法：IT服务业不会是一个市场集中度很高的行业，至少不会像台式电脑、外设产业那么集中，因为服务产品是个性化的，而非标准化的。还有一点需要指出，IT服务业应该是一个层次性非常强的行业，即大型服务商服务于大型客户，中型服务商服务于中型客户，小型服务商服务于小型客户——就像结构合理的银行(也属高端服务业)体系应该分为三个层次：综合型大银行、城市银行、社区银行。IT服务业的这一特征恐怕要比银行业更为明显，因为它一直就是一个全球性的产业。
　　记者认为，国内方案商之所以做不大是与这种市场主体结构密切相关的。只有大型用户才能催生出大型方案商，换言之，方案商的规模是受服务对象规模限制的。国内企业小而分散，方案商想做大很难。
　　与分销商、零售商等不同，对于方案商来讲，规模并不特别重要，重要的是找到与自己门当户对的服务对象，与之共生共存，别弄得大不大、小不小。小也能活得特滋润，速达就是一个例子，去年其收入只有5873万元，纯利却高达3200万元。
　　随着我国入世各项承诺的进一步落实，尤其是金融业的全面开放，必然会带来企业兼并、收购、重组的高潮——目前国资委正在进行的对国有资产的战略性重组即其是前奏——会催生一批真正意义的大型企业集团，同时政府部门采购的集中性也有不断增加，其带来的市场主体格局的变化必然会对方案商群体的进一步发展产生深远的影响。当然，西部大开发、振兴东北、金融业务多元化乃至于混业经营、3G启动与数字电视普及、流通业现代化——对方案商也都是利好消息。
　　零售商：不跟中间商玩？
　　这里的零售商指的是国美、苏宁等大型3C卖场。
　　上一财年，国美与苏宁的主营业务收入均大幅增长，毛利率也随之上升，规模效益日益明显。年报显示，2004年，国美主营业务收入增长35.17%，苏宁增长50.94%——这是上市公司数据，只占国美与苏宁业务的一小部分。据商务部商业改革发展司统计表明：2004年北京国美电器有限公司实现销售收入238.7886亿元，同比增长34.3%；苏宁电器集团实现销售收入221.0764亿元，同比增长79.6%。国美的毛利率从上上财年的8.1%提升到上一财年的9.8%；苏宁的毛利率也同比微幅增加1.18%至9.76%。(详见表三)
　　从年报可知，对国美和苏宁来讲，3C概念已基本落地。年报显示，虽然旨在“在繁盛地区出售高档消费电子产品”的开设小型数码连锁店的计划进展不顺，但2004年国美的数码产品销售收入仍有不小的增长，已占到其整体销售收入的8%，电脑占4%，通讯产品占15%，三项加在一起共占27%。苏宁在这方面稍微逊色一些，数码与IT产品销售收入为5.45亿元，占主营业务收入比重为5.98%；通讯产品为17.3亿元，比重为19%，两者合计比重约为26%。
　　当然，也应该看到，国美与苏宁目前的运作模式并不十分健康，他们并不像沃尔玛那样是靠出售连锁经营特许权盈利的，也不完全是靠管理出效益——诚然，在国内企业中，他们已经做得很好了——而是靠进店费、店庆费等买路钱盈利的。年报显示，2004年后三个季度，国美经营总收入为364百万港元，其中来自供应商的促销收入、管理费收入、进场费、上架费合计为2.34亿港元，而国美同期的净利润不过3.53亿港元。苏宁在财报中也透露：“报告期内为供应商举办促销活动、提供产品现场展示、进行产品的市场推广而收取的相关费用有所增加，导致其他业务利润较去年增长了125.68%。”其所对应的绝对数字是3.62亿元，而苏宁2004年税后利润总共也就1.81亿元。换言之，靠常规收入苏宁是亏损的——当然，没有这些费用他们肯定不会像现在这么“玩”了。
　　在此有必要提一下国美与苏宁和厂商直接对接的意愿，因为一些IT产品大分销商特别希望通过与大型3C卖场进行合作来保住自己的江湖地位。
　　不能说没有合作的可能，IT商品很多，厂商的渠道模式也是多样化的，如果是全国总代理制，零售商自然要与分销商合作。但从根本上讲，两者肯定是不合拍的。这一点在国美与苏宁在财报中表现得再清楚不过了。
　　年报显示，苏宁去年11月与海尔成立“联合经营推进公司”，“全面创新家电零售商与上游制造企业的整合模式，以产品对接、人员对接、流程对接，全面推进供应链管理的深化整合，形成家电产业链的无缝对接。”另外，在2005年展望中，苏宁表示，“要加快与供应商的供应链整合、流程对接、人员对接，推进B2B项目的实施。”
　　国美更“独”，在财报中，其对销售独家型号产品的好处进行“渲染”，“公司去年大量销售独家型号产品，包括厂商提供给国美的供国美首先销售的新品、国美设计的特定规格的产品、以及多项其他安排。这部分产品收入占2004年后三个季度总收入的20%左右，一般毛利率较非独家产品高，对公司毛利率有相当贡献。”年报还显示，目前，国美从厂商处的直接采购已占共总采购量的80%。与苏宁一样，国美也要更好地与厂商对接。“今年，预计投资1500万元改进ERP系统：设立存货监察机制，更有效地辨别流动缓慢的存货，并作出必要的修正；与供应商的资讯科技基建相联，使供应商可监察其产品在本集团门店的流动情况；改善网上基建，缔造更佳的网上购物经验。”
　　【独家观察】
　　一些大分销商希望与国美、苏宁等大型3C卖场合作，愿望是好的，但从以上描述可知，其多半会是一厢情愿——在IT产品大分销商与他们的关系中，博弈的成分应该更多一些，前者必须应对后者的挑战。这种挑战并非源于两者的直接冲突，而是零售商做大了必然会导致渠道扁平化程度的提高。
　　显然，面对这种挑战，大分销商最好的应对措施是整合小型零售商。
　　实际上，零售商的整合有三种方式：
　　其一，以批发商为核心构建连锁分销网络。由批发商将独立的零售商组织起来，批发商不仅为零售商提供各种货物，还在许多方面提供服务，如销售活动的标准化以及商品采购、库存管理、物流配送等方面的支持。
　　其二，零售商自愿合作组成分销网络。网络成员通过“零售商合作社”这一商业实体进行集中采购，共同开拓市场，共同进行广告策划。成员间最重要的合作是集中采购，这样可以获得较大的价格折扣，所得利润按采购比例分配。
　　其三， 建立特许分销网络。
　　三者中效率最高的是特许分销网络，即真正意义上的连锁，但显然，无论是直营店还是加盟店，在国内IT市场上并无长足发展的可能。中国地域太大，各地区发展不平衡，其无疑会削弱连锁的效力，连锁最大的优势就是一体化，可国内的市场环境使一体化无法实现。
　　零售商联合采购的可行性也不大。据说，上海百货零售商做联合采购使进货成本降低了一半。但那是百货业，IT零售商大都规模很小，“龙无头不走、鸟无头不飞”，散兵游勇的，如何组织？而且零售商联合采购还得解决物流、仓储等问题，需另行投资，弄不好就把省下来的钱又搁里边了。
　　就目前国内IT市场的状况看，最可行的应该是以批发商为核心打造连锁分销网络：有人牵头，容易形成相对统一的规范与管理，且采购、物流、仓储等问题都能依靠现有资源得到解决。记者认为，这才是大分销商发展的最佳路径。当然，实施中肯定会遇到这样或那样的问题。
　　日前，讯宜已推出了一个这样的计划，非常值得关注。

-全文完-