施工管理要点.doc

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实施期:设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备、保修期项目管理实施的途径通过项目的策划（不是决策期策划）、项目控制项目管理的主要任务使项目的三大目标（费用、进度、质量）得以实现决策阶段的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制项目管理的类型业主方（是核心）投资方、开发方、咨询公司、监理施工方施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方建设项目总承包方设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包 2.项目各参与方项目管理的目标、任务、涉及阶段 参与方利益涉及阶段目标任务业主方服务于业主的利益涉及整个实施阶段项目的三大目标投资目标是指项目的总投资目标进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标三管三控一协调其中安全管理是最重要的任务设计方项目的整体利益和设计方本身的利益涉及整个实施阶段主要在设计阶段设计的三大目标及项目的总投资目标三管三控一协调设计成本及投资控制供货方项目的整体利益和供货方本身的利益涉及整个实施阶段主要在施工阶段自身的三大目标三管三控一协调建设项目工程总承包方项目的整体利益和工程总包方本身的利益涉及整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标注意P6特点（基本出发点和主要意义）三管三控一协调总投资控制和总承包方成本控制施工方项目的整体利益和施工方本身的利益涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标二建考试必过群 1311913323.施工总承包方与施工总承包管理方的比较施工总承包方施工总承包管理方承担任务的方式任务的执行和组织的总的责任一般情况下，不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调与分包的合同关系自行分包是合同关系有可能与业主指定分包签约一般情况下，不与业主指定的分包签订合同,由业主直接签订相同点都是对现场分包实施管理的第一责任人，都对现场分包承担相同的组织协调、管理的责任2020施工管理的组织（重点）1.系统目标及组织影响系统目标实现的主要因素组织、人、方法与工具 组织是决定性因素控制目标的措施组织、管理、经济、技术 组织措施最重要2.组织论研究三项内容组织结构模式反映部门、人员指令关系、是相对静态组织分工反映工作任务分工和管理职能分工、是相对静态工作流程组织反映各工作之间的逻辑关系、动态关系3.组织工具 （四个图）（两个表特征表达的含义矩形框的内容作用项目结构图 P8直线连接矩形框（树状图）WBS反映项目的所有工作任务注意：P11项目结构分解应参考因素3个有利于、2结合、2考虑项目所有工作任务是项目结构编码的依据注意：P12项目结构图及其编码是编制投资、进度、质量等编码的基础 组织结构图P13单箭线连接矩形框反映系统中各组成部门之间的(组织)指令关系注意：P13-P15三种组织结构模式工作部门是组织结构编码的依据描述组织结构模式合同结构图P13双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系各参与方是合同结构编码的依据工作流程图P23单箭线连接矩形框菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作是工作流程编码的依据描述工作的流程组织注意：P23工作流程组织包括3个 三种组织结构模式的比较 P13- P15特征指令源传递的特点适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个矛盾的指令源一个上级可有多个下级(直接和非直接），一个下级可有多个上级（直接和非直接）不适合大型组织系统线性组织结构是国际上常用模式十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的一个一个上级可有多个下级(必须是直接的)，一个下级只能有一个上级不适合特大工程， 矩阵组织结构较新型组织结构模式指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以事先约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上两个表编制步骤反映的内容相同点工作任务分工表 P18首先对管理任务进行详细分解然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务明确主办、协办、配合的部门 每一个任务至少有一个主办工作部门物业运营部参与整个实施反过程1.都是组织设计文件的一部分2.项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表3.需要视工程进展做必要的调整管理职能分工表 P20首先对管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）进行详细分解然后明确项目经理、各工作部门或各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能更清晰、严谨(不足以明确管理职能时，可辅以管理职能分工描述书 P211030 施工组织设计的内容和编制方法 1.施工组织设计基本内容工程概况施工部署及施工方案合理安排施工顺序、确定主要工程施工方案施工进度计划反映最佳施工方案在时间上的安排施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排主要技术经济指标衡量组织施工的水平、对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价2.三类施工组织设计比较类别编制对象内容比较（逐步细化）施工组织总设计整个建设工程项目是战略部署、是指导全局性施工的技术和经济纲要三类都有：各项资源需求量计划单位工程施组和施工方案都有各项资源需求量计划工程概况及施工特点分析三类措施单位工程施工组织设计单位工程简单工程，一般只编施工方案、施工进度计划和施工平面图分部分项施工组织设计特别重要、技术复杂（深基础、无粘结力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破）3.施工组织设计的编制程序编制程序注意1.收集资料、调查研究2.计算工程量3.制定施工总体部署4.拟定施工方案5.编制施工总进度计划6.编制资源需求量计划7.编制施工准备工作计划8.施工总平面图设计9.计算主要技术经济指标不可逆转的顺序（三步）：拟订施工方案 编制施工总进度计划 编制资源需求量计划可根据具体项目而定，往往可以交叉进行的：施工的总体部署和拟订施工方案1040建设工程目标的动态控制1.项目目标动态控制的工作程序动态控制的工作程序（3步）项目目标动态控制的核心目标进行分解（确定计划值） 实施过程中动态跟踪控制： 收集项目目标实际值 定期比较 纠偏 如有必要调整目标(原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现)定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现目标偏离采取措施纠偏 2.项目目标控制的纠偏措施 组织措施任务分工、职责、调换人员、调整工作流程、组织结构、会议协调管理措施调整管理的方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划应用、价值工程方法应用、索赔必过群 131191332 经济措施和资金有关技术措施调整设计、改进施工方法、改变施工机具3.动态控制方法的应用 程序（目标分解、动态跟踪、必要调整） 控制周期进控制度比较的工程内容应一致（定量数据比较）1个月 (重要项目一旬或一周)成本控制实际值与计划值的比较（定量数据比较）内容包括：合同价、投标报价、成本规划、实际成本、工程款支付1个月质量控制质量目标包括施工质量、材料、半成品、成品、设备二建考试必过群 1311913321050施工方项目经理的工作性质、任务和责任(重点1. 项目经理执业定义、合同约定条款项目经理执业定义我国国际上是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人项目经理是一个工作岗位(由施工企业聘请决定)建造师是专业人士的名称并不一定是(大多数不是)企业法定代表人在工程项目上的代表人项目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位合同示范文本GF-2013下有关项目经理条款履行职责的条件有注册执业证书、签订劳动合同、社保证明、每月在现场时间不得少于合同约定天数不得同时担任其他项目的项目经理二建考试必过群 131191332 更换项目经理承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人发包人要求更换项目经理、承包人接到通知14天改进、否则再次接到更换通知起28 天内换人特殊情况项 目经理授权，提前7天报发包人批准2.项目管理目标责任书制定、编制依据 目标责任书制定项目实施前由项目经理与法定代表人或其授权人协商制定 目标责任书编制依据项目合同文件、 组织管理制度、 项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标 3. 项目管理规范下 项目经理的职责、权限项目经理的职责1.项目管理目标责任书规定的职责2.主持编制项目管理实施规划、并对项目目标进行系统管理3.对资源进行动态管理4.建立各项专业管理体系并组织实施5.进行授权范围内的利益分配6.收集工程资料、参与工程竣工验收7.接受审计、处理项目部解散后的善后工作8.协助组织进行项目检查、签定和评奖申报工作项目经理的权限1.参与项目招标、投标和合同签订2.参与组建项目经理部3.主持项目经理部工作4.决定授权范围内项目资金的投入和使用5.制定内部计酬办法 6.参与选择相应资质分包人7.参与选择物资供应单位8.在授权范围内协调与项目有关的内外部关系9.法人授予的其他权力4.项目经理的责任管理责任在工程施工中处于心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任处罚责任由于主规原因、或工作失误有可能承担法律责任和经济责任政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任B区5中等 中度极小很大PqD区23A区C区14轻度1060施工风险管理（重点）1.风险概念、风险等级确定、风险区域划分风险是指不利事件或事故发生的概率及损失的组合重大2.建设工程施工风险类型 组织风险人员、能力、知识、经验经济与管理风险资金、现场防火施设的可用性及数量、合同、计划工程环境风险自然、水文地质、气象、火灾、引起火灾和爆炸的因素技术风险施工方案、工程物资、机械、设计文件3.风险管理流程风险识别收集项目有关风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告风险评估分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级风险响应对策风险规避、减轻、自留、转移及组合风险控制对风险实施动态监控、记录、并提出预警及控制预案1070工程监理的工作任务和方法 1.监理工作的4个特点 服务性提供的不是工程任务的承包，而是管理服务科学性用科学的思想、组织、方法和手段从事工程监理活动独立性在组织上和经济上不依附承包商、材料和设备供应商公正性在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益2.质量管理条例中有关规定建筑材料、构配件和设备未经监理工程师签字不得在工程上使用，不得进入下一道工序的施工 拨付工程款、竣工验收未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收3.安全管理条例中有关规定、监理在工程各阶段工作内容安全管理条例中有关规定按强制性标准审查施工组织设计发现存在安全隐患，应当要求施工单位整改、情况严重的，应当要求暂进停工，并及时报告建设单位、施工单位拒不整改或不停工，监理应当及时向有关主管部门报告监理工作内容施工准备阶段审查分包资质、参与设计单位向施工单位的设计交底、审查施工组织设计、对重点工程部位的中线和水平控制进行复查施工阶段核验测量放线、审查材料、设备、构配件质量证明及四新论证材料、审查施工单位安全组织机构、安全生产章制度的建立及专职安全人员的配备情况竣工验收阶段审查竣工验收申请、编写工程质量评估报告、组织工程预验收、参加业主组织的竣工验收4.监理工作的两个文件编制依据编制主体审批编制内容监理规划监理大纲、监理合同、标准、设计文件总监主持监理单位技术负责人在第一次工地会议前报业主监理工作目标、内容、制度、程序、方法、措施监理实施细则监理规划、相关标准、施工组织设计、专项施工方案专业监理工程师主持总监理工程师专业工程特点、监理工作流程工作要点5.旁站监理的相关内容旁站监理概念是对施工中的关健部位、关健工序的施工质量实施的全过程现场跟班的监督活动旁站监理实施规定施工企业需在施工前24小时书面通知监理机构旁站监理记录的要求需要旁站监理人员及施工企业现场质检人员的签字，否则不得进行下一道工序施工 旁站监理人员权限发现施工企业违反工程建设强制性标准行为时，有权责令其立即整改，发现有可能危及工程质量的，应及时报告监理工程师或总监理工程师，由总监下达暂时停工令2Z102000 施工成本管理(27分左右）重点2010建安费的组成与计算(重点) 1.施工成本管理的时间段、目的时间段 从工程投标报价开始，直至项目结算、保修金返还为止，贯穿于项目实施的全过程更完整好资料尽在2015二建考试必过群 131191332目的在保证工期和质量要求的情况下，把成本控制在计划范围内，并寻求最大程度的成本节约2. 建安费的组成与计算按费用构成人工费（工人）工资（计时计件、特殊、加班）奖金、津贴补贴 区分企管费的3.6.7.10.材料费(施工耗费构成永久)原价、运杂、运耗、采购保管（采购、仓储、工地保管、仓储损耗） 区分企管费的8 （注意不包括3种，由建设单位在工程建设其他费中列支的）施工机械费（施工用） 折旧、大修、经常修、安拆及场外运费、人工费(操作机械)、燃料费、税费； 仪器仪表（施工机械安装、检修）、摊销、维修费 区分企管费4.5企管费注意12担保费.14（技术开发费、投标费、保险费）利润企业自主确定规费 (按规定交)社会保险费（区分企管费6）（养老、失业、医疗、工伤、生育）、住房公积金、排污费税金（按国家税法规定）营业税、城市维护建设、教育费附加、地方教育附加，区分企管费中13费用计算P54、P55 P56材料单价、台班折旧费、综合税率按造价形式P51分部分项工程费按各专业计、施工单位自主报价措施项目费（9项）安全文明施工费（注意临时设施费）、夜间施工、二次搬运、冬雨期、已完工程保护、定位复测、特殊地区施工、大型机械进出场安拆、脚手架搭拆其他项目费暂列金额（由建设单位暂定、未确定价格的材料、可能发生的工程变更、索 赔、现场签证费）计日工（建设单位提出的图纸以外的零星工作、由施工企业自主报价）总承包服务费（配合、协调业主专业工程、甲供材料管理）由施工企业自主报价）规费（按规定应交）五险一金、排污费税金（国家税法规定）四种税计价、 P56、 P57综合单价构成（人+材+机+企管费+利润）暂列金额如有余额归建设单位、计日工由双方按施工中的签证计价总承包服务费由建设单位编制，施工企业自主报价。按签约合同价执行规费、税金不得做为竟争性费用2015二建考试必过群 1311913323.工程量清单计价的规定清单计价规定 1.国有资金投资必须实行工程量清单计价、非国有资金项目宜采用，清单应采用综合单价计价、安全文明施工费不得做为竟争性费用2.工程量清单作用构成（5大清单）、清单作用（4个）、综合单价的构成（人、材、机、管理费和利润）3.工程量确定：招标人按施工图尺寸和清单计算规则确定的工程净量、竣工结算时按双方在合同中约定应予以计量且实际完成的、按清单计算规则计算的实体工程量为准4综合单价的计价程序：确定组价子目、计算子目工程量、测算人、材、机消耗量、确定人材机单价、计算人材机费用、计算企管费、利润、求出综合单价（人+材+机+管理费+利润）清单工程量）5.措施项目清单（3种计价法适用情形）6.投标报价规定：不得高于招标控制价、不得低于成本价、报价计算必须与采用的合同形式一致、必须执行计价规范强制性规定、填报单价工程量必须与招标工程量一致、报价应以施工方案、技术措施作为基本条件、7.报价之前首先复核工程量、编制计价表（核心是确定综合单价）二建考试必过群 1311913328.项目特征描述决定工程价值（是确定综合单价最重要的依据）、招标文件项目描术与图纸不符以清单为主、清单描述与实际施工不符以实际为主按合同约定重新确定单价, 招标文件中确定了暂估价的材料，暂估的单价计入综合单价中9.投标报价不能总价优惠，只能反映在综合单价中2020建设工程定额1.定额分类 定额分类内容按生产要素人、材、机定额按编制程序和用途施工定额、预算定额、概算定额、概算指标、投资估算指标编制单位和适用范围全国、行业、地区、企业投资的费用性质建筑、设备安装、建筑安装、工具、器具、工程建设其他费用按编制程序和用途定额分类编制对象用途定额之间的关系施工定额(企业性质)工序编制施工预算、作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单分项最细、定额子目最多、是基础性定额预算定额(社会性质)分部分项工程编制施工图预算、确定工造价、控制工程投资逐步扩大概算定额扩大的分项工程编制扩大初步设计概算、确定项目投资额概算指标整个建筑物或构筑物编制设计概算、年度投资计划投资估算指标独立的单项工程编制投资估算、计算投资需要量2.人工定额编制 (拟定正常的施工条件、定额时间)工作时间必须消耗时间有效工作时间基本工作砌体、刷漆准备与结束领料、交接班、布置场地辅助工作筛沙、淋灰、机械上油 休息时间喝水、上厕所、恢复体力不可避免中断时间工艺特点引起的换工具、装卸等待损失时间多余和偶然出差错返工、抹灰补洞口停工材料供应不及时、组织不善、停水、停电、下雨违背劳动纪律迟到、早退、离岗、干私活人工定额表示 二者互为倒数(每工日8小时) 时间定额工日（m3 ）产量定额（m3 ）工日人工定额制定方法技术测定法（测时法、写实录法、工作日写实法测工时消耗）统计分析法：适用于施工条件正常、产品稳定、工序重复量大和统计制度健全比较类推法:用于产品规格多，工序重复、工作量小的施工过程经验估计法:通常做为一次性定额使用 2施工机械定额编制 (拟定正常的施工条件、定额时间)机械工作时间必须消耗时间有效工作时间正常负荷有根据地降低负荷下（装大体积物料）不可避免的无负荷工作时间（试车、压路机调头)不可避免中断时间（卸料等待、机械加油、工人休息）损失时间多余工作（未供料机械空转）低负荷下工作（装量不足）停工（供料不及时、停水、停电、下雨）违背劳动纪律（迟到、早退、离岗、干私活）机械台班定额表示 机械台班产量定额 （m3 ）台班（8小时）净工作时间生产率利用率机械时间定额（台班（m3 ）1机械台班产量定额机械台班人工时间定额：小组成员总人数机械时间定额小组人数机械台班产量定额2材料定额编制材料定额包括净用量+不可避免的废料和损耗净用量的确定方法 理论计算测定图纸计算经验法材料定额表示损耗率损耗量净用量X100周转材料定额表示 一次使用量（企业组织施工用）摊销量（企业成本核算用2030工程价款约定与工程结算（重点）1.在工程量清单计价模式下合同形式的选择：工程量清单计价模式，宜采用单价合同、而且实践中最常用的是固定单价合同2.合同价款约定合同价款约定的时间招标工程：合同价款应在中标通知书发出30天内承发包双方书面合同中约定、不得违背实质性内容、招标文件与投标文件不一致以投标文件为准 非招标工程：承发包双方合同中约定3.工程量计量计量原则按国家计量规范和工程量计算规则、承包人原因超出合同工程范围的施工或返工的，工程量不予计量计量时间承包人按合同约定的计量周期和时间，向发包人提交当期已完成工程量报告，发包人收到报告后7天内核实4.合同价款调整合同价款调整程序出现合同价款调增事项后，承发包双方应在14天内向对方提交合同价款增减报告和相应资料法规政策变化基准日（投标截止日前28天或签订合同前28天）后发生变化应调整、承包人原则导致工期延误，合同价款调增的不予调整，调减的予以调整工程量偏差超15%，增加部分综合单价调低、低于15%，减少部分综合单价调高计日工完成工作后24小时内向发包人提交现场签证报告一式三份，发包人在收到报告后2天内确认物价变化材料、设备价格变化未约定，变化幅度超5%，超过部分按价格指数调整或造价信息差额调整法调整不可抗力发包人、承包人费用分担原则提前竣工压缩工期的天数不得超定额工期20%、超者明示增加的赶工费用5. 变更、索赔与签证的规定变更项价款确定已标价工程量清单中有的、就采用、无适用的有类似的就参照、无适用和类似的，由承包人提出报发包人确认索赔费用人工、材料、设备、利润、标准施工招标文件，获得工期、费用、利润补偿的条件索赔费用计算方法：实际费用法（最常用）、总费用法、修正的总费用法现场签证承包人在收到发包人指令后7天内，向发包人提交现场签证报告、发包人48小时内核实确认，签证工作完成后7天内，承包人按签证内容计算价款，报发包人确认后，与进度款同期支付二建必过群 131191332合同价款期中支付结算方式特点、适用情形预付款额度、支付时间、扣回点计算、预付款保函处理进度款支付额度、支付程序、安全文明施工费支付时间、额度、竣工结算申请提交、结算款支付时间2040施工成本管理与施工成本计划1.施工成本构成及成本管理的六个环节施工成本构成直接成本（构成实体或辅助、可直接计入）：人、材、机、措施费间接成本（无法直接计入）：管理人员工资、办公费、差旅交通费预测是决策和计划的依据计划是建立成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础、是降低成本的指导性文件、成本计划指标：（数量指标、质量指标（降低率）效益指标（降低额）控制贯穿于投标到竣工验收的全过程、成本控制的目标是合同文件、成本计划。进度报告、工程变更、索赔资料是成本控制的动态资料核算核算所提供的信息是成本预测、计划、控制、分析和考核等环节的依据、核算是计划能否实现的最后检验一般以单位工程为对象 项目经理部对现场成本核算考核项目管理绩效分析找成本变动的原因。成本偏差的控制，分析是关健、纠偏是核心考核对完成情况的总结和评价。以降低额和降低率作为成本考核的主要指标、成本考核是实现目标的重要手段2.施工成本管理的四个措施组织措施实行责任制、落实机构、人员、明确职能分工、权利责任、工作流程、编制工作计划、加强调度、定额管理、完善规章制度、合理配置生产要素、控制劳动消耗、稳定作业秩序 组织措施是其他各类措施的前提和保障技术措施技术经济分析、确定最佳施工方案、施工机械、 材料运用经济措施编制资金使用计划、分解成本目标、对成本目标进行风险分析，制定防范性对策、及时结算工程款经济措施是最易被人们接受和采用的措施合同措施合同结构模式选择、寻求合同索赔、关注合同履行、对引起成本变动的风险因素进行分析，采取必要的风险对策3.三类施工成本计划、两算对比类型 产生的阶段编制的依据采用的定额竟争性成本计划投标及签订合同的估算成本计划招标文件、设计图纸、工程量清单本企业的消耗水平及费用指标指导性成本计划（是项目经理的责任目标成本）选派项目经理的预算成本计划合同价企业的预算定额实施性成本计划（落实项目经理的责任目标成本为出发点）施工准备阶段的施工预算成本计划实施方案企业的施工定额通过施工预算编制编制依据适用范围发挥作用施工预算施工定额施工企业内部组织施工生产、签发任务书、经济核算施工图预算预算定额建设单位、施工单位投标报价4.施工成本计划的编制编制要求编制的计划达不到目标成本要求，重新研究降低的途径，重新编编制成本计划的关健是确定目标成本、成本计划的总额应控制在目标成本范围内编制的方法按成本组成将施工成本分解成人、材、机、企管费按项目组成将项目总成本分解到单项成本和单位工程中，再进一步分解为分部工程和分项工程的施工成本注意在总的方面考虑总的预备费，还要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费按工程进度计划编制1.通常可在进度的网络图进一步扩充后得到2.注意时间成本累积曲线的变化规律3.编制的S曲线必然包络在所有工作都按最早开始时间开始和所有工作都按最迟开始时间开始所组成的“香蕉图”内，如果不满足要求，可以通过调整非关健工序的最早和最迟开工时间实践中，三个方法往往结合起来使用，起到扬长避短的作用2050施工成本控制与成本分析1. 施工成本控制的六个依据工程承包合同是降低成本围绕的目标施工成本计划包含成本预定的目标及实现目标的措施和规划，是成本控制的指导文件进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息工程变更判断变更可能带来的索赔额度有关施工组织设计分包合同2.施工成本控制的步骤比较将实际与计划比较，发现是否超支分析确定偏差产生的原因及严重性，这一步是成本控制的核心预测估计完成项目所需的总费用纠偏采取措施，使偏差尽可能小，这是成本控制最具实质性的一步检查了解工程进展及纠偏效果3.施工成本控制的方法过程控制人、材、机均实行“量价分离”控制、分包费的控制挣值法CV=（计划价-实际价）实际量=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP) CV0表示节约，反之超支CPI=计划价实际价 CPI1表示节约，反之表示超支SV=（实际量-计划量）计划价=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS) SV0表示提前，反之延误SPI=实际量计划量 SPI1表示提前，反之表示延误4.施工成本分析的依据、方法分析依据会计核算(主要是价值核算，可以提出一些用货币反映的资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利润等要素指标业务核算：核算范围比统计、会计广、可对个别经济业务进行单项核算如各种持术措施、新工艺项目2015二建考试必过群 131191332统计核算：提供成本绝对数、相对数指标、计算当前实际水平、变动速度、预测发展趋势分析方法比较法：指标对比因素分析法（连环置换法）：分析构成成本的各种因素变化对成本的影响(先变量、后变价、再变损耗率)差额计算法：是因素分析法的简化形式（用实际值和目标值的差额做替代项）比率法：指标比例对比5.综合成本分析分部分项成本分析 是施工项目成本分析的基础分析的对象是已完成的、主要的分部分项工程。 三算对比是指预算成本、目标成本、实际成本之间的对比 预算成本来自于投标报价、目标成本来自于施工预算月（季）成本分析 是经常性的中间成本分析对于一次性特点的施工项目来说，有着特别重要的意义通过实际成本和预算成本比，分析当月成本降低水平通过实际成本和目标成本比，分析目标成本的落实情况年度成本分析 企业成本要求一年结算一次、不得将本年度成本转入下一年度年度成本分析的依据是年度成本报表年度成本分析的重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施单位工程竣工成本分析 竣工成本分析主要资源节超对比分析主要技术节约分析及经济效果分析 3000 施工进度管理（16分左右）3010进度控制的目标和任务1.工程项目总进度目标总进度目标确定的时间是在项目决策阶段项目定义时确定的总进度目标控制特点总进度目标控制是业主方项目管理的任务（采用建设项目总承包模式，协助业主进行总进度目标控制是其项目管理的任务）在总进度目标控制之前，首先应分析总进度目标实现的可能性2.工程项目总进度目标的论证总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性总进度目标论证的步骤1.调查研究收集资料2.进行项目结构分析3.进行进度计划系统的结构分析4.确定项目的工作编码5.编制各层（各级)进度计划6.协调各层进度计划、编制总进度计划7.不符合进度目标调整8.多次调整无法实现、报项目决策者3.工程项目进度计划系统进度计划系统构成不同深度总进度规划(计划、项目子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划不同功能控制性进度规划、指导性进度规划、实施性(操作性)进度计划不同参与方业主方、设计方、施工和设备安装、采购和供货方不同周期5年建设进度计划、年度、季度、月度、旬度 进度计划系统特点在项目进展过程中逐步形成参与各方可编制多个不同的进度计划系统不同进度计划在编制时必须注意相互之间联系和协调4.项目的参与各方进度控制的任务参与方进度控制的任务业主方是控制整个项目实施阶段的进度包括设计准备阶段的工作进度、设计阶段、施工阶段、物资采购工作进度及项目动用前准备阶段的工作进度设计方依据设计任务委托合同要求控制设计工作进度施工方依据施工任务委托合同要求控制施工进度施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要编制不同深度、不同功能、不同周期的施工计划供货方依据供货合同要求控制供货进度。3020施工进度计划的类型及作用1.施工方进度计划的类型类型包括性质编制依据企业的施工生产计划年、季、月、旬生产计划企业计划范畴企业施工任务量、经营需求和资源利用的可能性项目的施工进度计划总进度规划总进度计划子项目单体工程进度计划年、季、月施工计划及旬作业计划项目管理范畴项目施工及企业生产计划的总体安排、施工现场条件、资源可用性2. 两类施工进度计划比较包括编制目的控制性(是进度控制的纲领性文件）总进度规划总进度计划对进度目标再论证、对目标分解确定总体部署、确定里程碑事件的进度目标、是编实施性进度计划、施工进度动态控制的依据实施性（直接组织施工作业）月度施工计划旬施工作业计划确定作业的具体安排、确定人、材、机、资金需求3030施工进度计划的编制方法（重点）1.横道图的优缺点优点