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XXX地产股份有限公司

薪酬激励方案

目 录
中海地产薪酬激励方案 1
第一节 地区公司奖金方案 1
一、 方案设计思路 1
（一） 方案概述 1
（二） 奖金核算的原则 1
（三） 奖金的分类 2
二、 项目奖金 3
（一） 核算方案 3
（二） 支付时间 4
三、 年度奖金 6
（一） 核算方案 6
（二） 支付时间和方式 9
四、 奖金分配系数的确定 13
（一） 确定奖金分配系数的原则 13
（二） 确定奖金分配系数的方法 14
第二节 总部薪酬激励机制 18
一、 薪酬现状分析 18
（一） 薪资水平不具有竞争力 18
（二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 18
（三） 薪资与绩效相关度低 18
（四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系 18
二、 改善思路 18
（一） 改善薪酬管理体系的原则 19
（二） 完善薪酬体系的措施 19
三、 薪酬构成 20
（一） 固定工资 20
（二） 可变工资 20
四、 制订薪酬标准 21
（一） 确定薪酬标准的原则 21
（二） 基准工资标准确定 21
（三） 基本工资 25
（四） 绩效工资标准计算 26
（五） 年功工资标准计算 26
（六） 年度奖金标准计算 27

中海地产薪酬激励方案
地区公司奖金方案
方案设计思路
方案概述
奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额外收益作出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企业做出更大的贡献。
基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方案只是核算各地区公司奖金总额，不涉及奖金的个人分配办法。
奖金核算的原则
奖金和经营业绩高相关的原则
奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义：一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出预期的经营业绩，另一方面，奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。
地区公司之间保持相对均衡的原则
根据中海的现状和未来战略目标，中海地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟等阶段，地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区公司经理层作为中海地产的核心人力资源，应该需要在不同地区之间进行横向调配，这就要求我们在设计本方案时要注意在各地区公司之间保持相对均衡。
“相对均衡”并不同于“绝对平均主义”，可以根据不同地区公司的实际情况适当拉开差距，但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大部分地区公司经理层成员所能接受的。
年度之间保持相对稳定的原则
持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一，尤其是对于房地产这样高风险的行业，获得平稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这就需要平稳持续的激励制度来保障。因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方案的基本原则之一。
奖金的分类
根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。
1. 年度奖金
年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经营成果包括地区公司所有项目的经营成果。
（1）优点
这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激励的原则，又可以避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而无法参与享受奖金的问题。
（2）缺点
某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金，一方面意味着公司需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶段公司因为“价值被风险”而产生不公平的感觉。
2. 项目奖金
年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。
（1）优点
项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相关的风险，同时可以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。
（2）缺点
项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有项目但是也在为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目不能及时激励员工。
3. 我们的建议
（1）同时采用两种方式
在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上，结合中海地产的现状和未来发展趋势，我们建议中海同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。
（2）突出年度奖金的主体地位
不管是“年度奖金”还是“项目奖金”，分享奖金的来源都最终来自于项目产生的附加价值，实际上，两者之间是“此消彼长”的关系。根据前面确定的奖金方案原则和两类奖金特点，我们建议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补充方式。
项目奖金
核算方案
＝
×
×
某项目
考核系数
某项目
奖金分配系数
某项目
净利润
某项目
奖金总额
1. 方案一：净利润分享法
（1）核算办法
（2）说明
核算办法中，“项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实际情况确定。
（3）优点
净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总部的财务风险（即在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。
（4）缺点
净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对于某些本来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。
2. 方案二：超额净利润分享法
（1）核算办法
（2）说明＝
－
某项目
目标净利润
某项目
实际净利润
某项目
超额净利润
＝
×
×
某项目
考核系数
某项目
奖金分配系数
某项目
超额净利润
某项目
奖金总额

核算办法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实际情况确定。
（3）优点
净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了“总部”和“地区公司”之间的风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。
（4）缺点
净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两个参数选取不合理，会产生一定的负面影响。
3. 我们的建议
根据前面的分析，结合我国地产行业特点和中海的实际情况，我们建议中海选择“方案二”，其依据如下：
（1）我国地产行业特点
我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，由此对项目的影响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。
（2）中海实际情况
地区公司作为中海地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项目决策中心，不能有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。
支付时间
项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。但是要根据项目特点选取合理的支付时间。
根据奖金支付是否延期分为“即时支付”和“延期支付”两种方式，“即时支付”意味着总部承担所有的项目后风险，“延期支付”则意味着项目责任者也分担部分项目后风险。
对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付”和“一次性支付”两种方式，“分期支付”可以体现激励的即时效应，“一次性支付”可以体现激励的集中效应。
根据上述，项目奖金的支付时间可以有4种方案，如图1所示方案一
即时支付
延期支付
一次性
分期
方案四
方案三
方案二
方案三
方案四
方案二
方案一
。
图1：项目奖金的支付时间
1. 方案一：即时分期支付
“即时分期支付”是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点是体现了激励的即时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱化激励效果。
2. 方案二：延期分期支付
“延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约定的时间内支付。这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在公司总部和项目责任者之间获得了较好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效果。
3. 方案三：即时一次性支付
“即时一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优点在于既体现了激励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。
4. 方案四：延期一次性支付
“延期一次性支付”是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支付，而是在一个约定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性，项目后风险又在公司总部和项目责任者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及时性没有得到体现。
5. 我们的建议
（1）选取方案
实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不分期的项目就只能选择“方案三”和“方案四”。对于分期项目，就可以选择以上四种方案中的一种，根据中海的现状特点，我们建议中海应该较多选择“方案二”，即通过分期支付来强调激励的及时性，通过延期支付来合理分担项目后风险。
具体的支付时间如表1－1所示：
表1－1：项目奖金支付时间
时间
项目工期结束当期
项目工期结束第二年
支付比例
70％
30％
注：“项目工期结束当期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一个月之内。
（2）项目后风险的评估
项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施工质量上。项目后风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结果，一方面来源于业主日常投诉。对于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付的奖金。
年度奖金
核算方案
根据中海地产的现状和未来发展趋势，我们设计了以下几套年度奖金的核算方案，以供中海的管理层选用。
1. 方案一：整体核算法
“整体核算法”的假设前提是所有的地区公司都在为中海地产作出贡献，只不过有些地区公司（处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润）中，有些地区公司（处于进入或拓展阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之间可以通过“此消彼长”来实现平衡。
（1）核算办法
＝
×
×
某地区公司
年度考核系数
某地区公司
年度奖金分配系数
股份公司
年度奖金总额
某地区公司
年度奖金总额

＝
×
股份公司
年度奖金分配系数
股份公司
年度超额净利润
股份公司
年度奖金总额

＝
－
股份公司
年度实际利润总额
股份公司
年度目标利润总额
股份公司
年度超额净利润

各地区公司
经理层岗位系数
∑
（
某地区公司
经理层岗位系数
＝
某地区公司
年度奖金分配系数
)
股份公司总部
高管岗位系数
＋
/

（2）说明
核算办法中，其中“股份公司年度奖金分配系数”由公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。
（3）优点
采用“整体核算法”最明显的优点在于可以最大程度来实现不同地区公司之间保持相对均衡的状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而无法参与享受奖金，处于成熟阶段的地区公司也不会出现独享成果的场面。
把大家的贡献都“捆绑”在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地区公司工作目标的一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。
此外，采用“整体核算法”可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏感性，从而避免地区公司因为个人利益而在确定经营目标时出现的“寸土必争”的紧张局面，可以缓解总部和地区公司之间的紧张关系。
（4）缺点
采用“整体核算法”模糊了各地区公司经营成果的差异，在某个时期内对于某些业绩较好的地区公司来说有不公平的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理层的积极性。
2. 方案二：单独核算法
“单独核算法”的假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司（处于开拓和成熟阶段）应该“独享”其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得更出色的业绩。而不能用财务指标量化的地区公司（处于进入和开拓阶段），则应该采用其他方式来分享其他地区公司的经营成果。
“单独核算法”另外一个前提是财务数据是可以准确量化经营成果的，地区公司经理层努力工作是获得经营成果的主要因素。
（1）核算办法
＝
×
×
某地区公司
年度考核系数
某地区公司
年度奖金分配系数
某地区公司
年度超额净利润
某地区公司
年度奖金总额
l 成熟和拓展阶段公司
＝
－
某地区公司
年度目标净利润
某地区公司
年度实际净利润
某地区公司
年度超额净利润

＝
×
某地区公司
年度奖金总额
成熟和拓展地区公司
年度奖金总额
∑
×
某地区公司
年度考核系数
某地区公司
年度奖金分配系数
l 进入阶段公司
各地区公司
经理层岗位系数
某地区公司
经理层岗位系数
/
∑
某地区公司
年度奖金分配系数
＝

（2）说明
核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。
（3）优点
“单独核算法”最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激励地区公司的经理层。
（4）缺点
“单独核算法”在意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司的经理层来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。
“单独核算法”对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战，不符合客观情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不公平的，也有可能会引起地区公司经理层消极的反应。
运用“单独核算法”时，“处于进入阶段地区公司的奖金”不在“成熟和开拓地区公司奖金总额”之中，这意味着总部需要“额外”支付一笔奖金，这也意味着薪酬考核委员会在年初设定“各地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一因素，以免最后的绩效奖金总额突破公司预先设定的上限。
3. 方案三：混合核算法
（1）核算办法
＝
×
×
某地区公司
年度考核系数
某地区公司
年度奖金分配系数
某地区公司
年度超额净利润
某地区公司
年度奖金总额
l 成熟和拓展阶段公司
＝
－
某地区公司
年度目标净利润
某地区公司
年度实际净利润
某地区公司
年度超额净利润

＝
×
某地区公司
年度奖金总额
股份公司
年度超额净利润
×
某地区公司
年度考核系数
某地区公司
年度奖金分配系数
l 进入阶段公司
＝
－
股份公司
年度超额净利润
股份公司
年度实际净利润
股份公司
年度目标净利润

（2）说明
核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。
（3）优点
综合“综合核算法”和“单独核算法”两类方法的优点，既保证了股份公司整体目标一致性，又实现各地区公司激励最大化。
（4）缺点
综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及时调整核算办法。
4. 我们的建议
我们建议中海在现阶段选用“方案三”，其依据如下：
（1）中海的文化特点
中海文化一个明显特征是强调“团队精神”，“方案三”符合中海这一文化特征。
（2）中海地产的现状
中海地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同地区公司由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因而存在巨大的的差异，“方案三”可以弱化这一事实上存在的差异。
从管理平台角度考虑，中海地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管理平台还处于不断调整和不断完善阶段，某些制度的缺陷或调整（例如年度经营预算制度）可能会凸现各地区公司之间的不平衡，从而成为潜在的消极因素。
（3）中海地产的未来
中海地产未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者”。这样一个远大而宏伟的目标不是任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划、有方向地集结和充分发挥中海地产所有资源（财务资源、人力资源、品牌资源等），经过较长时间持续的努力才能实现。“方案三”可以满足中海地产实现战略目标的需要。
支付时间和方式
在奖金核算清楚之后，“何时获得奖金”和“以何种方式获得奖金”便成为被激励者最关心的问题。
“支付时间”可以分为“即时支付”和“延期支付”两种，“支付方式”可以分为“现金”和“股权”两种，根据这两个维度的组合，可以得出以下九种“支付时间和方式”方案（如图2所示），供中海的管理层选用。
方案一
即时支付
延期支付
股权
现金
方案四
方案三
方案二
方案九
方案一
方案八
方案七
方案二
方案五
方案六
方案三
方案四

图2：年度奖金的支付时间和支付方式

1. 方案一：完全即时现金支付
方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的方式进行支付。该方案的最大优点在于可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现长期持续的激励，总部承担了较多的潜在风险（例如获取奖金后离职、虚报利润、资产加速折旧、发展后进不足等）。
2. 方案二：“即时＋延期”现金支付
方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点在于某种程度上降低了总部的潜在风险，但是全部以现金支付还是不能实现长期激励效果。
3. 方案三：完全延期现金支付
方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点在于较大程度降低了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期激励效果，另一缺点是不能体现激励的及时性，从而可能会削弱激励的效果。
4. 方案四：完全即时股权支付
方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的方式进行支付。该方案的优点在于可以某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。
5. 方案五：“即时＋延期”股权支付
方案五是指部分奖金在业绩实现当年就以股权的方式进行支付，剩下的部分在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在较大程度实现长期激励，缺点是总部承担了一定的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。
6. 方案六：完全延期股权支付
方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在最大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最低；该方案的缺点在于被激励对象会因为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。
7. 方案七：即时“现金＋股权”支付
方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，公司承担了较大的风险。
8. 方案八：延期“现金＋股权”支付
方案八是指所有的奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，个人承担了较大的风险而削弱了激励效果。
9. 方案九：“即时＋延期”“现金＋股权”混合支付
方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金方式支付，另一部分以股权支付；剩下的部分奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，在“地区公司承担风险”和“总部承担风险”也取得平衡，其缺点在于过于中庸，而且操作起来较为复杂。
10. 我们的建议
根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取以下奖金支付方案。
（1）支付方案
在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励方式的方案，其次根据公司所处在的不同发展阶段采用不同的支付方案，如表1－2所示。

表1－2：中海地产各地区公司奖金支付方案
公司类型
进入阶段公司
开拓阶段公司
成熟阶段公司
具体
支付
比例
当年
40％
60％
60％
第2年
30％
20％
20％
第3年
30％
20％
20％

（2）取消延期支付奖金
当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司可以单方面取消这些员工的延期支付奖金：
严重违反公司制度被公司除名者
合同期内且未经公司许可擅自离职者
被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者
被证实参与制定虚假财务数据者
被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者
（3）保留延期奖金奖金
当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该让这些员工保留获得延期支付奖金的权利：
按公司规定正常离休者
根据公司需要调离到其他公司任职者
（4）提前兑现延迟支付奖金
当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该提前办理和支付这些员工的延期支付奖金：
按劳动合同规定正常离职者
由于不可抗力而无法在公司继续任职者

奖金分配系数的确定
奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。
确定奖金分配系数的原则
对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公司之间的平衡，还要考虑到项目之间的平衡。
1. 要素平衡的原则
要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献保持平衡，而不能有明显的偏颇。
根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括：
（1）资本
资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产行业是一个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须具有强大的资金实力。土地对于地产行业有特殊的地位，任何项目和产品都是依附于特定的土地之上。结合我国的实际现状，土地作为不可再生资源在地产行业的经营要素中，地位越来越被重视。对于地产公司来讲，土地可以归集到资本要素中。
（2）品牌
我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展的一个非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段，这既是产业竞争的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业地域扩张的效率，降低开拓新兴市场的营销成本。
（3）技术
技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过十多年的高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追求产品高质量和个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工程技术等）要素在地产行业的作用也越来越重要。
（4）管理
管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上可以归结为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。
2. 利益主体平衡的原则
中海地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管理上存在以下明显的特点：
所有权和经营权分离
跨地域经营
投资控股型
在这样一种管理模式下，股东、总部、地区公司对于某一特定要素的贡献率是不一样的，在确定分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。
（1）股东
在现代股份制企业制度下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。
（2）总部经营者
根据中海地产的规划，总部将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，扮演着“神经中枢”的角色。
（3）地区公司经营者
根据中海地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是总部和项目的纽带，扮演着“神经元”的角色。
确定奖金分配系数的方法
1. 奖金分配系数的决策者
根据中海地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以保证分配系数的合理性和公正性。
2. 确定项目奖金分配系数
薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行：
（1）第一步：确定要素分配权重
薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要程度进行权重分配。如表1－3所示。
表1－3：要素权重分配表
分配要素
资本（A）
品牌(C)
技术(D)
管理(E)
合计
权重
A
B
C
D
A+B+C+D =100％

要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现状的分析，我们建议各要素权重如下：
表1－4：要素权重分配建议值
分配要素
资本（A）
品牌(C)
技术(D)
管理(E)
合计
权重
A＝40％
B＝20％
C＝20％
D＝20％
A+B+C+D =100％
（2）第二步：确定各利益主体对各要素贡献率
薪酬考核委员会根据每个项目中各利益主体对资本、品牌、技术、管理四个要素的贡献率进行权重分配。如表1－5所示
表1－5：要素贡献率分配表
要素贡献率
资本（A）
品牌(B)
技术(C)
管理(D)
股东（GD）
Aa
Ba
Ca
Da
总部 (ZB)
Ab
Bb
Cb
Db
地区公司 (DQ)
Ac
Bc
Cc
Dc
合计
Aa+Ab+Ac
=100％
Ba+Bb+Bc
=100％
Ca+Cb+Cc
=100％
Da+Db+Dc
=100％

（3）第三步：计算各要素的分配系数
根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数：
＝
×
某利益主体
在某要素的贡献率

某要素
权重
某利益主体某要素
分配系数

表1－6：要素分配系数表
要素分配系数
资本（A）
品牌(B)
技术(C)
管理(D)
股东（GD）
GDA=Aa×A
GDB=Ba×B
GDC=Ca×C
GDD=Da×D
总部 (ZB)
ZBA=Ab×A
ZBB=Bb×B
ZBC=Cb×C
ZBD=Db×D
地区公司 (DQ)
DQA=Ac×A
DQB=Bc×B
DQC=Cc×C
DQD=Dc×D

（4）第四步：要素分配系数归集
把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得到各利益主体的分配系数，如表1－7所示。
表1－7：要素分配系数归集表
利益主体
归集后的要素分配系数（fp）
股东（GD）
GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD
总部经 (ZB)
ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD
地区公司 (DQ)
DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD

（5）第五步：确定某一项目的年度奖金和项目奖金分配系数
对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的主体地位，把分配系数的70％归为年度奖金分配系数，30％归为项目奖金系数，如表1－8所示。
表1－8：奖金分配系数表
奖金分配主体
年度奖金分配系数(ND)
项目奖金分配系数(XM)
总部经营者(ZB)
ZBNDfp=ZBfp
0
地区公司经营者(DQ)
DQNDfp=DQfp×70％
DQXMfp=DQfp×30％

3. 确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数
对于有多个项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行确定。

（1）确定各项目目标净利润
假设某地区公司某年有三个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表1－9所示。
表1－9：目标净利润预测表
项目
项目1
项目2
项目3
合计
目标净利润
OP1
OP2
OP3
OP=OP1+OP2+OP3

（2）根据上述方法确定所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数

表1－10：所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表
项目
项目1
项目2
项目3
年度奖金分配系数
DQNDfp1
DQNDfp2
DQNDfp3
项目奖金分配系数
DQXMfp1
DQXMfp2
DQXMfp3

（3）确定地区公司年度奖金分配系数
表1－11：某地区公司年度奖金分配系数表
公司名称
XXXX公司
年度奖金分配系数
DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/ OP

4. 确定总部年度奖金分配系数
（1）预测各项目目标净利润
假设某地区公司某年有9个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表1－12所示。
表1－12：目标净利润预测表
项目
项目1
项目2
项目3
项目4
项目5
项目6
项目7
项目8
项目9
目标净利润
OP1
OP2
OP3
OP4
OP5
OP6
OP7
OP8
OP9
目标净利润（合计）
OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9

（2）根据上述方法确定所有项目的总部分配系数
表1－13：分配系数表
项目
项目1
项目2
项目3
项目4
项目5
项目6
项目7
项目8
项目9
总部分配系数
ZBfp1
ZBfp2
ZBfp 3
ZBfp 4
ZBfp 5
ZBfp 6
ZBfp 7
ZBfp 8
ZBfp 9

（3）确定总部年度奖金分配系数
表1－14：某地区公司年度奖金分配系数表
公司名称
总部
年度奖金分配系数
ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×OP3+ ZBfp4×OP4＋ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ZBfp9×OP9）/ OP
5. 确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数
（1）确定总部高管人员岗位系数
表1－15：目标净利润预测表
项目
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
岗位5
岗位6
岗位7
岗位8
项目9
岗位系数
GWxs1
GWxs2
GWxs 3
GWxs 4
GWxs 5
GWxs 6
GWxs 7
GWxs 8
GWxs 9
岗位系数合计
ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9

（2）确定非成熟地区公司经理层岗位系数
表1－17：岗位系数表
项目
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
岗位5
岗位6
岗位7
岗位8
项目9
岗位系数
GWxs1
GWxs2
GWxs 3
GWxs 4
GWxs 5
GWxs 6
GWxs 7
GWxs 8
GWxs 9
岗位系数合计
DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9
表1－18：年度奖金分配系数表
公司名称
XXXX公司
年度奖金分配系数
DQNDfp= ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs）

总部薪酬激励机制
薪酬现状分析
薪资水平不具有竞争力
目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在“有等级的差异”，所谓“有等级的差异”是指普通员工及中低层管理者的薪资水平较有竞争力，基本同外部价格持平；中高层管理者的整体薪资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。
薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确
薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水平区别，基本上没有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响员工的工作积极性，以致于进一步影响工作效率及质量。
薪资与绩效相关度低
目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有达到激励作用，另一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。
缺乏有结构及合理的职位序列体系
岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系员工职业发展途径受限制，进一步影响工作热情及质量。
改善思路
薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配；并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，使员工获得正当劳动报酬的保证，兼顾维持企业效率和持续发展，体现企业效益与员工利益相结合的原则。

（一） 改善薪酬管理体系的原则
1. 区别对待的原则
注意对中海骨干员工与一般员工的区别对待，既要考虑到骨干员工的公司的重要程度，同时保护一般员工的积极性。
2. 注重效益、兼顾公平的原则
要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。
3. 树立风险意识的原则
适当的风险意识有益于提高员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意识的加强更可以提高中海抵御外部市场风险的能力。
分析与实际相结合的原则
注重科学的方法、深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用、长期提升。
（二） 完善薪酬体系的措施
区别对待、适当提高薪酬水平
具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值，也可以吸引外部优秀人才。对于中高层管理者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意或基本满意的水平。
薪酬差距合理化
依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系，一方面注重效益同时兼顾公平。通过制度打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位贡献的差别、员工付出的区别得到体现。
确立合理的风险工资结构体系
通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范畴，对员工的工作产生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。
评估岗位价值、建立职位序列体系
深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发展途径的通畅。

薪酬构成
固定工资
固定工资主要是指员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资、年功工资。
基本工资
基本工资，公司综合评估员工的职务、能力、技术、经验以及学历等的因素，以决定其基本工资标准，是一般职员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资体系中无风险的部分，也是员工基本劳动付出的回报。
年功工资
年功工资：根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的工资，是一般职员薪酬构成的附加部分，其作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。根据中海的员工来源的特殊性，员工进入中海系统日开始起计。中海系统定义：中海集团所属公司及企业。
可变工资
可变工资是中海员工所承担的有一定风险的收入，主要包括：绩效工资、年度奖金。
绩效工资
绩效工资是为引导员工工作行为、激励员工不断进取、挑战自我而设立的风险收入。根据考核结果针对不同员工按季度、半年度、年度发放的工资。
年度奖金
年度奖金，是对公司发展及效益增长做出重要贡献的部分员工发放的工资。年度奖金不同于其他工资部分，主要由公司重要管理人员参与分配。
表2－1：中海职员薪酬构成
职位类别
固定工资
可变工资
基本工资
年功工资
绩效工资
年度奖金
公司领导（总经理、副总、助总）
√
√
√
√
部门领导（总经理）
√
√
√
√
部门领导（副总、助总）
√
√
√

专业人员
√
√
√

部门主管
√
√
√

一般职员
√
√
√

附注：年度奖金参与分配具体人员情况在年度奖金标准部分详细说明
制订薪酬标准
确定薪酬标准的原则
外部公平原则
外部公平原则是指同一职位的薪酬标准与相同行业或者区域的其他企业相比要体现企业的薪酬政策。中海地