3--纵向组织结构设计.ppt

第三章第三章 纵向组织结构设计纵向组织结构设计1 1管理层次设计管理层次设计2 2职权设计职权设计3 3总部管控模式设计总部管控模式设计1学习目标学习目标1了解管理幅度与管理层次的概念及相互关系，掌握管理幅度与管理层次的确定方法以及高耸型组织与扁平化组织的特点，了解组织扁平化的发展趋势及其适用条件 2了解组织中职权的分类，掌握职权配置的原则与方法3了解总部管控模式的分类及其影响因素，学会总部管控模式的确定方法2管理层次的定义管理层次的定义管理层次：管理层次：指从组织最高一级管理组织（如指从组织最高一级管理组织（如CEOCEO）到最低一级管理组织的各个组织等级，）到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级即为一个管理层级。每个等级即为一个管理层级。管理层次通常是指大的管理层次（师管理层次通常是指大的管理层次（师-团团-营），不含副职。营），不含副职。企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。作业操作层作业操作层经营指挥层经营指挥层战略决策层战略决策层专业管理层专业管理层3管理幅度的定义管理幅度的定义管理幅度：管理幅度：一名领导者直接领导的下级人一名领导者直接领导的下级人员的人数。员的人数。41864512409614166425610244096管理幅度为管理幅度为4 4人，管理层次人，管理层次为为6 6层，层，管理人员管理人员13651365人人管理幅度为管理幅度为8 8人，管理层次人，管理层次为为4 4层，层，管理人员管理人员585585人，少人，少780780人。人。管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间成反比例关系。管理幅度与管理层次之间成反比例关系。高耸高耸结构结构扁平扁平结构结构5有效管理幅度是有限的有效管理幅度是有限的管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用的的是管理幅度。是管理幅度。一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的，一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的，能够有效管理下属的人数也是有限的；能够有效管理下属的人数也是有限的；另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。营效率降低。67国外对管理幅度的定量研究国外对管理幅度的定量研究 法国的格拉丘纳斯（法国的格拉丘纳斯（V.A.GraicunasV.A.Graicunas）从）从上下级关系数量上下级关系数量角度进行了深入研究，角度进行了深入研究，指出指出管理幅度以算术级数增管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。级数增加。因此，下属人员增加时，会使管理工作复杂因此，下属人员增加时，会使管理工作复杂度急剧上升。度急剧上升。将上下级关系可以分为三个类型：将上下级关系可以分为三个类型：（1 1）直接的）直接的单个关系单个关系，如上级如上级A A和下级和下级B B之间直接地、单之间直接地、单独地发生来联系；独地发生来联系；（2 2）直接的）直接的组合关系组合关系，如如A A和和C C谈话时谈话时B B在场；在场；（3 3）交叉关系交叉关系，如下级人员如下级人员B B、D D之间相互打交道时发生的之间相互打交道时发生的关系。关系。7单一关系单一关系组合关系组合关系交叉关系交叉关系和和和和和和和和和和和和和及和及和及和及和及和及下属数下属数关系总数关系总数1234567891011121816184410022249010802376521011 37424 7082 359 602主管主管A A的下属为三个时，相互关系的数量为的下属为三个时，相互关系的数量为1818个个 相互关系的总和相互关系的总和 Sn（2n-1+n-1）8 经调查，美国经调查，美国100100家大企业总经理的管理幅度得家大企业总经理的管理幅度得出：管理幅度最小的是出：管理幅度最小的是1 1个人，最多个人，最多2 2个人，其中个人，其中6 61212个人最多。个人最多。910洛克希德公司洛克希德公司1919世纪世纪7070年代年代对管理幅度标准值的研究对管理幅度标准值的研究1 1、确定影响管理幅度的主要变量、确定影响管理幅度的主要变量 下属工作的相似性下属工作的相似性 下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性 下属工作的复杂性下属工作的复杂性 上司指导与控制的工作量上司指导与控制的工作量 上司协调工作上司协调工作 上司计划工作量上司计划工作量 2 2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度响程度 按每个变量本身的差异程度划分为按每个变量本身的差异程度划分为5 5个等级，不同等级个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。1011各变量对主管工作负荷量的影响程度表各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级等级12345工作相似性工作相似性完全一致完全一致1 1基本相似基本相似2 2相似相似3 3存在差别存在差别4 4根本不同根本不同5 5位置相似性位置相似性都在一起都在一起1 1在同一幢大在同一幢大楼里楼里2 2在同一企业在同一企业不同大楼不同大楼3 3在同一地区在同一地区不同厂区不同厂区4 4在不同地区在不同地区5 5工作复杂性工作复杂性简单重复简单重复2 2常规工作常规工作4 4有些复杂有些复杂6 6复杂多变复杂多变8 8高度复杂多高度复杂多变变1010指导与控制指导与控制的工作量的工作量最少的指导、最少的指导、监督监督3 3有限的指导、有限的指导、监督监督6 6适当的指导、适当的指导、监督监督9 9经常持续的经常持续的指导监督指导监督1212始终严格的始终严格的指导监督指导监督1515协调的工作协调的工作量量同别人联系同别人联系极少极少2 2关系限于确关系限于确定的项目定的项目4 4易于控制的易于控制的适当关系适当关系6 6相当紧密的相当紧密的关系关系8 8紧密、广泛紧密、广泛而又不重复而又不重复的关系的关系 1010计划的工作计划的工作量量规模与复杂规模与复杂性都很小性都很小2 2规模与复杂规模与复杂性有限性有限4 4中等规模与中等规模与复杂性复杂性6 6要求高但只要求高但只有广泛的政有广泛的政策指导策指导8 8要求极高，要求极高，范围与政策范围与政策都不明确都不明确1010影响变量11124 4、确定具体的管理幅度、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。影响幅度诸变量的权数总和影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数建议的标准幅度人数40 4237 3934 3631 3328 3025 2722 244 54 64 75 86 97 108 11管理幅度标准值管理幅度标准值3、确定各变量对管理幅度总的影响程度确定各变量对管理幅度总的影响程度 根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。12管理幅度的变动性管理幅度的变动性下列情况管理幅度趋向于扩大，下列情况管理幅度趋向于扩大，反之则缩小反之则缩小 主管人员有助手主管人员有助手下属人员在同一地点工作下属人员在同一地点工作下属人员的工作高度相似下属人员的工作高度相似下属人员对工作有经验下属人员对工作有经验主管领导能力强主管领导能力强规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。经验参考：经验参考：高层管理幅度介于高层管理幅度介于4-84-8人，基层管理幅度人，基层管理幅度8-158-15人人1314高耸型组织结构的评价高耸型组织结构的评价优点：优点：主管人员管理幅度小，主管人员管理幅度小，有足够时间精力对下属进有足够时间精力对下属进行面对面地、深入具体的行面对面地、深入具体的领导领导不需设副职和助手，领不需设副职和助手，领导关系明确；导关系明确；管理层次多，各级主管管理层次多，各级主管职务多，下属晋升机会多。职务多，下属晋升机会多。缺点：缺点：层次多，需配备较多管理人层次多，需配备较多管理人员，协调工作量大，增加了管员，协调工作量大，增加了管理费用；理费用；信息传递速度慢，容易发生信息传递速度慢，容易发生延误或失真、衰减，对市场变延误或失真、衰减，对市场变化反应迟钝化反应迟钝上级管理幅度过小，必然会上级管理幅度过小，必然会干下级的活。干下级的活。员工不用动脑，只需服从上员工不用动脑，只需服从上级指示，创造性得到压制。级指示，创造性得到压制。高耸结构高耸结构14扁平型组织结构的评价扁平型组织结构的评价缺点：缺点：领导管理幅度大，负担过重，难领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；以进行深入具体领导；对领导人的素质要求高；下属素对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；质如不高也会很累；因下属多，协调难度较大因下属多，协调难度较大下属职务提升机会较少下属职务提升机会较少上级如果能力或精力不足时，往上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协往需要配备副手，由此产生新的协调问题调问题优点：优点：信息传递速度快、失真少；信息传递速度快、失真少；管理人员配备少，节省管理费管理人员配备少，节省管理费用；用；便于领导层了解基层情况；便于领导层了解基层情况；主管领导较多的下属，工作负主管领导较多的下属，工作负担重，通常会更乐于让下级享有担重，通常会更乐于让下级享有更充分的职权，可以激发下属干更充分的职权，可以激发下属干劲和创造性。劲和创造性。缺点：缺点：领导管理幅度大，负担过重，难以领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；进行深入具体领导；对领导人的素质要求高；下属素质对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；如不高也会很累；因下属多，协调难度较大；因下属多，协调难度较大；下属职务提升机会较少；下属职务提升机会较少；上级如果能力或精力不足时，往往上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问需要配备副手，由此产生新的协调问题。题。扁平结构扁平结构15管理层次既不要过多，也不要过少管理层次既不要过多，也不要过少车间车间主任主任生产部生产部经理经理生产生产总监总监总经理总经理连长连长师长师长生产生产副总副总16管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势扁平化的必然性：扁平化的必然性：市场需求千变万化，机会稍纵即逝，市场需求千变万化，机会稍纵即逝，快速反应至关重要快速反应至关重要以人为本时代来临，员工追求工作自主性以人为本时代来临，员工追求工作自主性 扁平化的可能性：扁平化的可能性：信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高 人员素质和独立工作能力普遍提高人员素质和独立工作能力普遍提高 一个有一个有1212个层次的公司无法与一个只有个层次的公司无法与一个只有3 3个层次的公司竞争个层次的公司竞争17实施扁平型结构需要具备必要的条件实施扁平型结构需要具备必要的条件 参考因素参考因素适用高耸适用高耸型结构型结构适用扁平适用扁平型结构型结构上级和下级的人员素质上级和下级的人员素质及独立工作能力及独立工作能力低低高高管理基础，例行工作规管理基础，例行工作规范化、标准化程度范化、标准化程度低低高高办公信息化条件办公信息化条件低低高高人员素质（包括上人员素质（包括上/下级）不很高下级）不很高许多工作的处理尚未标准化、规范许多工作的处理尚未标准化、规范化或管理基础较差，需要人盯人化或管理基础较差，需要人盯人办公信息化条件不是很好办公信息化条件不是很好许多企业目许多企业目前尚不适合前尚不适合采取扁平化采取扁平化结构结构18第三章第三章 纵向组织结构设计纵向组织结构设计1 1管理幅度与管理层次设计管理幅度与管理层次设计2 2职权设计职权设计三三.总部管控模式设计总部管控模式设计 职权的分类职权的分类职权的配置职权的配置 19职权设计的含义职权设计的含义职权设计职权设计就是确定各个管理层次之间（包就是确定各个管理层次之间（包括各部门各岗位）的权限关系，权力怎么括各部门各岗位）的权限关系，权力怎么划分。划分。比如董事会、总裁、副总有什么权力，等等。比如董事会、总裁、副总有什么权力，等等。企业只有一个人的时候，所有的权力都集中在老板身上，企业只有一个人的时候，所有的权力都集中在老板身上，当做大之后，就必须把权力配置到各个部门和岗位。当做大之后，就必须把权力配置到各个部门和岗位。现在企业搞大了，现在企业搞大了，以后你来管销售以后你来管销售吧？吧？那我有什么那我有什么权力？权力？.20人事管理权人事管理权财务管理权财务管理权业务管理权业务管理权信息管理权信息管理权组织有哪些职权？组织有哪些职权？按职权内容按职权内容分类分类权权威威性性低低高高参与程度参与程度高高低低3审核权审核权4决策权决策权1知情权知情权2建议权建议权按职权行使按职权行使方式分类方式分类21提名权提名权干部任免权干部任免权聘用权聘用权解聘权解聘权薪酬确定权薪酬确定权薪资调整权薪资调整权考核权考核权工资总额确定权工资总额确定权奖惩权奖惩权内部机构设置权内部机构设置权人员编制决定权人员编制决定权常见的人事管理权常见的人事管理权覆盖人力覆盖人力资源各模块资源各模块22常见的财务管理权常见的财务管理权年度预算审批权年度预算审批权 重大投资项目审批权重大投资项目审批权 利润分配决定权利润分配决定权 贵重资产的处置权贵重资产的处置权 资金调度权资金调度权 资金支出审核权资金支出审核权 付款方式、付款期限审核权付款方式、付款期限审核权合同审核权合同审核权折扣返点批准权折扣返点批准权财务信息审查权财务信息审查权折旧方式决定权折旧方式决定权日常基本财务收支制度的制定权；日常基本财务收支制度的制定权；会计制度与规范的制定权会计制度与规范的制定权 对下属公司的审计监察权对下属公司的审计监察权覆盖财务覆盖财务会计各科目：会计各科目：收入、成本、收入、成本、资产、负债资产、负债 /Event Contact/FGM23招标小组人选确定权招标小组人选确定权供应商选择权供应商选择权采购定价权采购定价权签定合同权签定合同权批准付款权批准付款权质量事故调查权质量事故调查权质量事故处罚权质量事故处罚权让步放行权让步放行权产品定价权产品定价权折扣批准权折扣批准权信用额度批准权信用额度批准权业务管理权（也称为事权）业务管理权（也称为事权）覆盖业务运作覆盖业务运作的各个环节：的各个环节：销售、生产、销售、生产、采购、质量管理等采购、质量管理等24信息创建权信息创建权修改权修改权查阅、调阅权查阅、调阅权只读权只读权下载权下载权打印权打印权复制权复制权审核权审核权发布权发布权 信息管理权信息管理权为为了保密，一些资料低阶别人员不能浏览，或了保密，一些资料低阶别人员不能浏览，或虽能浏览但不能下载不能打印。虽能浏览但不能下载不能打印。25职权项目职权项目工程建设项目立项审批权招标小组人选决定权竟标方式决定权标底确定权施工单位决定权合同审批权验收确认权付款审批权厂房维修环节厂房维修环节立项环节立项环节招标环节招标环节合同签订环节合同签订环节工程验收环节工程验收环节付款环节付款环节职权名称用职权名称用动名词表示动名词表示立项、标底、立项、标底、合同、付款合同、付款可以用金额可以用金额表示，表示，是财务权，其是财务权，其余为业务权余为业务权26采购物料涉及到哪些职权？采购物料涉及到哪些职权？物料采购物料采购职权项目职权项目供应商供应商选择环节选择环节合格供应商批准权采购份额分配决定权采购谈判环节采购谈判环节采购数量决定权采购价格决定权付款方式决定权合同签订环节合同签订环节合同审批权物料入库物料入库质量合格认定权数量确认权付款环节付款环节付款审批权一项工作的完成往一项工作的完成往往不只是做一个决定，往不只是做一个决定，可能需要做出多个决可能需要做出多个决定，涉及到多项人权、定，涉及到多项人权、财权、事权的综合运财权、事权的综合运用。用。27权限权限行使方式行使方式决策权决策权 决定、批准、裁决、否决、决定、批准、裁决、否决、会签会签审核权审核权 审查、审核、核对、审查、审核、核对、审议、确认审议、确认建议权建议权 提议、提案、推荐、建议提议、提案、推荐、建议知情权知情权 备案、通报、查询、备案、通报、查询、知会、列席会议知会、列席会议权权威威性性低低高高参与程度参与程度高高低低3审核权审核权4决策权决策权1知情权知情权2建议权建议权按职权行使方式的职权分类按职权行使方式的职权分类123123往往为附属往往为附属职权，职权，4 4为独立职权为独立职权建议权建议权权权审核权审核权审批权审批权知情知情权权1 12 23 34 4按时间先后按时间先后28如何理解知情权？如何理解知情权？先斩后奏先斩后奏先奏后斩先奏后斩 斩而不奏斩而不奏 知情权如何体现？如文件、会议纪要的抄送、知情权如何体现？如文件、会议纪要的抄送、存档都属于知情权。存档都属于知情权。知情权不一定只是下级行使，上级也可能行使知情权不一定只是下级行使，上级也可能行使知情权。知情权。29第三章第三章 纵向组织结构设计纵向组织结构设计1 1管理幅度与管理层次设计管理幅度与管理层次设计2 2职权设计职权设计三三.总部管控模式设计总部管控模式设计 职权的分类职权的分类职权的配置职权的配置 3031一一级级流流程程二二级级流流程程三三级级流流程程审审批批事事项项提出申提出申请人、请人、报告拟报告拟制人制人逐级审批逐级审批会签会签/评审评审审批审批一级一级审核审核二级二级审核审核三级三级审核审核批准批准人人会签人会签人或参与或参与评审人评审人批批准准人人后勤服务非生产物资管理采购计划制定年度办公用品预算行政专员总经办主任费用专员总经理月度采购计划行政专员总经办主任预算会计供应商认证合格供应商纳入申请 行政专员采购委员会供应商选择询价比价报告行政专员总经办主任采购合同行政专员总经办主任法人代表授权人采购实施采购订单行政专员入库单行政专员仓管发票供应商仓管费用专员采购付款付款申请单费用专员财务部经理领用与发放领用申请单各部门文员仓管非生产物资明细账仓管费用专员车辆管理车辆购置车辆购置申请用车派车派车单用车人车队队长交通费用明细账车队队长总经办主任费用专员车辆维修车辆维修费用预算车队队长总经办主任费用专员财务部经理车辆维修申请司机车队队长车辆维修报销单司机车队队长总经办主任外包后勤服务管控后勤服务合同签订后勤服务合同行政专员总经办主任总经理后勤服务质量监控后勤服务检查表行政专员总经办主任后勤服务费用结算餐饮费用结算单行政专员总经办主任绿化费用结算单行政专员总经办主任其他费用行政专员总经办主任后勤服务费用统计报告行政专员总经办主任费用专员总经理行政管理会议管理总经理办公会会议纪要总经办主任总经理会议决议事项督办单 行政专员总经办主任纵横交叉处纵横交叉处列出岗位列出岗位横向列出职权横向列出职权行驶方式，包行驶方式，包括提案、审核括提案、审核审批、会签等审批、会签等路径路径纵向列出需要决策的纵向列出需要决策的事项，即职权内容。事项，即职权内容。结合流程及表单列出结合流程及表单列出每项职权要配置给最适每项职权要配置给最适合做出决定的岗位合做出决定的岗位32一级一级流程流程二级二级流程流程三级三级流程流程审审批批事事项项提出申提出申请人、请人、报告拟报告拟制人制人逐级审批逐级审批会签会签/评审审批评审审批一级一级审核审核二级二级审核审核三级三级审核审核批准批准人人会签人或参会签人或参与评审人与评审人批批准准人人人力资源管理员工聘用招聘计划制定年度招聘计划人事专员人力资源经理总经理招聘需求申请用人部门主管人事专员人力资源经理预算外招聘需求申请用人部门主管人事专员人力资源经理总经理招聘实施招聘广告人事专员用人部门主管人力资源经理面试评价表人事专员人力资源经理用人部门主管总经理背景调查记录人事专员人力资源经理员工入职体检报告入职者人事专员人力资源经理劳动合同招聘主管人力资源经理员工试用与转正新员工培训计划用人部门主管人力资源经理新员工培训合格报告用人部门主管人力资源经理试用期转正审批表试用员工用人部门主管人事专员人力资源经理人力资源配置机构设置机构设置与调整方案相关部门主管主管副总人力资源经理总经理办公会总经理班组设置班组设置与调整方案相关部门主管人事专员主管副总定岗岗位设置与调整方案人事专员人力资源经理总经理办公会总经理定编岗位编制方案人事专员人力资源经理总经理办公会总经理工作分析职位说明书用人部门主管人事专员人力资源经理竞争聘任竞争聘任方案人力资源经理评委总经理干部任免聘任方案人力资源经理总经理办公会总经理员工调动调动审批单相关部门主管人事专员人力资源经理用人部门主管副总 员工培养培训外训培训费用报销单培训者培训专员人力资源经理上岗证管理上岗证发放申请员工用人部门主管专业管理部门操作能手培养操作能手后备名单用人部门主管培训专员人力资源经理用人部门主管副总 操作能手培养计划用人部门主管培训专员人力资源经理用人部门主管副总 技术精英培养技术精英后备名单用人部门主管培训专员人力资源经理用人部门主管副总 技术精英培养计划用人部门主管培训专员人力资源经理用人部门主管副总 管理干部培养管理干部后备名单人力资源经理总经理办公会总经理管理干部培养计划人力资源经理总经理办公会总经理员工关系管理员工请假请假申请单请假人相关部门主管员工加班周加班加点计划相关部门主管用人部门主管副总 员工考勤考勤表考勤员人事专员劳动合同签订劳动合同人事专员用人部门主管人力资源经理无固定期限合同人事专员用人部门主管人力资源部经理总经理员工奖惩奖惩申请表用人部门主管人力资源经理用人部门主管副总 员工离职离职申请表离职者人事专员用人部门主管人力资源经理教育经费报销教育经费使用审批表参加培训人员培训专员人力资源经理绩效考核月度考核部门绩效考核指标绩效专员人力资源经理总经理办公会总经理员工绩效考核指标相关部门经理绩效专员人力资源经理部门月度绩效考核打分表部门经理绩效专员总经理办公会总经理员工月度绩效考核打分表员工部门经理绩效专员人力资源经理会签属于一种集体决策。会签属于一种集体决策。区分：总经理办公会区分：总经理办公会某公司权签表某公司权签表二二级级流流程程三级三级流程流程四级四级流程流程业务业务事项事项执行权执行权审核权审核权决策权决策权知情知情权权提案提案建议建议 审核审核复核复核会签会签 审议审议审批审批备案备案采购采购执行执行请购请购 管理管理请购请购 审批审批 固定固定资资 产申产申购购部门部门资资产管理产管理员员行政行政部部资产资产管理管理员员部门部门经经 理理部门总部门总监、监、行政部行政部经理经理部门部门主管主管副总副总行政部主管行政部主管副总（副总（50005000元以下）、元以下）、总经理总经理（50005000元元（含）以上）（含）以上）采购采购部经部经理理特殊特殊订单订单处理处理 渠道渠道换货换货管理管理换货换货申请申请审批审批销售管销售管理理部商部商务务专员专员销售销售管管 理理部总部总 监监客服客服中中心心总监总监、产品中产品中心心总监总监销售主销售主管管副总副总总办总办主主任任销售总销售总经理经理33列出知情权列出知情权多数业务多数业务在在OAOA中审批中审批财务权限手册财务权限手册业务事项业务事项董事长董事长总经理总经理部门部门经理经理财务部财务部经理经理财务部财务部审计主审计主管管差旅费差旅费30003000元及以内元及以内批准批准审核审核备案备案30003000元以上元以上批准批准提议提议审核审核备案备案业务业务招待费招待费10001000元及以内元及以内批准批准审核审核备案备案10001000元以上元以上批准批准提议提议审核审核备案备案礼品费礼品费20002000元及以内元及以内批准批准审核审核备案备案20002000元以上元以上批准批准提议提议审核审核备案备案2000020000元以上元以上审批审批审核审核提议提议备案备案2000020000元以上元以上礼品费，需要礼品费，需要董事长审批董事长审批34工程建设工程建设职权项目职权项目工程工程经理经理经管经管会会使用使用部门部门 招标招标小组小组财务财务副总副总总经总经理理立项环节立项环节计划内小于50万元计划外小于3万元计划内大于50万元计划外大于3万元审批审批审批审批招标环节招标环节招标小组人选确定竟标方式确定标底确定施工单位确定审批审批审批审批合同签订合同签订环节环节小于30万元大于30万元大于100万元预付款大于30%审批审批审批审批验收环节验收环节小于10万元大于10万元审批会签审批付款环节付款环节付款审批小于50万付款审批大于50万审批审批某某企企业业工工程程建建设设的的权权限限划划分分也可以只也可以只列出拥有列出拥有审批权的审批权的岗位，这岗位，这样较为简样较为简洁洁35岗位职权的明确：岗位职权的明确：依据分权手册确定岗位职权依据分权手册确定岗位职权人事权限批准本部门新员工的录用批准本部门员工7天内的出差批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假权责事项权责事项董事会董事会总经理总经理部门经部门经理理财务部财务部经理经理财务部财务部审计主管审计主管差旅费差旅费30003000元及以元及以内内批准批准审核审核备案备案30003000元以上元以上批准批准提议提议审核审核备案备案业务招待业务招待费费10001000元及以元及以内内批准批准审核审核备案备案10001000元以上元以上批准批准提议提议审核审核备案备案礼品费礼品费20002000元及以元及以内内批准批准审核审核备案备案20002000元以上元以上批准批准提议提议审核审核备案备案财务权限批准3000元以内的差旅费批准1000元以内的业务招待费批准2000元以内的礼品费批准500元以内的办公用品购置费业务权限业务权限批准批准B B类供应商的选择类供应商的选择批准供应商月度考核结批准供应商月度考核结果果批准批准B B类供应商的淘汰类供应商的淘汰分分权权手手册册财财务务分分权权部部分分采采购购部部经经理理职职权权人事权限人事权限批准本部门新员工的录用批准本部门新员工的录用批准本部门员工批准本部门员工7 7天内的天内的出差出差批准本部门员工批准本部门员工7 7天以内天以内的病假和的病假和3 3天以内的事假天以内的事假财务权限财务权限批准批准30003000元以内的差旅费元以内的差旅费批准批准10001000元以内的业务招待元以内的业务招待费费批准批准20002000元以内的礼品费元以内的礼品费批准批准500500元以内的办公用品元以内的办公用品购置费购置费36某保险公司省公司负责人授权书（节选）某保险公司省公司负责人授权书（节选）1、单笔金额50万元以下坏账损失核销的审批权2、会计软件开发和修改的审批权3、年度固定资产投资计划草案申报的审批权4、房产立项申报的审批权5、单笔金额10万元以下营业外支出的审批权6、单项资产损失5万元以下的设备资产处置的审批权7、每平方米办公用房装修价格1500元以下的审批权8、办公用房单项年租金100万元以下的审批权37职权配置原则之一：以责定权、权责一致职权配置原则之一：以责定权、权责一致 所所谓谓以以责责定定权权，就就是是说说要要以以职职责责决决定定职职权权，职职权权的配置是为了履行职责的需要；的配置是为了履行职责的需要；所所谓谓责责权权一一致致，就就是是说说权权力力和和职职责责要要相相对对应应，有有多多大大责责任任就就有有多多大大权权力力。只只有有职职责责没没有有权权力力则则工工作作无无法开展，反之，只有权力没有职责则权力就会滥用。法开展，反之，只有权力没有职责则权力就会滥用。38职权配置原则之二：横向相互制约职权配置原则之二：横向相互制约 职职权权设设计计必必须须贯贯彻彻相相互互制制约约的的原原则则，即即按按照照流流程程环环节节将将权权限限分分配配给给不不同同的的部部门门和和岗岗位位，形形成成相相互互牵牵制制和制约，避免权力滥用风险。和制约，避免权力滥用风险。选择供应商、谈价格、签合同、质量验收、数量验收、选择供应商、谈价格、签合同、质量验收、数量验收、付款通常分开。付款通常分开。39职权配置原则之三：集权分权相结合职权配置原则之三：集权分权相结合集集权权分分权权必要的权力集中于上层，与将适必要的权力集中于上层，与将适当的权力分散到下层，二者要形当的权力分散到下层，二者要形成一个平衡，哪一个方面都不宜成一个平衡，哪一个方面都不宜过度膨胀。过度膨胀。集权分权关系处理不当，容易引集权分权关系处理不当，容易引起组织钟摆式震荡：一收就死、起组织钟摆式震荡：一收就死、一放就乱。一放就乱。40集权、分权的定义集权、分权的定义集权：是指把较多和较重要的决策权集中于集权：是指把较多和较重要的决策权集中于组织的总部和高层管理者。组织的总部和高层管理者。集权体现的是统一集权体现的是统一性的要求。性的要求。分权：是指把较多和较重要的决策权分散下分权：是指把较多和较重要的决策权分散下放到组织的业务单元（事业部、分子公司）放到组织的业务单元（事业部、分子公司）或中基层。或中基层。分权体现的是增强灵活性和适应性的分权体现的是增强灵活性和适应性的要求要求41利利弊弊集集权权有利于统一领导、统一指有利于统一领导、统一指挥，实现资源的统一调配、挥，实现资源的统一调配、目标的统一和行动的一致。目标的统一和行动的一致。限制中下层的主动性和限制中下层的主动性和创造性；创造性；加重高层的负荷；加重高层的负荷；组织的灵活性较差。组织的灵活性较差。分分权权有利于发挥下级部门的主有利于发挥下级部门的主动性和创造性；动性和创造性；有利于根据复杂多变的情有利于根据复杂多变的情况，迅速作出决策；况，迅速作出决策；有利于增强组织的灵活性有利于增强组织的灵活性和适应性。和适应性。容易产生失控；容易产生失控；容易产生偏离组织整体容易产生偏离组织整体目标的本位主义倾向；目标的本位主义倾向；分权后，下属各单位之分权后，下属各单位之间的协调存在较大困难，间的协调存在较大困难，步调难以一致。步调难以一致。集权、分权的利弊集权、分权的利弊42什么样的权力要集权？什么样的权力要分权？什么样的权力要集权？什么样的权力要分权？决策决策频率频率低低高高分权分权集权集权影响影响大大小小一般来说，影响大、责任重且发生频率较低一般来说，影响大、责任重且发生频率较低的事项，决策权集中在高层，反之就分权。的事项，决策权集中在高层，反之就分权。43职权配置原则之四：权变原则职权配置原则之四：权变原则 在在实实际际分分配配权权限限时时，除除了了与与职职责责对对应应外外，要要根根据据产产品品结结构构和和生生产产技技术术特特点点、组组织织固固有有文文化化、管管理理水水平平和和人人员员素素质质，具具体体情情况况具具体体分分析析，不不宜宜轻轻易易照照搬搬其其它它单单位位的的做做法法，也也不不宜宜简简单单地地基基于于职职责责本本身身来来设置职权设置职权。相同的工作职责却有可能对应不同的权限相同的工作职责却有可能对应不同的权限 职责界定相对稳定和刚性，但职权配置相对弹性较大职责界定相对稳定和刚性，但职权配置相对弹性较大44放权的过程要逐步进行放权的过程要逐步进行 分权的过程必须与人才的培养和成长过分权的过程必须与人才的培养和成长过程相适应，在分离中锻炼人才，在人才培程相适应，在分离中锻炼人才，在人才培养中逐步分离。养中逐步分离。45小结：放权后如何加强监控，避免失控小结：放权后如何加强监控，避免失控明确监控的内容。明确监控的内容。重点放在目标结果和关键节点上。重点放在目标结果和关键节点上。明确监控方式。明确监控方式。主要方式主要方式:会议、信息报表、检查会议、信息报表、检查明确监控频次。明确监控频次。每天、每周、每月？要适当降低频次，每天、每周、每月？要适当降低频次，避免人盯人管理。避免人盯人管理。分权之初就约定监控的办法。分权之初就约定监控的办法。可进行越级检查、越级了解，但不越级直接指挥可进行越级检查、越级了解，但不越级直接指挥。放权要一点一点地放，先紧后松，放权要一点一点地放，先紧后松，随着下属的逐渐成熟随着下属的逐渐成熟将权力逐步到位。将权力逐步到位。46高高层管理管理日日报周周报月月报季季报半半/年年报不定期不定期报专题研究研究投投资计划划现金收支金收支生生产日日报周周销量量统计周周库存存统计现金流量表金流量表质量周量周报各各类抽抽查汇总新品市新品市场跟踪跟踪周周报每月每月销量量汇总热、滞、滞销产品分析品分析市市场研究研究报告告竞争争对手月手月报库存存结构分析构分析财务三表三表每月每月财务分析分析零部件零部件库存存结存存生生产状况月状况月报掉班延掉班延产月月报生生产成本月成本月报品品质综合分析合分析品牌建品牌建设季季报渠道状况季渠道状况季报采采购市市场季季报核心供核心供应商商季季报运运营和偏差和偏差分析季分析季报销售售汇总表表财务三表三表财务分析分析品牌建品牌建设计划划渠道建渠道建设计划划品品质提升提升计划划核心供核心供应商商评价价案例：明确监控的内容、频次和方式案例：明确监控的内容、频次和方式47小结：职权设计的作用小结：职权设计的作用配备必要的职权，可以保障职责得到履行配备必要的职权，可以保障职责得到履行明确审批路径，提高业务运作透明度，提高明确审批路径，提高业务运作透明度，提高工作效率工作效率体现权力的相互制约，避免权力滥用和业务体现权力的相互制约，避免权力滥用和业务风险风险48第三章第三章 纵向组织结构设计纵向组织结构设计1 1管理幅度与管理层次设计管理幅度与管理层次设计2 2职权设计职权设计3 3总部管控模式设计总部管控模式设计49总部管控模式：总部如何管控下属业务单元总部管控模式：总部如何管控下属业务单元按照集权分权程度的不同，有三种总部管控模式按照集权分权程度的不同，有三种总部管控模式相对集权的模式相对集权的模式-操作管控型操作管控型集权分权相结合的模式集权分权相结合的模式-战略管控型战略管控型相对分权的模式相对分权的模式-财务管控型财务管控型业业务务多多元元化化低低高高参与下属单位参与下属单位业务经营程度业务经营程度高高低低财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型50三种总部管控模式比较三种总部管控模式比较财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型业务特点业务特点多种不相关产业多种不相关产业的投资运作的投资运作相关型产业领域的经营，相关型产业领域的经营，有多个产品和市场有多个产品和市场单一产业领域的运单一产业领域的运作作总部管控总部管控手段手段财务控制财务控制董事会决策董事会决策（基本不介入，（基本不介入，强调财务绩效的强调财务绩效的实现）实现）财务控制财务控制战略规划与控制战略规划与控制核心高管管理核心高管管理职能政策控制职能政策控制介入业务单元人财介入业务单元人财物、产供销等具体物、产供销等具体经营决策和经营活经营决策和经营活动动人事管理人事管理参与下属业务单参与下属业务单元总经理的招聘元总经理的招聘负责高管人员的选拔、负责高管人员的选拔、考核、培训，制定和协考核、培训，制定和协调重要人事政策调重要人事政策负责中层以上人员负责中层以上人员的的招聘、培训、的的招聘、培训、考核和薪酬考核和薪酬资源及共资源及共享服务享服务资源相