运营管理(第三章流程分析和BPR).ppt

第3章 流程分析学习目标：描述：流程图掌握和学会：流程绩效的三个主要指标和律特法则 确定流程的能力和瓶颈 计算流程利用率和能力利用率 流程分析的6步分析方法了解：企业流程再造1运营管理玩具小熊需求不确定，市场难预测柔性生产混合批量流水线8小时的工作时间按7小时计算工序加工时间（分）填充1.5缝制身体2.4缝制外衣1.6粘贴五官0.8添加发声设备0.75包装0.332运营管理玩具小熊continued思考1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天，1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次结束时各工序累积有多少在制品库存？如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就是没有在制品堆积作业）的时间完成每一项作业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？3运营管理流程图的描绘什么是流程图？以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。符号说明圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动 三角：代表等待区域或者缓冲库存 方框：表示“检查”菱形：表示一个“决策点”箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明了流程单位经过流程的路径 4运营管理课堂练习1，绘制玩具小熊的生产流程图2，绘制P44第五题的流程图5运营管理流程绩效的三个主要指标流程单位在整个流程中流动，从投入开始并且最终转换为产出而结束流程流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中的车辆6运营管理三个基本度量指标库存/在制品流程时间生产率流程绩效的三个主要指标continued7运营管理流程的律特法则三个指标的关系只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了 律特法则揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间联系的规则：平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间 8运营管理 流程的律特法则continued算例机场行李登记处早上9:0010:00，有255个乘客登机 等待登机的乘客平均数量是35人 平均每位乘客需要排队等多久？9运营管理流程的律特法则continued解答一个小时的产出为255个乘客平均库存为35人 根据律特法则：平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出 35/255 0.13 725小时 8.24分 平均每位乘客需要排队等8.24分钟 10运营管理瓶颈和流程能力流程能力（Process Capacity）在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量 瓶颈（Bottleneck）整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力 流程能力和瓶颈的关系流程能力 min生产设施1的能力，生产设施n的能力 11运营管理瓶颈和流程能力continued需求约束（Demand-Constrained）如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足够能力），流程就按照需求的速度生产，而与流程能力无关 供应约束（Supply-Constrained）需求大于供应12运营管理瓶颈和流程能力continued算例草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后，两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分钟，制作眼睛0.4分钟，构造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装0.33分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算。13运营管理瓶颈和流程能力continued解答能力计算流程步骤计算（个）能力（个/天）填充6 (7 60)/1.51 680 1680构造眼镜1 (7 60)/0.22 100 2100鼻子和耳朵3 (7 60)/0.81 575 1575制造眼睛2 (7 60)/0.42 100 2100涂染1 (7 60)/0.251 680 1680包装2 (7 60)/0.332 545 2545流程合计瓶颈：塑造鼻子和耳朵157514运营管理流程利用率与能力利用率流程利用率流程利用率 单位时间产出/流程能力 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那么：流程利用率=1500/1575=95%单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施的能力瓶颈是具有最高利用率的资源 大多数企业的目标是最大化利润，而不是最大化利用率 15运营管理流程利用率与能力利用率continued流程步骤计算能力利用率（%）填充1500/1680 89构造眼镜1500/2 100 71.4鼻子和耳朵1500/1 575 95制造眼睛1500/2 100 71.4涂染1500/1 680 89.3包装1500/2 545 58.9流程合计瓶颈：1500/157595草籽娃娃流程利用率16运营管理流程分析的6步法画流程图确定每道工序的特征确定工序间的特征确定瓶颈分析流程的产能及每道工序的效率 流程改善的措施及建议 17运营管理流程分析的6步法continued画流程图原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣18运营管理流程分析的6步法continued确定每道工序的特征原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣6人，9人 4人 3人 2人1.5分钟 2.4分钟 0.8分钟 0.75分钟 0.33分钟 8人 1.6分钟注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工序的时间序的时间 19运营管理流程分析的6步法continued确定工序间的特征确定流程运转方式（拉动/推动）确定相邻的两道工序之间的转运批量、转运时间 原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣运转时间 运转时间 运转时间 晾干可以忽略 可以忽略 可以忽略 2小时 1只批量25只一箱 1只 1只 1只（批量）（批量）（批量）（批量）运转时间可以忽略20运营管理流程分析的6步法continued确定流程的瓶颈原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣1.5分钟/6 2.4分钟/9 0.8分钟/4 0.75分钟/3 0.33分钟/2=0.25分钟 =0.2667分钟 =0.2分钟 =0.25分钟 =0.165分钟1.6分钟/8=0.2分钟瓶颈为缝制身体工序，因为瓶颈为缝制身体工序，因为0.2667分钟是加工时间分钟是加工时间最长的工序，即加工速度最慢的工序最长的工序，即加工速度最慢的工序 21运营管理流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 玩具小熊的各工序的时间利用率 工序时间利用率填充按照按照0.25分钟的产能生产，所以为分钟的产能生产，所以为100%缝制身体瓶颈工序为100%缝制外衣按照按照0.2分钟的产能生产，所以为分钟的产能生产，所以为100%粘贴五官(0.2/0.2667)*100%=74.99%安装发声装置(0.25/0.2667)*100%=93.74%包装(0.165/0.2667)*100%=61.87%22运营管理流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 在制品库存含有工艺在制品和运输在制品 出现在制品库存的原因推动式生产工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致造成的 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工序的过程中累积的库存 23运营管理流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其他工序产生的影响 24运营管理流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置 原材料填充1缝制身体粘贴五官安装发声装置 2包装制成品1缝制外衣12工艺在制品库存运输在制品库存0.25 0.2667 0.2 0.25 0.165 0.225运营管理流程分析的6步法continued分析流程的产能及每道工序的效率 分析 填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为：(7*60/0.25)1575=105个缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为：(7*60/0.2)1575=525个添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库存为：1575*2/7=450个26运营管理流程分析的6步法continued流程改善的措施及建议为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员 培训多能工提高设备的效率创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力27运营管理流程分析的6步法continued流程改善的措施及建议对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训，采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善流程绩效，其效果如图：缝制外衣缝制身体包装安装发声装置粘贴五官原材料填充制成品28运营管理知识点回顾流程的律特法则流程能力瓶颈流程分析六步法29运营管理业务流程和BPR（基本概念）p企业的业务流程p 什么是业务流程再造(BPR)p BPR经典案例p BPR成败因素分析30运营管理在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在经济上取胜。但是，在2121世纪，持续的竞争优世纪，持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程（技术。反向工程（Reverse EngineeringReverse Engineering）已经）已经成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程）任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在变成了首要任务。，现在变成了首要任务。莱斯特莱斯特.斯洛斯洛 世纪之战：未来的日美欧经济大战世纪之战：未来的日美欧经济大战31运营管理企业的业务流程1 1 流程的定义流程的定义流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。出的活动。Michael HammerMichael Hammer流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。定的市场或特定的顾客产生特定的输出。T.H.DavenportT.H.Davenport流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。用的活动。ISO9000ISO900032运营管理2 流程六要素我满意，是因我满意，是因为流程为我为流程为我创造了价值创造了价值相互作用相互作用输出结果输出结果输入资源输入资源若干活动若干活动顾客顾客输入资源输入资源 输出结果输出结果活动活动 活动的相互作用（即结构）活动的相互作用（即结构）顾客顾客 价值价值 33运营管理3.J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：战略流程战略流程组织规划和开拓它的未来 包括：战略规划、产品服务开发、新流程开发经营流程经营流程组织实现其日常功能 包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金 与收支管理、财务报表保障流程保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理34运营管理4 蒋志青的分类：经营流程经营流程“做什么”（What）包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则业务流程业务流程“怎么做”（How）包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理管理流程管理流程“绩效考评”（Performance evaluation）包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程3 3 3 3中的战略流程中的战略流程中的战略流程中的战略流程3 3 3 3中的保障流程中的保障流程中的保障流程中的保障流程3 3 3 3中的经营流程中的经营流程中的经营流程中的经营流程35运营管理5.三者关系战略流程（经营流程）经营流程（业务流程）保障流程（管理流程）战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和经营流程（业务流程）的基础。36运营管理传统的功能性组织CEO采购仓储生产销售客户供应商37运营管理组织中的工作流CEO采购仓储生产销售客户供应商38运营管理组织中的流程流程所有人客户供应商流程所有人流程所有人人力资源信息系统控制法律支持性流程39运营管理6.基于流程的组织结构组织结构是对外界环境的反映组织结构是对外界环境的反映流程本身才是组织运作的中心流程本身才是组织运作的中心组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕流程来设计组织结构，构建以流程为中心的流程来设计组织结构，构建以流程为中心的新型组织。新型组织。基于流程的组织结构模式引导了组织的创新基于流程的组织结构模式引导了组织的创新和变革，体现了未来组织发展的趋势。和变革，体现了未来组织发展的趋势。网络化、扁平化、柔性化网络化、扁平化、柔性化40运营管理传统组织 vs.流程型组织41运营管理7.7.如何衡量流程的有效性如何衡量流程的有效性42运营管理在流程中有那些内容增值流程为客户不增值流程为自己没用的流程不为任何人43运营管理衡量流程的三种方法流程结果输出1、流程：效率2、输出：有效性3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度44运营管理什么是什么是BPR?BPR?“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本的（Fundamental）再思考和彻底的（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著（Dramatic）改善。”Michael Hammer流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。45运营管理1.1.如何实施如何实施BPR?BPR?BPR的核心的核心客户满意度客户满意度 客户满意度客户满意度运用先进的运用先进的管理理论和管理理论和技术技术压缩科层组织中的压缩科层组织中的管理层级管理层级摒弃职能导向摒弃职能导向的管理方式的管理方式46运营管理2.BPR2.BPR的原则的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围47运营管理3.全新流程的设计全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(How Much)48运营管理4.BPR的程序和方法的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间时间周周周周周目的目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作工作方法方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终最终结果结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效49运营管理实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段 调研诊断主要工作信息收集主要工作信息收集 访谈企业管理层 访谈行业专家和组织管理专家 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 对企业现有业务流程的诊断 对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业绩理念调查 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状50运营管理实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第二阶段 优化改进主要工作主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训51运营管理第二阶段 优化改进业务流程-面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程客户获取与保留网络计划建设网络运作维护新产品研发与推广管理流程-支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划计划财务管理人力资源与业绩管理采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标52运营管理第二阶段 优化改进流程重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小小大大小小大大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化投资53运营管理第三阶段 实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1 新流程推广实施的原则2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3 新流程推广实施主要阶段性成果4 新流程推广实施的目标最终成果5 新流程推广实施的关键里程碑6 新流程推广实施评估标准7 新流程推广实施主要负责人与职责权限54运营管理实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段 实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果55运营管理Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流案例：福特北美汽车公司付款流程重组程重组56运营管理当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。怎样解决这个问题？57运营管理Ford新流程新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。58运营管理Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化了工作环节，带制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今项内容，而如今只需只需3项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。59运营管理Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示1、面向流程流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。60运营管理BRPBRP案例案例2 2：MBL（全美第十八大人寿保险公司）：原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？61运营管理案例案例2 2：MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!62运营管理影响影响BPRBPR成败的因素成败的因素分析分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算63运营管理2、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制64运营管理3、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来65运营管理