人力资源管理秘诀让用人回归简单.doc

让用人回归简单
环节一：嘉宾致辞
单总：首先谢谢博瑞森也谢谢易中公司给当当网这样一个机会可以与这么优秀的企业进行双方的合作，当当网是全球最大的中文图书销售品牌，我们很乐意在中文本土经管图书方面与优秀的出版商与优秀的企业家做这样的合作。宋博士的头两本书我们都有卖，就是《让管理回归简单》与《让经营回归简单》，《让管理回归简单》应该是去年7月上市的，到现在我们就当当网这一个销售渠道的销售已经过万册，大概有一万二千，我们当时还把《让管理回归简单》与《让经营回归简单》做了套装。
现在这个是第三本书，当当网做了全国首发，博瑞森还挺创新的，就是把书从头到尾刻了光盘版，把从头到尾的内容读出来 。现在很多企业家与管理者都很忙，他们开车的时候听听还是挺方便的。其他管理类的书也有听书版的，我们后来调查了一下觉得挺有市场的，成本不高，我们很乐意做有价值的东西。这本书在当当网上上市已经2周多，已经在我们管理类新书榜上排名第二，销售成绩还是挺好的。《让管理回归简单》销售已经一年多了，我特意查了一下读者评论，大概有一百多条，综合评分是四星半，在图书上这是一个非常好的综合评分，因为众口难调，第一本书的读者评价还是很好的。
我觉得最近几年尤其是最近一两年，管理类图书的主要趋势还是很明显的一个本土化的趋势，前几年我们大规模的引进像西方的管理思想的图书，比如执行、《卓有成效的管理者》啊，用了几年的时间把别人几十年的东西引进来，前几年看排行榜的话，基本都是引进版图书，慢慢的这些年随着中国经济的发展，现在再去看图书销售榜，发现本土原创类的图书比较多，经济类的可能更明显，因为它涉及到国情。具体到管理类的也很明显。本土原创的图书像黄铁鹰先生的《海底捞你学不会》《给你一个公司，你怎么管？》都卖得特别好。因为大家也发现理论说完了，理论就这些，但具体怎么运用到中国具体环境下，比如中国人的特性，曾仕强的《中国式管理》为什么卖的很好，因为它还是有一些中国本土化的东西。
博瑞森他们跟我说的时候，说宋博士的书还会出，我想还能讲什么，还有很多东西可以讲，可以是营销，可以讲战略，管理大框各个方面都会讲。《让用人回归简单》我还是很期待这本书的，希望比第一本书卖的好。

环节二：用人问题调查公布
截至9月5日，我们从网络、会议现场、传真等不同渠道收到有效问卷419份。
受访企业情况如下：

受访个人情况如下：

第一道题：中小型企业目前遇到最突出的问题是什么。

● 67%的受访企业认为用人方面比较突出的问题是“难招到合适的人”，
● 50%的受访企业选择了“缺乏好的中高层干部”
● 招聘是人力资源管理工作的开端，招聘难长期存在，会给企业的人力资源供给和开 　　 发带来一系列后续问题。
我们认为破解用人问题的最关键的点在哪？在中小型企业发展到一定阶段之后，我们一定要加强人力资源部门的建设，让专业的人做好专业的事，不要把所有的担子都压到老板一个人身上。

第二道题：在企业最缺乏下列哪类人才

分析：
● 中小型企业对业务骨干和中高层管理者的需求都十分迫切（各占40%）
● 对人员的持续培养是中小型企业的短板，基层员工提升为业务骨干和管理者的比率较低

破解之道：
● 中小型企业一定要真正形成“人力资源”的概念，把“人力”作为一种重要的“资源”，进行持续的维护和开发。
● 在培养自己的核心人才的同时也要关注人在不同的阶段的需求变化，留住自己的核心人才

第三道题：到了招人的环节，在招聘过程中最最棘手的问题是什么呢？

分析：
● 有59%的受访企业认为招人过程中最棘手的问题是“很难招到合适人才，高水平的不愿来，低水平的不愿要”
● 另有16%的受访企业受困于“应聘的人太少，无从挑选”
破解之道：
《老板顾问》的企业专家池向东先生，他给出了较为实际的破解方案：
● 企业要有自己合适人才的标准，要有该职位或岗位对素质能力的具体要求
● 盲目招人不仅加大成本，而且难以适合
● 面试时最好有用人部门的主管参与，而且要有一套流程方法，特别关注应聘者的基本 素和能力，考察其个人文化与企业文化的契合度。
● 不要迷信经历和学历追求所谓的高水平，中等的人才更好更可靠
● 对确实看好的人，可以考虑适度优厚的待遇，否则可能会把适合的人才拒之门外。

第四道题：考核的问题，在实施考核的过程中，大家的难题在哪？

分析：
● 有50%以上的受访企业认为“考核分数平均，走过场”和“员工对考核成绩不在意”是常遇到的问题
● 这两个选项有内在的联系：考核分数平均导致员工对考核成绩的漠视。
破解之道：
● 在针对个人的绩效考核中，要进行“有效区分”
● 员工的考核成绩要符合正态分布，即最好和最差的占少数，中等一般的占多数
● 破解考核难题的要点是让实施考核的人明白他们的职责所在，甚至强迫他们对下属进行“区分”。考核真正“考”的不是员工，而是实施考核的人。

第五道题：在激励过程中遇到哪些问题。

分析：
● 在所有调查问题中区分度最低，受访企业的答案较平均的分布在5个选项中
● 大部分企业对于激励工作没有足够的重视，没有像其它问题一样找到共性的答案
● 大部分企业将激励理解为“物质奖励”
宋博士的破解之道：
● 激励是提高员工满意度、降低骨干员工流失率的关键，但又特别容易被中小型企业忽略
● 考核是一种激励，激励不仅仅是考核
● 中小型企业的激励更容易操作，更灵活，也会更加有效
● 很多激励的方式没有成本，但需要管理者有激励的意识并掌握相应的方法
可能都听过送火鸡的故事，在企业很小的时候，在感恩节的时候给大家送火鸡，大家都很开心，但是当一个企业发展到一千人几千人的时候，在送火鸡的时候细节就不那么好把控，会出现很多问题，本来是好事，却做的不是那么很有提高绩效的效果。其实反过来说，对中小型企业来说，激励可能更容易做，更有效果，很多激励方式是没有成本的，例如，老板的一个鼓励，工作的一个认可都可以在很大程度上对员工进行激励。
但这个确实需要管理者有激励的意识。我们都说好孩子是夸出来的，其实好员工也是激励出来的。要求我们管理者要有激励的意识，同时还有激励的方法。我们《老板顾问》工具库里有如何建立员工激励机制的工具。

第六道题：在管理以下哪类员工时会存在问题

分析：
● “老员工管理”超过“80、90后员工管理”，成为受访企业在管理员工时最常见的问题
● 老员工问题分为两种：避免资深的骨干员工流失；避免老员工成为变革和创新的阻力
破解之道：
处理老员工问题的四项基本原则：
● 业务人员以内部提升为主，专业人员以外部招聘为主
● 用老员工的忠诚和经验，用新员工的激情和创新
● 帮助老员工持续成长
● 不姑息不能跟随企业成长的老员工

第七道题：您在管理员工的时候遇到哪些问题？

分析：
● 半数以上的受访者认为员工“没有责任心、没有工作热情、执行力差、缺乏自律”
● 自律性、执行力的养成与企业有密切的关系，工作热情和责任心会受到管理者的重大影响。自律性、 执行力这两层是与企业有密切关系的，那么工作热情与责任心也会受到管理者的重大影响，好员工不是天上掉下来的，是管出来的。
破解之道：
● 注重企业文化建设，营造良好的工作氛围
● 提升管理者自身的管理技巧和领导力
● 不断反馈、不时测验、不停鼓励，真正帮助员工成长

第八道题：是用人方面我们受访者缺乏哪些管理技能

分析：
● 32%的受访者认为自己缺乏领导力
● 29%的受访者认为自己缺乏管理能力
破解之道：
● 要领导别人首先要修炼自己
● 了解人性，关心下属
● 按照科学的方法进行人员的沟通、辅导、激励、考核工作，在过程中不断总结、提升

第九道题：是会做哪些事情来提升用人管人的能力。

分析： 阅读和参加培训是提升用人、管人能力的重要途径
破解之道：
● 提升用人、管人的能力的最好方法或许还有一种：让员工和管理者一起阅读、一起学习，让他们学习如何管理自己。

环节三：宋博士主题发言
用人8大趋势及用人者5个对策
第一大趋势：人才已经成为企业里最重要的资源
在这之前我们对物质、信息、客户和市场资源我们越来越重视，但是在未来人才资源将远远超过客户市场信息这个资源，大家都会比较认同吧。我们的主题“得人才者得天下”，我相信这个主题会持续下去。
我们看下松下电器创始人松下幸之助说过的一句话，有人问松下是干什么的，他回答“松下是生产优秀人才的，顺便生产电器的。”我觉得他对人才的理解非常深刻，我们好多中小企业的转折，好多中小企业老板的转折就是从做事到做人和用人、用好人，我相信松下的忠告会给我们一些帮助。

第二大趋势：人才竞争将越来越激烈
这是没有办法扭转的，为什么呢？
第一因为我们原来有的人口比例已经发生变化，人口增长在减少，人口增长不会像原来那么多，人才供给不会像原来那样。
第二供给需求会越来越大，越来越多企业在竞争。
第三个是价值观在转变，同样是这些人，60、70年代的人愿意加班，80、90年代的人可能不愿意加班，那么我们相对还是众多的人数，但工作时间在减少。
第四是买方市场向卖方市场转变。这也是我们刚才中小企业困境调查里讲到的招聘难，原来是找工作的人求着进入企业，现在变掉了，全变掉了，而且将来这个趋势还会更严重。买方市场变成卖方市场，所以我们中小企业也得变，不能像原来一样说我在这等着你。

第三大趋势：人才数量与质量的两难还将持续
一方面我们需要很多的人，另一方面我们需要很好的人，我们经常难兼顾两头，为什么呢，人一多就很杂，这些人不好培养，当然反过来，我要没足够的人，事就没人去做，所以这个两难会持续。
原因是高速增长会导致需求持续增长。我们在2010年会上讲到中国的经济增长会放缓，原来国家引导性的指标是百分之八，在未来十年引导性指标会降为百分之七，换句话说，我们预期未来会下降。但是百分之七也是一个非常高的增长速度，企业对人才的需求还是会持续增加。
同时我们企业又必须在模式上进行转变，我们的成本会越来越高，以前让我们很容易做生意的做法就是低价，这个在国外越来越难做了，国内也玩不转了，因为所有的成本都在增加。那怎么办呢，我们只有模式转变，模式的转变意味着我们对人的要求大大的增加，所以说质量非常非常重要。
还有就是经验值，我们国内的管理者与国外的管理者培养期是不同的，在国外的管理者印象里，我们的管理者很年轻。他们的管理者是像我这样的四十以上的，我们的管理者三十岁不到。为什么呢，因为我们的发展速度太快了，我们的管理者与国外管理者的年龄差别是十岁，也就是说我们三十岁的人做他们四十岁做的事，所以我们要很快教会我们的人做很多事情。这是一个两难，发展速度要求我们有数量，同时转型又要求我们有质量，这个两难还会持续。

第四大趋势：人力成本的增加无法遏制
这又是一个坏消息。但人力成本的增加是一个必然的趋势，我们必须适应它，很多老板抱怨是没有用的。因为一个是人才供应短缺，第二是通货膨胀，第三是国家社会福利等方面强制的要求，很多企业因为这个原因人力成本一下增长20%--30%。但抱怨是没有用的，这个趋势我们得想办法适应它，解决他。企业必须从战略上做好长期应对人力成本上升的准备。

第五大趋势：人才的问题将越来越难短期解决
我估计大家开始都想短期解决，但它越来越难短期解决，在我们都注重数量的时候，可以一起解决，但我们越来越重视质量，我们必须重视质量，所以很难短期解决，为什么呢？
我们对人才的素质要求提高了，我们培养的难度也加大。
第二我们的教育体系很可惜，我们报了MBA课程，但对我们没有有效的提升，对企业也帮助不大。很多人上大学学的是管理，但对企业管理的帮助不大，所以我们依赖外部社会提供的解决方案。
还有我觉得就是在中国职业经理人的这个说法和给企业的解决方案彻底失败了，我见到很多跳来跳去的人，这些人给使用他们的企业带来的不是帮助而是灾难。很多企业因为这个倒下去了。
其次我们更需要是自己培养的事业经理人，而不是职业经理人。他们在你这干三年，跳一下又干三年，每跳一次涨10%。这不是企业该要的人，在欧洲不是这样的，在德国不是，我相信在中国也不是这个样子。稻盛和夫有一个说法，当我们需要人才的时候，我们的老板就会说人才培养的速度太慢，其实我觉得这是个短视的认识，即使是慢我们也得培养，而这些培养起来的人最后会变为企业的栋梁。
如果我们有这个打算，就把那些不怎么聪明的人变成我们公司里面的未来领导者，非常认可那句话“我们不需要找优秀的人才，只要找中等人才就够了。”这是池总的观点我非常有同感。中小企业有时候对人才有不切实际的想法，因为小企业天生不可能像大企业那样有吸引力，其实没关系，用平常一点的人可能更忠诚。

第六大趋势：80后、90后带来的人才管理难题
问题其实已经带来了，为什么？他们的价值观变化非常大，我们企业需要审视自己的文化模式。给大家看一下英才智联招聘做的调查，问8090后他们忠于什么？50%的人选择既不忠于公司，也不忠于职业，而是忠于他自己，可能跟60年代70年代的人的想法完全不一样，所以在人事经理眼中，他们60%的人是不稳定的，59%的人是思想独立，自律性差，这是对80后的评价，这个还会持续，会对我们的管理造成相当大的影响。

第七大趋势：女性将是越来越重要的人力资源
我觉得这是一个好消息，我相信未来女性作为人力资源变得越来越重要。为什么呢？
一是人口政策会让更多女性参加工作，原来在传统的中国价值观里，女性是不让工作的，现在一家只有一个孩子，女性其实只要过了2－3年的生产期就可以工作了。
第二个价值观的改变。现在女性工作，在几十年前，女性工作还是个很成功的形式，不是这样。
第三个，女性在非常工作领域有她的优势。我们知道将来大趋势肯定是服务行业比重越来越大，我相信在座的朋友很多都在服务行业，在服务业女性天生比男性擅长，在我们了解人性简化管理的课程中，专门做过研究，女性有很多东西天生比男性擅长，比如在服务业工作，要仔细的工作比如编辑工作，所以女性优势会让我们得到更多资源。
在国外国内都有很多依赖女性取得成功的例子，看过一个花旗银行的例子，花旗银行由过去原本不是大企业变成五大银行之一，一个变革就是启用女性管理层，尝到甜头以后就开始系统的招聘和培养女性主管。为什么？银行是服务业，在服务业女性比男性更擅长。我们要看看什么是适合女性的，如果我们把适合的工作交给女性，估计会很有帮助。

第八大趋势：人力资源管理工作越来越重要，但急需改变
人力资源管理变得越来越重要。正因为这样，这类人需要转变。人力资源越重要，管理人力资源的人也更重要。但是我们现在大部分人力资源在管人事，算公司奖金社保，这些都是事情，企业需要的是人才，人力资源需要从管“人事”到管“人才”，由人力资源管理到战略人力资源管理。也就是人和公司的战略要结合在一起，要帮助公司进行连续的人力资源管理。

给用人者简单的5个建议：
建议一：修正自己的人才观，我了解中小企业人才观是错误的，大部分用人问题是自己造成的，所以要修正自己的人才观。
人比机器重要，还是机器比人重要？
把人作为投资还是作为成本？
有的人把投资当作成本，为什么呢？有足够的理由。因为我们投资了培训了，把这人培训好了，他走了。但如果我们不投资，我们永远得不到人才，投资人可能是找死，但不投资可能是等死。
用聪明人还是用平凡人？
我的观点是使用平凡人，因为聪明人一个是太少，一个是聪明人不可靠。
人才外购还是自己培养？
重速度还是重质量？
战略即性格

建议二：清晰自己的人才模式。
无敌价格：用最好的报酬吸引人才
无敌服务：用最好的服务吸引人才
无敌产品：用好的产品降低对人才的要求以及吸引人才
垄断资源：通过垄断一类人才取得优势

建议三：关注人事关键细节。
领导者要帮助人事部门制定人事战略，因为做人事的人很少有战略的思维和战略的想法。
一次在主题演讲会上讲完，有人说：“我觉的宋先生说的挺好的，但是我企业里缺人半年多了还没招上。”我们反问他，你自己花多少时间做招聘，这个老板无话可说了，他一点时间也没花。这就是我想说的，如果这个事情真的很重要，要自己去关注问题，是人的问题还是做事方式的问题，要帮助解决。

建议四：摈弃“穷人心态”。
人事不是一个花钱的部门，而是一个投资部门！
在人上的投入往往是回报最高的投资！

建议五：做好“人事营销”
什么事人事营销，我过去有个客户，说过：“推销是自己找别人，营销是别人找自己。”我能不能做些事来让人才来找我，而不是让我们去求别人，说你来吧你来吧。我觉得做人事的经理没有这个概念，老板可以帮助人事经理做人事营销。比如关注企业的形象等等。
还有内部的人事营销，很多企业比较成功的做法是让自己的员工推荐员工。但也有一些企业做不起来，因为自己的员工对企业就没有一定的认可度。

环节四：现场互动问答
问题一：认可人事营销概念，想问咱们易中公司如何做人事营销的？
宋博士：谢谢。这是一个挺实在的问题，我说一下我自己的做法。企业高速度增长，我们每年大量招聘新人，我们也遇到与调研一样的情况，也碰到招聘的问题，怎么解决这个问题呢？
一个是我们要亲自关注。一般总经理关注情况就好起来，不关注这个问题解决就慢一点。这是第一点。
第二点从营销的角度。营销的本质是让你的营销对象客户找你，但怎样找你？我们在人事营销上我觉得有两个成功之处，可以让大家借鉴的地方。
一个是我们公司新同事大概30-40％新同事是老同事推荐的。但要做好这个推荐注意几点：
1、让所有老同事知道有这件事，让他明白你应该帮助公司。
2、让所有同事知道帮助了公司对你有好处。你不光帮助了你朋友，也帮助了公司，你每推荐一个人将得到二千元的奖励，前提条件是他推荐的人过试用期。
3、你要不断的宣讲，因为大家可能会忘了。
4、在实行奖励的时候，每次有给你推荐成员的人发奖金时，就把钱拿出来让其他人看看。这特别简单特别土的办法，但是很有效。当然前提是你的老员工是认同你的，一些公司推行这个做法，但发现推行不下去，一个原因是很多老员工对公司的认可不高，光那二千块钱没有用。
第二个帮助我们的人力资源从营销的角度进行思考。我们现在招聘大部分是在网上进行的，通常人事部的人把岗位发布出去，等人投简历，这非常没有营销意识，他们会说用人的部门让他们招聘会计，她就贴上去会计 ，他们就纳闷为什么没有会计来投，或者投的简历很少。但是从找工作人的角度，你想想，他在找的工作可能是会计，可能是财务会计，也可能是主管会计，也可能别的什么会计。我们人事部的人只是简单把岗位放在那，不会站在客户的角度思考问题。
我们当时发现了这个问题，好多找工作的人找的不是这个，一个很简单的做法，我们把这个岗位名字做个变化，一个变成十个。当时特别神，我们周五从营销的角度讨论，一个同事周六加班，把这个放上去，结果到周一得到的简历数量就涨了十倍。
这是一个例子，就是站在客户的角度想找工作的人他们会怎么找。但各个公司的情况不一样，做法不一样。人事营销与卖东西其实是一样的。你做销售，是卖本书也好，卖别的东西也好，如果我们去推销，挺难的，如果我们去营销，让别人不知道从哪方面得到消息说这个东西很好，他必须要，这个事情就好办很多。营销的概念其实在所有的领域都可以用。

问题二：您前面提到职业经理人与事业经理人，我就想问怎么把职业经理人变成事业经理人？这个很难。
宋：对，这个确实是个很难的问题，有几个关键，
一个是我们自己做领导老板的人，我们自己要抛弃急功近利的想法。我们很多人想我要业务，我就赶快挖一个人过来，他过去有过成功的经验，挖过来往我这一放，马上给我出结果。这个想法其实是急功近利的。我自己的看法是一个人没有三年的磨合与锻炼是做不出太多业绩的。从外面来的人第一年熟悉情况，第二年有些想法，第三年刚开始真正的融合。也就是我们招来的人是长期的，不要说来了，第一个星期过渡期，第二个星期就得出结果，我们要有做事业的思路。
第二，我觉得从选人就开始了。我们有一个原则，如果一个人频繁跳槽，你就不要考虑这种人，哪怕他表现的很好。我们通常希望下面可能会更好些，但是这样的人他不会做好事，稍微遇到一点困难就跳槽，千万不要选这种人。人都是有惯性的，过去是怎样将来还是怎样，13岁之后，这些方面不太会改变，我们很难改变，所以不能挑这种人。
第三是激励上一定要考虑长期激励。大部分企业属于短期激励，今年做的好就给你，明年做的不好就没了，所以员工心态就是今年好跟你，明年不好我就走了。如果我们不在激励上长远考虑，3年5年培养的事业经理人也会走，如果我们自己的心态不是做事业的，这个经理人也不是做事业的。
我觉得需要从各个环节做一些调整，这样可能就会慢慢有些职业经理人的出现，如果有人证明他是一个合格的事业经理人，那么我们就该像柳传志做的那样，让他成为公司的股东甚至是大股东，这也是一种激励，不一定说是唯一的一种长期激励 ，股权激励也是一种，在这之外也有其他的办法。
一定要长远考虑，还有一个特别重要的就是对这些人的培养，我们当老板的想法是人招来了马上用，没想过培养，但你想要事业经理人的话，你必须亲自培养。池向东说的他们有一年招了一千名大学生来培养，培养两年三年，从最底层培养起来，一步一步让这些人成长起来，到现在这些人都是他们公司的栋梁。我们一定要有长远的眼光，这些人就是事业经理人，这些人不会跳来跳去。谢谢。

问题三：就是刚开始像您说的解决中小企业激励是很难做到，过程中提到其实您认为有更有效更灵活的激励方法，您能不能跟大家分享一下是什么既灵活又有效的激励方法？
宋：谢谢，这是一个非常好的问题。
我的观点是要把人抓住，在中小企业里就是留人以及怎么让员工工作起来有积极性。我们往往期望一个措施把所有事情解决，这是不可能的，就像抓住一个人你没办法一根指头抓住他，两个也不行，必须是五个指头。怎样抓住人要有一个系统，一个是激励、竞争，有目标要有压力，有制度，这些都合起来才能做到激励，这是从一个总的系统。
除了平时系统的制度之外，一个人工作的好坏与他上司与直接的关系。如果这个上司会激励，员工不会离开，如果这个人不会激励，企业有再好的福利，他也会跑掉。有个调查调查员工离职的原因，三个离职的原因中一个是顶头上司而不是老板。他觉得他从顶头上司那学不到东西，上司不会管理。作为管理者，怎样去激励，可以有无限的方法。有时候就是一句话“做到不错”“你辛苦了”有时候就是一个简单的行为。有个习惯，每次出差回来，我会带些小东西好玩的发给同事，也不花多少钱，但也是一种激励。
有时候好多客户也创造出很多激励方式。比方说，我们发现90后员工离职率高的原因是父母，现在外地人离开现在的工作可能由于父母。我们公司一个员工离职，因为他父母在当地花二十万找了一个更安逸的工作，这个时候，我们给父母什么激励，让父母帮助我们激励孩子。一个很简单的激励就是过年给每个员工父母发几百块钱，很多父母都很高兴，完了就跟孩子说这个公司还不错，你可以留下来。
总而言之激励有很多方法。具体的方式在老板顾问报告里系统总结了一百多条。其实，现实中可以有一千个一万个，关键是看管理者的修炼。这是我的回答，谢谢 。

问题四：有个问题是您说到的内部推荐用来招聘新员工，我想问下，内部推荐会不会在公司形成裙带关系？然后有没有一种机制来破解裙带关系？
宋：问的不错。这确实是内部推荐的副作用，所有的管理方法都有副作用，像我们吃的药全有副作用，问题是我们怎么去控制副作用。
我的建议是第一我们严格禁止推荐亲属，禁止推荐直系亲属。就是对密切关系做一些限制。
第二是主动权在公司，你可以推荐，但我可以不接受。在用人标准上我们公司规定推荐的人不能参与面试或决定。
第三个从根本上形成一种文化氛围。从上到下不让裙带关系变得泛滥。人与人之间，有些人关系亲近，有些人关系疏远，这是人之常情，任何企业都会有，这不可避免，但是不能让他泛滥。在公司有种就事论事的氛围，这工作不好做。我们面试过一个人，他上一个工作离开的原因是上面的人事关系太复杂，老板用的都是他的亲戚，并不是因为他们有能力。要从上面开始让氛围变简单，外企是个好的榜样，国企是比较差的榜样。

问题五：在我们公司想减少对一个人的依赖，发展会受到限制，同时要吸引人才，留住人才。如果对这个人依赖性很大或者过分重视，可能有压力，压力会造成另外一些事情，减少对这个人的依赖又要留住人才是不是矛盾？
宋：好的问题，但从根本上说我不觉得是矛盾，这个矛盾只是表面的。一个企业想要从根本上做大做长久，一定要减少对一个人的依赖，这个人包括老板本身。我们很多企业最可怕的是老板出现事情，比如生病，好多公司老板一生病，原来好好的公司就下滑。所以一定要系统上让公司不依赖任何人。这个人不仅包括下面的人也包括我们领导自己。
我自己一年一年尽量减少公司的这种依赖。这是一个方向，但这个事情与对人才的尊重与重视并不矛盾。我们的总目标是让企业做好，而不应该是因为某个人。我们之所以走到一起是因为有一个共同的目标，而不是因为某一个人表现得怎么样。
如果我们想找到一个很厉害的人，能人，这个企业就马上上个台阶与很大发展。我觉得这样的想法我们最好不要有。可能这个人前期给你带来一时的进展，后面会给你带来很多的麻烦，从长远的角度看，企业还是要靠系统，靠平凡人。但是在一个人企业里面永远是企业第一，老板第二，员工第三，或者员工第二老板第三，不要说一个人凌驾于企业之上。

问题六：有个项目主管，能力特别强，团队领导力很好，等过了一段时间，他要求大幅度加薪，要不就离职，而公司又没有能力满足他这个要求，如果出现这种情况，我们该怎么做？是满足他的要求留住他还是以很小的损失让他离开。
宋：类似的决策情景很多中小企业都会遇到。
有这样个故事，就是在一对父子开的店，结果就是一个员工发现另一个员工偷店里的东西，儿子问他爸爸这个人怎么处理，他爸说：“很简单，给他加工资。”儿子很吃惊的问：“他偷东西还给他加工资？”爸爸说：“他之所以偷东西说明我们给的不够。”当然，这是我们虚构的一个故事。
但我觉得问题中这个公司的老板应该想想我们给他的真的够吗？我们真的公平吗？我曾经碰到一个真实的例子，一个客户他曾经有三千万的利润，他为了不让周围的人接受贿赂私下做生意，把他妹妹的丈夫叫来公司，结果不到一年就有人说他的亲戚在偷偷的接受物质贿赂。他很痛苦，说我给他当地最高工资，他为什么这样对我？最糟糕的是，接连换几个亲戚都这样做。我说你再想想问题是不是出在你自己身上？这个人他知道你一年挣三千万利润，他一个月一万多块，确实是当地最高的，但是这个人一年二十万的收入与他看到的老板的三千万相差太多了。所以第一我的建议是老板他自己想想是不是太吝啬了？问题是不是出在自己身上。
第二个是把短期的变成长期的，一个阶段的我的企业现在怎么样将来怎么样。
再有如果这个人本身有人品上的问题，我们千万不要绝对的道德评判，这个人要怎么怎么高尚，标准就是普通人的道德水平，如果超过就可以继续使用，如果低于普通人可以接受的标准，就让他离开。