企业集团财务管理措施10篇.doc

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企业集团财务管理措施10篇

第一篇

一、汽车经销集团财务管理存在的问题

（一）子公司对品牌厂家较强的依赖性，一定程度削弱集团总部管控的力度

4S店盈利能力，受品牌厂家的制约较大。品牌厂家通过一系统严格的考核指标，直接或间接实现对4S店经营管理的干预。4S店一方面要应付厂家名目繁多的检查，一方面要执行集团总部各项管理要求，当两者不能很好的融合时，出于利益考虑，往往优先于前者。

（二）汽车经销集团财务管理和核算人员综合素质尚待提高

汽车经销集团中较大的工作量给员工带来了工作压力。由于集团管理层对财务管理的重视程度起伏，导致员工职业素养与管理素质低下，流动性较大。而集团内部不合理的岗位分布更混淆了权责分配制度，出现推卸责任等不良现象。再加上部分会计人员私设账目，存在本位主义而导致了集团资金的流失。

（三）集团总部集权和分权问题未理顺，影响对子公司的财务控制效果

集团总部的经营目标是实现经济利益最大化，同时要密切与集团各子公司的联系。而子公司的经营目标是提高自身盈利能力，以自负盈亏、自主经营等运营方式保证集团公司的收益。由于总公司与子公司有各自不同的经营目标，在统一管理过程中，其间的集权与分权冲突不可避免。集权与分权的“度”把握不准确，就将影响集团整体的发展。通常的情况是，总公司过于集权或子公司过分分权。总公司对子公司的日常活动插手太多，其“一刀切”的管理模式因其高度集权的特点在很大程度上使子公司缺乏经营动力而滞后了其发展。另一方面，子公司对自由发展的过度强调因其不顾整体各行其是的做法导致子公司脱离总公司的实际管理并与其脱节，无法实现规模效益和资源共享，影响了集团的整体发展。

二、汽车经销集团的财务管理措施探讨

激烈的行业竞争对使汽车经销集团的经营压力越来越大，财务管理如何发挥集团优势,提高运营效率，降低企业风险，以下从多方面对汽车经销集团财务管理进行探讨：

（一）高效的集团财务管理需要统一的信息化平台支持

作为汽车经销集团，下属4S店众多，地域分布分散，各4S店经营数据和信息纷繁复杂。建立统一信息平台，将不同厂家系统、同一厂家不同系统、财务系统业务流程、数据集成，以便管理层及时、准确掌握经营信息。

（二）建立集团统一的财务管理制度

财务管理工作作为集团管理工作的重要组成，其工作水平的高低将直接影响到集团的发展和壮大。因此，实现财务核算、财务报告、岗位操作、内部审计等标准化，以规范集团各子公司的经济行为，防范风险是势在必行的。

（三）提高财务人员素质

要想促进集团的健康长久运营，必须要提高集团内部工作人员的综合素质。各子公司财务人员的招聘、培训、考评由集团总部严格按照招聘规定统一管理，杜绝“走后门”的现象。要求财会人员必须具备相关专业的专业技能，具有相关的认证资格。另外，集团应该对财务管理人员进行定期培训，在扩大财会人员知识面的同时，更要注重加强其思想道德素质，提高业务能力，增强财会人员的工作责任感，提高财会人员的质量，以促进财务队伍能力的建设和提升，保证子公司财务信息的真实性、准确性和完整性。

（四）资金集中管理

汽车经销集团下属4S店为使集团能够准确、及时地掌握下属4S店资金的分布、存量、流量和流向，充分发挥保证经营活动的顺利开展，有效地支撑集团的战略决策，汽车经销集团必须实行资金集中管理，集团结算中心是常见模式。资金结算中心通过将各子公司分散在各家银行的账户统一集中管理，根据各公司资金需求合理调配资金，盘活沉淀资金，节约资金成本。

（五）财务负责人委派制

汽车经销集团对子公司财务管理采用财务负责人委派制，有利于加强对经营过程监督力度，从源头上防止经营者的违规行为，提高会计信息的质量，财务负责人委派制对会计过程的监督，不仅可以提高会计监督的效果，进行实时控制，而且可以对经营者起到更大的监督和约束作用，此外有利于加强集团的财务管理基础工作，集团的财务制度得到有效落实，同时有利于增进集团和下属公司的会计信息交流，提高会计核算水平。

（六）总部责任会计制度

集团总部设置责任会计，主要负责从以下方面对所负责的子公司的财务监督：集团制度的宣贯和培训;子公司制度执行的指导与督查，检查分子公司会计核算、财务管理、内部控制管理、以及对公司总部制度执行力，对存在的缺陷与不足进行总结、指导、改进与完善；财务负责人绩效考评，责任会计制度是对财务负责人委派制度的有效补充。

（七）全面预算管理

企业全面预算管理是企业在激烈的市场竞争中提升竞争力的一个重要管理工具，更是实现财务管控的一个重要手段。以玉柴物流集团乘用车事业部为例，多年推行全面预算管理已日趋成熟，预算编制采用“自上而下，自下而上”相结合的方式，总部全面预算委员负责评审、核定各子公司经营指标（主要包括收入、利润、毛利、重点管控费用指标），预算指标作为绩效考核的主要指标，子公司围绕预算开展经营各项工作，集团总部通过预算来监控集团战略目标的实施进度，控制开支。

三、结束语

汽车经销集团需通过一定程度上的财务集权式管理，对集团财务基础政策、预算管理、财务报告、资金管理等核心内容进行统一整合，实现集团内全方位、全过程管理，集团财务政策的集中统一，规范财务核算，加强集团财务管理，实现集团资源整合，发挥集团的整体效益，降低运营风险，才能在目前剧烈的竞争中求生存求发展。

作者:曾陆梅 单位:广西玉柴物流集团有限公司

第二篇

一、辽宁衡业集团内部财务管理的现状

1.辽宁衡业集团简介

辽宁衡业集团创建于1997年，在近20年的发展历程中国，已经成为中国最大的汽车用轮辋型钢、挡圈型钢企业，其市场份额占50%左右。目前集团生产的特种汽车已经顺利装配到消防、物流配送及环境卫生等诸多领域，年生产能力可达到9000多台。辽宁衡业集团除了强化原有的技术与品牌发展优势之外，还通过延伸产业发展链条的方式，不断地拓宽企业的发展渠道及空间。目前辽宁衡业集团旗下已经陆续成立了酒店餐饮、汽车美容、房地产开发和信贷投资等子公司，公司整体的运营状况基本良好。辽宁衡业集团多次获得省市荣誉嘉奖。集团目前有员工1000人。

2.辽宁衡业集团内部财务管理存在的问题

（1）集团内部财务管理的目标不明确目前，在辽宁衡业集团内部财务管理中，存在的一个比较突出的问题是管理目标的不明确。对于任何企业来说，财务管理目标从某种程度上扮演着定海神针的作用。可以说，一个企业在内部财务管理的工作中缺少具体的、明确的目标则很容易在发展的道路上迷失方向。同时，一个缺乏明确管理目标的内部财务管理是很难在效率和效果上得到很大的提升。在对辽宁衡业集团进行内部财务管理的现状进行调查研究发现，其企业主要部门的领导人，在某些项目的开发环节中，缺乏必要的财务管理目标的设定，这种盲目上马的投资项目很难在具体的市场运营中获得长远和稳健的发展。例如，衡业集团在2011年起开始进军鞍山房地产市场，由于缺乏统一的财务规划，公司项目资金周转一度处于很大的被动局面。公司整体的资金运营受到了一定的波动。这种境况的出现在某种程度上就是对集团领导缺乏相应的财务管理的目标而造成的。财务管理目标的不明确与企业缺乏长远的发展战略与发展规划之间有着非常紧密的联系。（2）集团缺乏必要的内部财务预警机制辽宁衡业集团目前在行业发展及市场竞争力等方面已经取得了不错的发展成就，但是从内部财务管理机制上来看，缺乏一套行之有效的内部财务预警机制是其当面面临的一个突出问题。衡业集团由于涉及的产品门类以及项目类型不断增加，在不断发展的同时，企业的市场经营风险也在不断地上升，这种风险系数的增加也在一定程度上增加了内部财务管理的压力。如果缺乏有效的内部财务预警机制，一旦发生较大规模的财务或者市场危机，那么对于企业带来的打击是难以想象的。（3）集团内部财务管理的信息化水平有待提升目前，辽宁衡业集团内部财务管理信息化水平有待提升，这种信息化发展的滞后性，我们可以从理论和实践操作两个层面来进行分析。从操作层面上来看，虽然衡业集团在内部财务管理的硬件配备上已经符合行业的发展要求，但是在财务管理软件的应用与升级方面，该集团还存在着很大的提升空间。衡业集团在内部财务信息的沟通与交流方面目前还是发展的比较滞后。集团总部与各个分公司在信息的互通有无等方面还需要进一步地改变。过往的各自为体的财会统计模式已经表现出了很大的滞后性。根据当前的企业发展情况来看，企业的信息化水平跟不上企业内部财务管理的集约化水平，集团内部财务管理的系统性和集成化缺乏应有的结合。从理论层面上来看，准确来讲，从思想层面上来看，集团内部财务管理工作缺乏互联网思维。在管理的过程中缺乏全盘的考虑，这点制约了其今后发展规模的继续扩大。

3.辽宁衡业集团内部财务管理存在问题的原因

（1）集团对企业内部财务管理的意义缺乏足够的重视在笔者对辽宁衡业集团的走访调查研究中发现，企业对于内部财务管理的意义还存在着重视程度不够的问题。当前集团正处在发展的黄金阶段，集团核心领导层也把开发二、三线的终端市场作为当前企业发展的主要方向。但是，从会计管理层面上来看，一个良好、有效的内部财务管理工作可以很好地帮助企业进行资产的规划和资源整合，从而避免不必要的浪费情况的发生。在管理领域中，管理者的注意力在哪，其所产生的效益也就会在哪里。因此，当前在辽宁衡业集团存在的缺乏对内部财务管理的重视问题将会直接影响其今后的运营与发展。（2）集团财务管理体制不完善由于辽宁衡业集团发展的时间不长，因此管理体系及管理体制等方面的建设与企业市场规模的扩大存在着一定程度上的不匹配的现象。正是由于这种体制上的局限性，导致集团在应对突发财务危机的情况下缺乏科学有效的联动机制，具有很大的被动性。因此，在今后的优化调整过程中，如何从内部财务管理的体制入手，进一步探究其发展的策略和方案将会是非常重要的发展方向。（3）集团内部财务管理人员素质参差不齐当前在辽宁衡业集团发展过程中，一个比较突出的问题是专业财务管理人员的参差不齐，这在一定程度上影响着其整合体系管理水平的提升。基于此，辽宁衡业集团在今后的发展过程中，所面临的另一个突出的问题是财务管理人员整体素质的提升。在企业发展的过程当中，市场信息的瞬息万变以及企业从业人员自身素质发展水平的不一致已经在一定程度上制约着企业今后管理水平的提升。我国企业财务管理工作的开展之所以存在一定的问题，最大原因就是相应的管理人员专业素养不够，在财务管理工作中经验不足，使得工作开展不顺利，进而影响到了企业的发展。

二、辽宁衡业集团内部财务有效管理的方法和策略

1.强化财务管理意识，明确管理目标

针对上文的分析我们可以看出，辽宁衡业集团在内部财务管理工作中存在的问题，很大程度上是由于集团财务管理意识的缺乏而导致的。需要强调的是，辽宁衡业集团已经蔚然成风，已经逐渐在当地站稳了脚跟，并借助互联网及不断完善的物流配送体系来不断地将其业务向国内外延伸。但是，作为有着家族背景的企业，在企业发展及战略决策方面带有一定的保守性。企业管理者的管理理念。尤其是在财务管理的意识及财务管理的目标等方面并没有完全向现代企业制度并轨，这些都极大地影响了企业在未来的发展。因此，在今后的企业管理过程当中，企业要进一步强化和创新内部财务管理的意识和理念。在时代发展的背景下，企业内部财务管理意识应该继续朝向国际化、人本化的趋势发展。辽宁衡业集团在进行企业内部财务的管理过程中，应该根据企业发展的需要将财务管理的近期目标与远期目标有机的结合在一起，最大限度地发挥目标对企业发展的引导作用。2.重视人才的选用，制定360度内部财务管理系统财务管理系统从财务管理所涉及的方方面面入手，将其进行量化与整合，避免由于系统的缺陷而造成不必要的损失。这种财务管理系统，强调了从源头上避免管理中可能存在的会计信息造假及会计操作的舞弊行为。基于这种全面的财务管理系统，企业相关方可以更好地借助会计信息来了解企业在经营过程中存在的问题。当前辽宁衡业集团管理涉及的面比较广，但是纲举目张，内部财务管理是企业稳健发展的重要的保障。只有从源头上推行360度内部财务管理系统，才能从根本意义上推进辽宁衡业集团内部财务管理迈向一个新的台阶。辽宁衡业集团还应该积极地做好与各类科研院所的对接工作，将各项新的技艺与发明，更好地通过市场运作的方式来转化为企业发展的血液与动力。因为，辽宁衡业集团在发展的过程中，一方面是对财务管理科学体系的追求，另一方面也与新技术，新政策有着很大的需求。当然，企业在借鉴相关的科研与理论成果的过程当中，也应该具体的落实相关制度在一线的实施效果。只有经过了市场和实践检验的管理体系才会在具体的执行中表现出更大的市场潜力。

3.提升财务管理信息化水平

内部财务管理工作在整个企业管理过程中，发挥着保障、计划和控制作用，是辽宁衡业集团所有经营活动的综合体现。要实现辽宁衡业集团财务管理的信息化，要实现财务信息的集成，从而实现财务会计的集中核算，从而避免各种财务风险。在互联网信息科技的带动下，互联网已经成为一个重要的平台来进行信息的管理和操作。因此，辽宁衡业集团应该从信息化发展的时代背景出发，不断地通过信息网络的注入来提升集团的内部财务管理的信息化水平。通过搭建一个完善的财务管理信息系统来实现对集团各个部门财务工作的整合，并借助网络来实现对财务管理工作的实时监控。由于互联网本身存在着一定的共享性与开放性，因此客观上讲，很容易受到网络黑客的攻击和网络病毒的不良影响。因此，辽宁衡业集团在构筑内部财务管理的信息化管理平台的过程中，应该把系统的安全与稳定性放在一个非常重要的地位。

4.打造内部财务管理文化

辽宁衡业集团在这几年的发展中，凭借自身的产品和服务质量赢得了良好的社会口碑，在今后的发展中，企业应该借助自身发展的优良传统，打造好内部财务管理文化。文化在企业财务管理中是一种隐性的资产，它存在与企业内部财务管理的方方面面。当前企业的内部财务管理文化强调的是开拓与创新，这也是企业在市场竞争中所必须要完备的基本文化理念。衡业集团可以通过员工培训、开展论坛等方式将企业的内部财务管理文化融入到集团发展的整个体系中，从而为集团未来的发展贡献出更大的力量。辽宁衡业集团在汽车配件加工与生产领域已经占有了比较大的市场份额。这种市场发展成就的取得可以说是来之不易的。因此，企业更应该从企业当前发展的实际出发，不断地探究其在财务管理文化中的建设。因为，按照最新的市场研究理论，企业最后的竞争将会是其企业文化的竞争。文化的先进性与否以及文化的变现能力将会决定和影响着企业今后的发展脉络和方向。

三、结语

辽宁衡业集团从成立之初，就秉承着面向市场，不断自我提升的发展理念，在业界取得了不俗的发展成绩。随着集团经营项目及市场规模的不断扩大，集团内部财务管理的水平已经在一定程度上制约了企业今后的发展，本文从辽宁衡业集团内部财务管理发展的现状入手，探究其在发展过程中存在的财务观念意识不足，从业人员素质发展不一致及财务管理的信息化发展水平比较低等问题，探究其问题背后的原因。最后，笔者在借鉴相关研究成果的基础上，针对辽宁衡业集团未来的发展进行了思考并提出了一些建议，希望能助力于辽宁衡业集团在今后的企业财务内部管理方面能够有一个更大水平的提升。

作者:史异 单位:渤海大学管理学院

第三篇

一、财务集中管理模式的定义

企业或者集团在我们的生活中非常常见，但是它们的管理制度可能是我们所陌生的。下面就详细来介绍财务集中管理模式的具体定义。财务公司最早出现于20世纪，并且在20世纪末达到了一个巅峰，一开始分为美国模式和英国模式两种。具有美国模式特点的财务公司是以商品流通和商品销售为主的非银行金融机构。它们一般是依附于某些大型的制造商所制造的大销量的商品，大销量的商品可以带动企业经济的提升，从而创造出最大的利润。而且这样的方式也可以提高企业或者集团的知名度，使企业的产品可以帮助企业的产品更加畅销。

二、财务公司的特点

(一)业务的广泛性

财务公司也可以看作是企业内部的金融机构。它的经营范围主要是企业集团的内部，它的作用是为企业内部的成员提供相关于金融类的服务。它的作用和银行的作用有极大的相似性。在我国，银行的业务一般是：存款，贷款，结算，担保以及代理等很多方面。与银行业务不同的是，中国财务公司还具有开展证券和信托投资等等的多种业务功能。我国的财务公司管理模式已经试行了很长的时间，并且在企业中的效果也比较显著。通过上述所说的，足以可见财务公司的业务的广泛性。

(二)资金的来源特性

在我国，企业的大多数资金都来源于集团公司，并且也都用于集团公司。这种情况也就造成了其资金对企业的依赖性非常强大。说到财务公司的资金来源，其主要有两个方面，一是通过企业集团本身和企业集团的成员所投入的本金。二是企业公司成员把自己的钱存到企业中，也就是我们所熟知的员工在自己企业集团中的存款。企业的存款大多数是一小部分用来投资于小额与自身企业不相关的投资，大部分存款都仅仅用于企业集团内部。由于财务资金和使用都仅仅是用于企业的内部。因此，财务公司对企业集团的依赖性是十分强的，即企业的发展状况与其财务公司的发展状况息息相关。

三、实财务公司管理制度的条件

二十一世纪是网络的时代，也就是互联网的时代。当下在我国互联网已经十分的普及，在生活中的方方面面都能看到互联网的产物，就比如说我们现在都已经可以足不出户许多天，在网上购物来满足自己的需求。同样，企业的发展也可以通过互联网。在网上，企业之间可以进行密切的联系，也可以通过网银来进行资金的周转。网络是一种快速有效的联系途径，母公司可以通过互联网控制子公司，想要正确的把握整个大型企业集团的发展策略，必须熟知各个子公司的发展情况和他们的资金运转情况。然后才能进一步做出正确的判断。在我国，有很多的大型企业集团已经实现了这一功能，由此可见，网络的链接可以使企业之间更加集中化。并且网络传播信息的特性在企业之间充分体现出来，比如网路传播信息的快速性，准确性等等。在企业之间的联系中，通过网络信息可以大大节约时间，传统的企业之间解调大部分是通过见面协商来进行解决的，这种传统的方式是非常不方便，并且会浪费大量的时间，效果也没有信息网络的显著。传统的企业之间融资一般是通过银行转账，更甚者是通过企业主办方之间面对面提供现金来进行交易。但是现代的转账方式就简单的多，因为通过了解对方的银行卡号或者支付宝，可以通过支付宝链接进行转账，这样的情况方便又快捷。在某种程度上克服了传统方式的缺陷。

四、财务公司的作用

(一)财务的管理从粗放到集约不断的进行转变

在财务公司成立之前，企业集团和员工之间不会直接发生信贷关系。因此，有些企业经常会出现资金不能及时运转过来的状况。但是其余企业有时正巧会出现资金闲置的情况。在财务公司成立之后，企业中的成员就成为了企业里的股东。这样在一定程度上，把每位股东的资本和资金进行一体化经营。与此同时，财务公司可以将一些闲散的资金集聚起来，有计划的安排使用，这样就可以使企业集团和公司成员企业之间资金结算的速度大大加快。同时，也可以减少“拆东强，补西墙”债务的发生。而且从整体上减少了企业集团的财务费用，使企业集团的资金的使用效率大大的提升，从而使企业集团资金的一体化进程大大加快。

(二)财务公司的纽带是资金的调动，它的手段是周到的服务，这样可以使企业集团的凝聚力大大增强

一方面，其他企业集团会因为利益性被吸引至此企业，随后，其他企业集团就会和此企业集团成为一体，即成为此企业集团的股东。进而可帮助企业谋取更大的利益，因为企业聚集的优秀成员越多，赚钱方法就越多，企业实力也会随之增强。如果企业遇到了危机，成员越多，就可以相互扶持，相互促进，相互发展。

(三)加强企业的聚资能力

可是使企业的水平更加强大，财务公司的职能不仅仅是办理一般意义上的贷款，结算以及存款等业务。它还可以根据企业的发展计划和生产宗旨等特点，快速展开票据，买方信贷等业务。使企业扩大销售和减少库存，起到了不容小窥的作用。财务公司模式可以使其他企业的股东集聚在一起，为公司营造出更多的利益，每个股东的计划方案大多数都不近相同，所以说把他们聚集在一起可以产生更多更好的方法。

(四)有助于把按区域划分的银行界限打破

是大型的企业集团跨地区发展。我国的金融行业现在大部分都存在条块分割等问题。而且每个行政区域的银行都被本省的政府所干涉，所以说企业集团财务的跨区域流动会比较困难。中心企业往往会得不到资金的供给。但财务公司就不同了，它们不受到地域的限制，可以突破地域的限制，使企业的资金流动性得到极大的增强。可以向中心集团提供流动资金，使企业不受到资金的限制。加速企业的发展。

(五)有效促进经济金融行业之间的竞争

提高有关金融机构的服务质量和它们的经济效益。可以促进金融体制的改革。在大多数金融机构中，财务公司也是相当弱小的，其远远不能与其他的金融机构竞争，尤其是与银行的竞争。但是为了生存，财务公司一定要通过提高服务质量来吸引客户的投资，以此来提高自身的竞争力，这在一定程度上，起到了促进其他的金融机构加深体制改革并且提升自身服务质量的作用。

五、实行财务集中制管理的优点

(一)可以有效的帮助企业及时的获得所需的信息

在传统的管理模式下，只有在每个季度的末尾才进行，各方面制度和财务状况的汇总。也就是说在每个季度的末尾主公司才能知道每个子公司的运行状况。而且在这汇总的过程中需要消耗很大的精力，并且得到的结果也不一定是全面的。一般企业都会把季度的结果汇总成3张表格，但是仅仅从这几张表格中无法得到所有主公司想要了解的信息。也就是说，这样的管理方式具有很大的局限性。而且会很大的减少有关财务资料的有效性，完整性和及时性。使财务信息的价值性大大地降低。采用集中式管理制度可以快速方便的解决以上的种种问题。主公司可以通过计算机来进行有关子公司的工资计算和审核。而且这样的方式，可以快速有效的掌握想要了解的准确信息。

(二)可以有效的加强对企业之间的控制，降低风险

集中管理制度可以使企业之间的经济联系增多，从而使企业之间的关系更加紧密。同时也可以增强主公司对子公司的控制。如果有很多企业进行联盟并且相互支持，相互提升，就可以有效的降低风险。采用集中式管理制度，可以及时的收集到子公司的财务状况，更敏捷的做出反应，也可以一改原来的事后监督制度，可以从一开始就对事情进行监督，审核，快速的发展制度实施过程中所出现的问题，并且及时的将其解决掉，使公司运营风险降到最低。而且这种体制的模式非常的明确，把任务都分配到个人，使一些没有用的人员得到了裁剪。最终，可以使管理的效率有很大的提升空间。

(三)使资源的利用率大大增加

集中管理制度可以消除子公司各自为政的现象，可以定期给它们制定不同的销售目标，使他们对公司的发展更具积极性。公司也可以定期对子公司进行考核，并且制定一定的奖励，用来提高子公司对上面分布任务的积极性。实现总公司在管理层上与子公司的利益达到高度的统一。集中制可以使各个公司的资源利用率大大的增加，因为主公司不可能把某个实施方案涉及的面面俱到，但是子公司数量比较多的话，就可以在某方面帮助到策划的实施。这样可以是企业集团内部的资源得到充分的利用，减少资源的浪费，使集团的利益扩大到最大化。集中制管理，可以是公司的资金在内部的流动量增大，使公司自己内部的资源得到充分的利用，减少内部资源的流失，使资源的利用率得到很大的提升，正所谓肥水不流外人田，只有先将自己公司内部的资源利用好了，才能有能力去利用他人的资源。而且，公司内部的资源和其他公司的资源相比来说，是比较廉价的，可以是主公司获得的利润额度延伸的更大。

(四)使政绩考核更加简单

集中管理制度可以使考核政绩方面更加简单化，与传统的政绩评比制度相比，集中管理制度可以更加快捷的考核政绩，通过信息制度化管理使每个个体的政绩可以快速准确的收集到总公司，在电脑中把收集到的每个个体的政绩进行整理，并且排序，使其快速准确的产生结果。通过政绩的考核，个体合格并且排序在前面的要进行一定的奖励，以达到提高其为公司出力的目的。如果考核不合格，也要进行一定的惩罚。只有奖罚分明才能使公司员工的工作激情开发到最大，从而使公司的效益得到极大的提升。集中制管理制度，可以使政绩的考核更加简单，可以根据各个企业的经营特点，制定合适的审核方法，设定特置的程序，使各个公司所上报的材料和现实的资料得到审核，进一步精确考核结果。主公司也可以从考核结果中观察出一定的问题，然后制定出详细的方案来解决它。使公司的体制得到进一步完善的同时，也可以使下属公司的做事积极性得到很大的提升。

六、集中管理体制的实施方法

除了在制订方案中要尽可能的详细，考虑要尽可能的周全之外，在实施的过程中也要投入很大的精力。在当下的社会中，信息技术的发展是最迅速的，所以用网络来实施集中管理体制是十分方便并且实用的。通过网络把每个子公司的现状和主公司联系起来，一旦某个子公司出现了较为紧急的问题，可以通过互联网告知到主公司，主公司再进行思考，并且做出决策。这样的方式可以快速有效的解决出现的问题。因为在现实生活中，子公司与主公司的地域距离较远，不能充分了解子公司的运行情况，是一直以来困扰企业集团的问题，但是用互联网的方式就可以把这种问题得到彻底的解决。

七、小结

本文主要描述了有关企业集团财务集中管理模式的问题。主要从财务公司管理模式的定义，起源，特点和作用等方面进行描述。财务公司主要有英国模式和美国模式两种，并且它们的起源时间都很相近。财务公司模式的特点主要包括：业务的广泛性和资金金的来源特性两方面。广泛性说明了其业务范围渗透到我们生活的方方面面，因为它是工业属性，涉猎生活范围广泛也是十分正常的。其资金流动的特点主要是内部流动。只有一小部分是流至外面的不干涉小型项目。实行财务集中制管理机制主要包括：可以有效的帮助企业获得及时有效的信息，可以有效加强企业之间的联系，降低风险性，使资源的利用率大大增加和使政绩的考核更加简便等。由于本人经验的有限性，不能把问题的方方面面都涉猎到，希望广大读者可以多提自己的宝贵意见。

作者:胡新良 单位:广西区通讯产业服务有限公司

第四篇

一、企业集团财务管理模式的基本内容

(一)财务组织制度

财务组织制度需要解决三个基本的问题：首先科学设置财务管理的组织架构，然后制定各层级财务组织的职责，最后设置财务管理组织机构的人员，确定财务人员的归属管理权。

(二)财务控制制度

财务控制制度是指总部在集团的管理目标、发展战略、规划与监督等各个方面，以及各个利益主体或者各个阶层组织的财务行为，其最终是为了实现高效地配置企业集团的资源。

(三)财务决策制度

财务决策的管理权限是企业集团关注的重点问题，因为这关系到集团切身的利益，财务决策制度成为了财务管理体系的核心问题。所以，财务决策制度主要研究的是如何划分各个利益主体以及各个阶层的财务管理组织的决策管理权限。

二、企业集团财务管理模式的基本类型及特点

(一)集权式财务管理模式

集权式的财务管理模式采用统一核算，集中管理的方式，主要是指集团的母公司对子公司的投资、筹资、利润分配的等财务事项拥有绝对的决策权。子公司的财务数据也是由集团统一设置、统一核算，母公司直接控制子公司的经营活动，子公司的财务部门完全没有自主权，必须要按照母公司的统一要求，从事财务事项的核算与管理，其只能接受母公司财务部门的领导。不过该方法主要的优点是减少了不小的交易费用，资金的使用效率得到了提高。但是也存在一定的缺点，即由于母公司的权利比较集中，一旦母公司出现决策的失误，整个集团都会面临很大的风险，另外由于子公司没有经营决策权，导致其缺少灵活性与创造性。

(二)分权式财务管理模式

分权式财务管理模式采用分级核算，分级管理的方式。是指母公司只保留重大财务事项的审批权与决策权，其他的权限都是交给子公司自行处理。母公司的财务信息来源于企业集团财务报表的合并，各个子公司并不纳入统一核算之中，而是实行各自独立决策、独立管理、独立经营以及独立核算的财务体系。该管理模式的优点是子公司对市场的反映比较快，能够迅速捕捉到盈利的机会。但是也存在一定的缺陷，即子公司由于更多得考虑自身的利益，不能从全局的高度来开展业务，从而忽视整个集团的利益，不利于整个集团资源的整合与利用。

(三)分散式的财务管理模式

在集团指导下实现分散式的财务管理模式，可以分为以下两种类型。

1.统一核算，分级管理的方式在该种模式下，母公司只对全局性的财务成本管理做出一些规定，子公司将负责具体执行决策的责任以及做出次要的成本决策管理权。该种方法的特点是：各个子公司具有了一定的自主权，子公司的财务部门由子公司的领导自己管理，母公司的财务部门只负责对子公司的财务部门进行指导与监督。母公司的财务部门制定统一的核算标准，然后按照一定的标准将之分解给各个子公司，再由子公司按照自己的实际发展情况，并且在自己的职权范围内，对财务成本各个项目实行全面的管理。

2.统一核算，统一管理的范式。该种模式是相对于分级核算，分级管理而言，在该种方式下，子公司的日常核算工作都是有自己的财务部门负责并且实行独立核算、自负盈亏的方式。而母公司对子公司实行的是承包制度，将税后留利作为利润分配的依据。该种方式的特点是子公司具有一定的经营自主权与财务决策权，并且按照公司的实际情况进行核算管理，最后母公司依据子公司上交的财务报表进行审核，对于子公司的投资、筹资等重大活动由集团总部的财务部门进行统一的管理。

三、企业集团财务管理模式框架构建

在企业集团总部指挥下的财务管理模式的框架构建，可以按照以下的方案实施：

(一)集团总公司决策风险的偏好程度

风险的偏好程度可以分为风险厌恶、风险中性、风险偏好三种。由于企业集团经营业务的特殊性，导致企业集团不可能完全规避风险，只能在风险中寻求利润。企业集团应该将对待风险的思想渗透到对子公司的管理方法中去，使子公司的风险偏好贴近集团，这样更容易在对待风险的态度上取得和子公司共同的原则。由于面对共同的风险，有利于母子公司的团结与协作，这样能够更好的解决风险。

(二)统一集团对财务预算的管理

在集团内部实行全面的预算管理，不仅仅有利于管理效率的提高，优化集团内部的资源配置，而且还有利于划分母公司与子公司之间的权利与责任，实现战略规划管理的目标。首先，由母公司根据整个集团的发展战略作出预算的总目标，然后由熟悉公司业务的子公司进行财务编制，再上交到母公司，由母公司的财务部门进行全面的审核再进行修改，最后下达给各个子公司，由子公司完成各自的任务。

(三)统一指导下的投资、经营管理

对于子公司对外投资立项、审批、检查、控制以及监督制度，母公司应该建立好该方面的制度，并且要加强对投资项目的跟踪管理，来避免子公司出现只投资不管理的现象。对子公司不规范的投资行为应该进行纠正。另外，子公司在母公司的指导与控制下，按照母公司制定的投资目标，结合自身发展情况以及社会发展的趋势进行合理的投资、经营活动。

(四)集中管理税费

对母子公司的税费实行统一的缴纳与集中的管理，有利于减轻整个企业的税负，还有利于改善企业集团和征缴机关之间的关系，实现集团的统一调度有利于提高企业集团资金使用的效率。税费管理部门需要研究国家的税法、费用征管的新动态，处理好企业集团和税务、社会保证等机构之间的征缴关系。税费管理部门还要制定好集团的税费管理制度，拟定年度纳税费用的规划和税收筹划的方案。并且还要对子公司各种税金、基金、费用的计缴进行督促，对企业集团内的税金、费用进行集中管理，最后统一征缴。

(五)利润分配的管理

作为企业集团的主体，母公司的利润分配成为集团利润分配的核心。对于以控股形式形成的母公司，其利润分配的形式可以按照股利进行分红。对于母公司而言，子公司每年新增加的利润必须要保留一部分在母公司中，这样才能实现母公司的长远发展，对于子公司来讲，也要保证子公司以及其员工的利益逐年得到增加，这样才能调动员工的工作积极性，也是企业集团凝聚力的动力所在。子公司可以制定工资、奖金的分配制度，但是必须要报母公司进行批准，只有得到了母公司的同意后才能实施。母公司要对工资、奖金的总量进行控制，确保工资、奖金的增幅略低于利润增长的水平，并且对子公司工资、奖金的分配进行事后的检查监督，子公司只能在计提工资金额的范围内进行自主额分配。

四、结束语

综合而言，本文主要结合了经济发展的时代背景，分析企业集团财务管理模式，介绍了不同的财务管理模式的特点，重点讲述了企业集团指导下的分散财务管理模式的框架构建。当然，企业集团的财务管理模式的选择具有较强的实践性，需要在实践中不断探索。

作者:邓晓霞 单位:深圳市深装总装饰工程工业有限公司

第五篇

一、构建集团企业财务风险管理体系的基本原则

（一）整体性原则

风险管理是一个完整的自循环流程，流程中的各个环节彼此连接、互相促进，因此，构建的财务风险管理体系必须具有整体性，不能缺少或者遗漏任何一个风险管理环节。这其实也是系统理论的基本要求。集团企业进行财务风险管理的过程中，应将管理全过程涉及到的所有工作与人员都看作是同一个系统内的各个组成部分，只有这样才能保证风险管理的整体性，从而获得理想的财务风险管理效果，保证集团各项运营活动的安全性。

（二）基于环境分析原则

集团企业构建财务风险管理体系之前，必须对自身所处的外部环境、内部环境以及任务环境进行深入透彻的分析，并以这些环境为边界构建财务风险管理体系。实际上，集团企业的所有运营活动都是以一定环境为基础的，因此，分析环境条件等同于在源头上管理财务风险。集团企业管理财务风险实际上是为了保证运营目标的顺利实现，而运营目标的制定同样是以集团所处的外部环境以及内部环境为基础的，这样财务风险管理与集团运营目标之间就存在着天然的内在联系，从而保证财务风险管理工作与集团运营目标保持高度的一致性，进而提升集团的运营效率。

（三）目标导向原则

构建集团企业财务风险管理体系的时候，需要将设定的风险管理目标作为导向。无论做任何事情，都需要有明确的目标，只有这样才能为后续行为提供指引。财务风险管理目标还是考核财务风险管理成效的重要标准。基于此，应以目标为导向制定风险管理方案，并根据目标的要求设定财务风险管理体系中各组织与岗位的权限与职责，以保证目标能够顺利实现。这里需要说明的是，集团企业制定的财务风险管理目标应该与财务管理目标保持一致，以保证这两项工作的协调性与融合性，从而实现提升财务管理效率的目标。

（四）针对性原则

虽然国外有很多成功的集团企业财务风险管理经验可以参考，但我们不能盲目照搬这些经验，毕竟我国有特殊的国情，集团企业的运营特点较之国外企业也有很大区别。因此，在构建集团企业财务风险管理体系的时候，应遵循针对性原则，也就是从我国的国情出发，从集团企业的运营实际出发，从集团企业的财务管理情况出发，结合相关理论设计出具有针对性的管理体系。同时，还应保持体系具有一定的弹性。这样当外部环境或者集团内部环境发生改变的时候，体系也能够随之进行调整，满足集团新的财务风险管理需求。另外，针对性原则的深层涵义是构建的财务风险管理体系应具有针对集团发展进行自我调整的功能，只有这样才能保证财务风险管理的质量与效果，从而提升集团的财务管理效率，进而保证财务管理目标顺利实现。

（五）主体性原则

构建集团企业财务风险管理体系时必须明确管理主