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浅谈人力资源管理中绩效考核的作用
摘要：随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已成为企业必须重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。目前大多数企业的考核体系不健全，还停留在原来的考核模式上，这无疑影响了企业的发展。有效的绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情就高，企业凝聚力就强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。企业如何在当前激烈的市场竞争中立于不败之地，有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。本课题就绩效考核如何解决以上问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源作理论上的探索。
关键词：人力资源管理 绩效考核
一、绩效考核内涵及实施现状
我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。人力资源管理专家在实践中根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类：
    第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考评的过程中，还存在许多问题需要解决，这些问题包括目标不明确，标准不科学，考核方法不恰当，缺乏沟通和反馈以及结果利用不当等。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。
1、 绩效考核与绩效管理
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，它是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈， 以便形成客观公正的人事决策的过程。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的理过程。
绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分，是绩效管理中的一个重要环节，它从制度上明确规定了员工和组织考核的具体程序和方法，为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据，为企业绩效管理的改革提供了很有价值的资料。这不但使企业提高绩效管理水平，真正帮助管理者改善管理水平，而且能帮助员工提高绩效能力，使企业获得预期的绩效水平。
2、 绩效考核的内容
1．业绩考核
对企业人员担当工作的结果或履行职务工作职责的观察与评价，它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考核，直接体现出员工在企业中价值的大小。
2．能力考核
考核员工在工作中发挥出来的能力，体现在工作中的判断力、工作效率的提高状况、工作中的协调能力等。主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。
3．态度考核
是考核员工为某项工作而付出的努力程度，如员工是否有干劲、有热情、是否忠于职守，对企业是否具有忠诚度，是否服从工作安排等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。
4．潜能测评
潜能是相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言的，是“在工作中没有发挥出来的能力”。对潜能的测评，相对来说比较困难。
5．适用性考核
是考核员工与工作之间、员工与员工之间人际关系方面的相关关系。人力资源管理的一个重要工作就是在员工的合理使用上要做到“适人适位”。企业在做好工作分析的前提下，根据工作或职务规范、所需的各种特殊心理品质和特殊能力、以及它们之间相互关系，对企业现有的人力资源进行合理安排。其考核目的一方面是检验组织的人力资源使用是否合理，另一方面是检验员工自身的适用能力
二、绩效考核的实施意义
1、绩效考核对人力资源管理的促进作用
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴, 社会总是向前发展的，管理的演进同样如此，“考核时代”已悄然而至。传统的考核大多是作为一种对员工的控制手段而存在的，充满了维护上司权威的色彩。而现代意义上的绩效考核已大大超出了传统的桎梏，密切地融人到人力资源管理的各项活动中，在整个人力资源管理中发挥不可或缺的重要作用。
(1)绩效考核可以增加人才甄选标准的有效性
通过一定的标准挑选出优秀的人才，这是管理者梦寐以求的，但是怎样制定这些标准，却又令他们一筹莫展。其实，方法很简单，只要把这些标准与以后的绩效考核相结合，问题就解决了。例如，若采用在校学业平均成绩作为挑选应届毕业生的标准，而后来的考核发现员工绩效与在校成绩并没有重大关系，那么就表明这一标准不确切，应该加以改进。
(2)绩效考核在很大程度上可以保证企业雇佣到合适的员工
以前对考核的理解，很少涉及到在雇佣过程中就对员工进行考核。其实，这是很不明智的。如果在雇佣过程中就对人员进行认真的考核，然后再做出录用的决策，那么就可以省去雇佣后进行基本培训的费用以及辞退时的各种麻烦。美国的德尔塔航空公司在员工招录中充分运用绩效考核树起了这方面的典范。它是全美屈指可数的能够始终不衰并且保持无懈可击的财务记录的几家航空公司之一。虽然处在一个传统的周期性行业，但是它却很少解雇工人。该公司和许多优秀公司一样，为了保证与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考核、筛选。
(3)绩效考核可以使组织合理地配置人员
英国有一句格言，“合适的人在合适的位置上”，用在人力资源管理中真是恰入其分。在管理过程中，就是要把员工放在恰当的位置上，既要使位置适合人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。要想合理的配置人员，就要对员工有一定的了解，而这一切都依赖考核的实施。
(4)绩效考核可以使组织做好人力资源规划
美国著名的管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯博士曾经这样评价人力资源规划的作用：“通过人力资源规划，可以将企业的目标转换成需要哪些人员来实现这些目标。”很可惜，许多经理却没有意识到人力资源规划的意义。一方面在抱怨“人手怎么总是不够用”，另一方面，却总有一些人整天无事可做。这在许多公司，可能是司空见惯的事情。之所以造成这一现象，就是因为没有目标地盲目招聘人员，而这些人又不能立即投人到工作中去，从而形成了人力资源的浪费。借助于对员工的绩效、技能的考核，制定的招聘方案是在对现有员工进行充分考核的基础上做出来的，就可以正确的发现企业中的人力缺失情况，从而做出正确的招聘计划。
（7）有效进行薪资和人员变动管理
国内的人力资源经理或主管很多在谈起工作中最难办的事情时，都认为薪资发放和人员调动是两大难题。据观察和了解，存在这一问题的企业基本上都没有严格、科学的绩效考核体系；相反，在考核方面做得好的企业，像欧美一些优秀的企业，根本就不存在这一问题。

2、绩效考核对企业整体发展的意义
保证企业良性运转，绩效考核作为人力资源管理中最重要的环节之一,在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一方面,绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果,从而确定企业整体的绩效水平;另一方面,绩效考核的项目和标准事实上成为企业对员工的工作行为和结果的期望和要求,进而成为塑造员工行为的工具。
现如今企业普遍盛行大锅饭、平均主义的分配体制，缺乏科学的绩效管理体系；无考核，无激励，干多干少一个样，员工的积极性挫伤，生产力也不可能得到最佳释放。而在知识经济时代，越来越多的企业意识到，企业的最宝贵的资产乃是有创造力、高绩效的员工。提倡“以人为本”的管理哲学，是绩效管理日益盛行的原因之一，通过各岗位各项工作指标的考核，才能保证公司总体目标的实现，从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的
我所工作的单位西钢集团公司从小到大、由弱变强，风风雨雨已经走过了几十个年头，几十年来，公司职工从七十年代的几百人到现在的上万人；生产产值从最初的几百万到现在的几百亿；业务门类从当时的单一钢铁业到现在的多元化发展，等等这一切无不凝聚了领导的心血与职工的汗水、无不体现了企业制度的创新与集体的智慧。我个人认为，公司目前推行的绩效考核目标管理举措，它即能推动企业的稳健发展，又能激励全体员工奋发向上的有效方法，它在业绩目标体系中，结合本单位近年来已完成的经济指标，按逐年递增的原则，下达今后的目标值；它在管理目标体系中，综合员工及管理者诸方面涉及的内容，以提升员工素质为宗旨，约定了相关考评范围。无论管理层领导、还是普通员工，只要能扎扎实实地去工作、去执行，企业目标就能实现，个人权益也能保障，否则企业与个人都会受到影响，它既是一把企业与个人得失的双刃剑，它更是一支企业与个人发展的助推剂。

三、优化绩效考核的有效途径
（一）对企业负责人的考核机制
针对一些企业负责人的薪酬可实行“基薪＋效益”的考核机制。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系， 也应区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题， 对企业负责人的激励机制还不合理， 因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥， 甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于原来负债正在扭亏的国有企业， 应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价， 要把重点任务指标界定清楚， 特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。
对独立核算自负盈亏经营者的薪酬，可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权，就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务，例如5年内，那么就会得到应有的期股期权激励，即上市公司给期股，而非上市公司给期权，参与企业剩余的分配。很简单，你一年经营好了还不行，虽然给的激励很高，但是5年都要经营好才能行权。例如年终奖当年只能运用30%左右，其余留存。为什么？因为你今年经营得好可能是以危及到企业明年的利益为代价的，例如今年完成指标了，但却损害了企业明年的利益。期股期权这一机制有很多优点：它是一种低成本的激励机制；能有效地抑制经营者的短期行为；赋予经营者合理的剩余索取权；能够部分消除小团体控制的不利影响；能保证经营者的稳定性；有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制，它的本土化需要一个过程。
（二）对核心技术人才实行的制度
随着中国市场化进程的加快， 人才作为资源要素之一， 其配置也必须符合市场经济的规律， 因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象， 薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的骨干技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。
1997年国家劳动和社会保障部提出建立工资指导线制度以来，经过几年的试点，目前企业已普遍将工资指导线作为确定年度企业工资增长的重要依据，根据企业效益情况合理确定工资增长。据了解，在2000年35个大中城市发布了劳动力市场价位的基础上，两年来，发布面不断扩大，2002年已有100个地级以上中心城市建立劳动力市场价位制度，为企业调整各类人员收入关系提供了参照依据。
在市场经济条件下，企业是市场竞争的主体，企业参与市场竞争，不仅是产品品种、质量、成本、服务的竞争，最关键的还是人才的竞争。企业要在劳动力市场有竞争力、吸引力，才能吸纳急需的人才，稳定已有的人才。目前，在我们的企业中，平均主义、“大锅饭”仍是影响甚至挫伤职工积极性的主要弊端。要解决这个问题，就得贯彻效率优先、兼顾公平的原则，用市场机制客观评价企业不同层级、不同岗位的职工对企业的贡献，引入劳动力市场价位，通过市场对人力资源进行配置，得出符合市场经济规律的价位。引入劳动力市场价位，就有效引入了竞争，强化了激励作用，有利于形成尊重人才、稳定人才、吸引人才的好机制。只有把复杂劳动与简单劳动、高技术含量与低技术含量、在岗与待岗等不同岗位的分配关系理顺了，才能有效地保护和发挥好各方面的积极性。目前，有些企业普遍存在中层管理岗位人员和关键技术岗位人员的收入水平基本都低于同地区劳动力市场价位的现象，高层管理人员和高级技术岗位人员收入则相对更低。与这种情况相反，简单劳动岗位人员和通用工种人员的收入全部高于同地区劳动力市场价位，有的甚至达到2倍或更多。对比的结果显而易见，正是由于这种收入关系的反差，使我们的企业在人才的竞争中处于劣势。同时，与高素质人才难以稳定、难以引进相反，简单和一般劳动岗位职工的减员分流却举步维艰，想减的人减不掉，想留的人留不住。所以必须改变过去工资齐步走，你加我也加，人人都得加的传统思想，建立市场化的薪酬分配体系，使人才的贡献得到合理的回报 。
（三）对管理人员实行岗位评价，定员定资
各岗位的相对价值如何确定， 岗位评价是解决这一问题的有力工具。岗位评价针对的是各个岗位本身， 而非某岗位目前的任职者。即由被考核岗位的所有相关者，包括上级、同事、下级、客户以及员工本人等组成360 度岗位评价薪酬工作委员会，共同来考核同一岗位， 运用岗位评价系统对其所有代表性的岗位进行评分。360 度测评法它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识，进行量化评估，每个方面分成不同的等级并对应相应的分值， 这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大，并将能力的提高作为重要的评估指标， 赋予更高的评估权重， 然后将各岗位得分比较接近的归为一档， 各档对应不同的工资水平。在此过程中，对企业员工要进行必要的培训和沟通， 使大家对岗位评价的科学性有系统的了解和认可， 同时让被考核岗位的所有相关者参与评价工作， 使大家对薪酬设计的最终结果能够接受。同时， 薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能， 以应付知识经济时代变化无常的挑战。除了各岗位评价， 定员定资外，还要对操作层实行岗位绩效工资。绩效考核是人力资源管理的核心。要提高企业人力资源管理水平， 绩效考核是重中之重，也是根本所在。
（四）对操作层实行岗位绩效工资
绩效考核是人力资源管理中的一个重要概念，一个好的绩效考评系统在企业中能对员工起到激励作用，同时使员工产生公平感。岗位绩效工资是按照职工所在工作岗位的不同，根据职工完成规定的岗位职责情况，通过绩效考核后支付其劳动报酬的一种工资制度[7]。其特点是：“一突出”，即突出岗位因素，明确岗位职能和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变；“二挂钩”，即工资标准、收入水平与单位效益、个人贡献挂钩，与单位效益好坏挂钩；“三倾斜”，即收入分配向一线岗位倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，向技术含量高、责任重、贡献大的岗位倾斜，适当拉开分配差距，打破分配上的“大锅饭”。其中岗位、技能和绩效决定全部收入的80%左右，收入与表现直接挂钩，打破传统工资制度一人一个工资，变为一岗一个工资。建立动态目标管理的绩效评估体系，改变以往侧重对员工的态度与工作量的评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。薪资与工作绩效挂钩，也更大地激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。
（五）对结构性富余人员及亏损单位实行的办法
减员对员工的发展并不一定是彻头彻尾的坏事。一个人的职业生涯一帆风顺不一定就好，挫折和打击能促使自已更好地去把握对将来职业的定位。很多人在企业经营出现困难时，如果不是因为裁员而被迫离开，也许根本不会离开，这就会丧失找到一个更具发展前景的岗位的机会。特别对于有知识、有专业技能的人来说，被裁员对他今后职业生涯的发展在某种意义上是有利的。对于没有一技之长的普通员工来说，裁员往往能促使他们重新学习和充电，增强竞争力。现在的“当头一棒”的确会让人不知所措，但风雨过后，重新跻身于市场经济的洪流中，起点就会不同了。
自愿离职主要是针对一些二三线富余人员，出台一些扶持优惠政策，多渠道多形式分流职工。自愿集体减薪的办法，主要是针对一些独立核算、自负盈亏的亏损单位，全员一起共度难关，由于领导与职工一起减，减薪反而增强了企业的凝聚力，尤其是销售人员，因为一个单位的销售人员达到独当一面需要相当长的时间，企业也花费了很大的培训成本，如果企业亏损时让员工离开，反而得不偿失，将来效益好起来的时候，再去重新招人根本来不及。所以，公司把不裁员看作是对人力资源的一种投资，领导率先减薪，表达出整个团队共度难关、公司要长期经营下去的信心，这其实也是对员工和用户负责的做法。行政管理人员、后勤人员可以尽量采取兼职的办法来压缩人员编制，因为对于企业来说，二线人员与一线人员的比例越低越好，而且一旦减下来以后，最好就能固定下编制，以后也不要再增加编制。
参考文献：
（1）夏恩君,霍海涛,孙兰. 浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J]. 北京理工大学学报(社会科学版), 2006,(05)
（2） 宝利嘉.如何评估和考核员工绩效[M].中国经济出版社，2005.
（3） 赵曙明.人力资源管理研究[J].中国人民大学出版社.2006,5
（4） 王琪延.企业人力资源管理[J].中国物价出版社.2006,6.
苗木供应合同书

甲方：
乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃
经甲乙双方协商同意， 　（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币
四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月

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