自用如何执行好绩效考核管理方案.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-如何执行好绩效考核管理方案 发表时间:2008-07-21 14:25:02绩效考核管理是公司的一个永恒话题,企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理,但是很多公 司管理结果都是不很理想。即使有的公司请了管理咨询公司,设计了很好的绩效考核管理方案,但是实际执行效果仍然不能令人满意。 绩效考核管理困难的原因很多,有方案不合理的原因,有公司执行力不强的原因,也有企业文化的原因,但是对绩效考核管理理解不透, 执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的,机械执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下:
2、一、绩效考核管理泛化,公司一切事务都纳入绩效管理,导致参与绩效考核的内容过多,冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望 通过考核这种活动,不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导,员工只要做好就给予奖励。但是有的只 能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现,把所有行为都纳入考核不利于突出重点。 二、片面追求定量化,出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中,为了避免主观因素对考核结果的影响,力求使用客观 性指标考核员工,但是忽略了指标的重要性和关键性,考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作,关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接 后果就是引导员工做
3、好了非关键工作,但对于关键工作却缺乏考核,员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标 是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核,缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划,要针对受众确定不同 的宣传方式、渠道,并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果,单纯的文章数量并不代表宣传效果好。三、公司经营计划和考核脱节,绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户,在咨询结束后,组织机构按照方案设计进行了调整,考核也按照考核方案要求的程序开始实施,但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案,发现在考核方
4、案执行过程中,客户只是执行了方案规定的程序,但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用,考核指标依然是公司以前的考核指标,带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节,不能反映公司业绩的变化,也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。 四、公司计划编制不合理,经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础,没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清,对内部自身的能力也认识不清,编制计划方法又不当,忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中,随着各项业务的开展,原来没有预料到的事件浮现出来,公司经营计划被迫修改,从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的
5、指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心,员工不是考虑如何实现考核指标,而是更多考虑如何更改考核指标,考核因此失效。 五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计,不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织,不同层次的员工承担的责任不同,相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制,出现问题人人都要承担责任,即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标,忽略了不同员工对利润的贡献度不同,有的员工甚至除了自己的工资奖金外,基本不会对利润产生任何影响。 六、考核者对绩效考核这一工具理解不透,认为考核只是人力资源部的事,自己是完
6、成人力资源部布置的任务,对考核工作敷衍了事,执行过程中机械执行。考核期初,考核者没有重视考核指标的设置,没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标,指标值设定也很轻率,缺乏和下属的有效沟通,管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深,执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中,管理者缺乏对过程关注,不能及时指导下属工作,对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录,考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果,考核期末凭主观打分,一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考 核结果较差,而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好
7、,造成考核结果失真。长此以往,员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。 七、对考核结果的认知有偏差,没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别,片面追求考核结果的一致性。一般情况下,员工绩效好,组织的绩效必然好,员工绩效差,组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同,有的作用大,有的作用小,由于这种个体差异的存在,导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如,公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同,总经理和前台的绩效也不同步,总经理绩效好,公司绩效必然好,但是前台绩效好公司绩效未必好,因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会
8、相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现,没有必要在绩效方面保持一致。 解决问题建议: 不管绩效考核管理多么难执行,但是迄今为止,我们还没有发现可以替代考核的更好的工具,管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验,管理者可以从以下几方面着手,改善绩效考核:一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用,考核可以成为管理者管理下属,实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一,如果有其他方法能够实现管理者意图,公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者,每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主
9、体,人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任,只要能公平、公正地对待下级,给予下级的评价客观中肯,下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价,对于有违事实的考评结果要坚决纠正,维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发,偏袒考核者,冷落大多数考核者的心,损害公司考核的权威性。 二、管理者要加强和下属之间的沟通,通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序,促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具,加强和下属的沟通,使下属能深入了解管理者对未来业务的设想,创造性地发挥作用,
10、协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一,没有良好的沟通,绩效考核很难发挥作用。三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作,督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标,一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务,且指标值不得低于经营计划任务。其次,人力资源部也要加强对考核者的培训,提高考核者的沟通和管理技巧,帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次,各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任,不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务,而且还要从提高所分管业务水平的角度出发,针对各下属的工作职责提出要求,使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。 四、绩效考核指标的选
11、取一定要针对当前的关键绩效问题设定,不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责,要做好在职责范围内的每一件事,不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性,对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度,对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。 五、定量指标和定性指标相结合,根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标,有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别,定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准,因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间
12、,定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如,对于下属工作报告质量评价,根本没有一个通用的、公认的定量标准,只能靠上下级沟通来确定。其次,下级是辅助上级完成工作任务,上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现,也符合组织管理的要求。 六、一般在管理方案设计中,对员工的考核由直接上级完成,这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级,这样下级才会由衷信服管理者,追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力,就要给予考核者充分的信任,要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是,公司同时还要建立纠偏机制,人力
13、资源部要承担起这个责任,要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷,保证公司绩效考核体系正常运行。 七、管理者也要多思考,加强学习,不断提高业务水平,适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者,管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言,管理者的业务水平不一定高于下属,但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价,而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言,事前对工作的规划更重要,事前规划越详细,下属执行结果越能满足管理者的要求。 八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正
14、是相对的,不同人的理解很难一致,尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了,根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善,促进良好企业文化形成,考核结果基本可以认为是合理的。其次,一套考核方案从设计到实施,一定要往返几次才能适合公司的需要。再次,要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程,不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果,不断调整考核方案,不断辅导考核者,提高公司绩效考核管理水平。任何管理工具都有一定的适应性,超出适应边界就会失效,绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神,认清绩效考核的优点,也要认清绩效考核的内在缺陷
15、,正确运用手中的权力,公平、公正地考核每一个下级。激励员工的15个好方法 发表时间:2007-06-19 00:00:00 积极向上的工作环境,需要自强自立的员工。行为科学认为,激励可以激发人的动机,使其内心渴求成功,产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力,不过在实施激励之前,企业应该清楚,过激励应该想达到什么目标。 目标明确以后,企业就可以: 1.为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志,公司想要员工有振奋表现,必须是工作富于挑战。接下来便是: 2.确保员工得到相应的工具,以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的工具,员工便会自豪地夸耀自己的工作,这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用
16、。 在项目、任务的实施的整个过场中,企业应当: 3.为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务,需要专门部门完成的工作及员工个人必须看重解决具体问题。 做实际工作的员工是这项工作的专家,所以,企业必须: 4.听取员工的意见,邀请他们参与制订与其工作相关的决策,并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分,激励作用就更明显了。因为公司应当: 5.建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事,或者获得问题答复。有人做过一项调查,让1500名员工身处不同工作环境,以求找出有效的激励因素。研究表明,最有效的因素之一就是: 6.当员工完成工作时,当面表示祝贺
17、。这种祝贺要来得及时,也要说得具体。 如果不能亲自表示祝贺,经理应该: 7.写张便条,赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识,那份“美滋滋的感受”更会持久一些。 公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望,经理应该: 8.当众表扬员工。这就等于告诉他,他的业绩值得所有人关注和赞许。 如今,许多公司视团队协作为生命,因此,表彰时不要忘了团队成员,应当: 9.开会庆祝,鼓舞士气。庆祝会不必太隆重,只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。 经理要: 10.经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为:跟你闲聊,我投入的是最宝贵的资产:时间,这表明我很关心你的工作。 此外,公司文化的影响
18、也不容易忽视,公司要是缺少积极向上的工作环境,不防把一下措施融合起来,善加利用。首先是: 11.了解员工的实际困难与个人需求,设法满足。这会大大调动员工的积极性。 如今,人们越来越多地谈到按工作表现管理员工,但真正做到: 12.以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的司太多,这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩,反而会养成他们坐等观望的态度。 谈到工作业绩,公司应该: 13.制订一整套内部提拔员工的标准。员工的事业上有很多想做并能够做的事,公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标?最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。 许多人认为,工作既是谋生的手段,也是与人交往的
19、机会,公司如果: 14.洋溢社区般的气息。就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子,窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。 当今许多文学作品贬低金钱的意义,但金钱的激励作用还是不可忽视的。要想使金钱发挥最大作用。 15.员工的薪水必须具有竞争性。记要依员工的实际贡献来确定其报酬。 上面这些方法其实并没有什么创新,所谓激励员工,说白了就是尊重员工,这也是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所需要的如何制定科学的薪酬体系? 发表时间:2007-03-26 00:00:00 中国古语云:“不患寡,患不均”。其实在企业里,员工永远都在抱怨薪水低,而真正造成人才流失的,
20、却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下,员工才会受到强有力的激励。企业与员工共同的需要一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中,培训师让每个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员,雇佣安全,削减福利等等。而来自中国的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中国企业最普遍的问题引起了众人的好奇。公平理论认为,人会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边,就会感到强烈的不公平;当公式左边大于右边时,容易让员工产生投机取巧的想法,时间一长,工作积极性会逐渐减退;只有当公式两边相等时,员工才会体会到组织的公平。最常见
21、的薪资给付不公平1平均主义不公平由于长期行政管制,使中国目前仍占很大比例的国有企业仍然留有“大锅饭”的影子。干多干少一个样,干好干坏一个样,那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。2市场比较不公平有人说“跳槽”就是公司之间薪资水平比较的直接结果,虽然过于绝对,因为员工离职的原因多种多样,美世的专项调研表明,薪酬仅列导致离职原因的第六位但薪资外部比较结果如果不公平的话,当然相对容易引起员工流失。美世每年都在全国范围内组织各种行业和地区的薪酬市场调研,就是为帮助企业了解薪酬市场信息,以便作出竞争性调整。3差距不合理不公平差距太小不公平(近似于平均化),差距太大也不公平。有一位采购主任,平时拿着一份不
22、错的薪水,倒也工作蹋实。但是自从一个偶然的机会让他知悉了采购经理,也就是他的顶头上司的 薪资,竟然数倍于他。而联想到这位经理平日只是一个“二传手”,有什么事都“”给他干,使他再也不能忍受,愤而“立誓”跳槽。可见,薪酬本身是让这位采购主任满意的,但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。4模糊工资不公平“给红包”的作法曾经甚至现在仍在相当一部分企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充,多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上,许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确,弹性过大,很容易引起员工相互猜疑。5谈判工资不公平通
23、常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围,而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围,而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪,就会扰乱内部薪酬系统,成为不公平的源头。怎样实现公平的薪酬体系其实,这些种种的“不公平”现象归结起来,都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此,在美世咨询公司著名的人力资源管理模型3模型中,职位、绩效、能力是共同决定薪酬的三个因素。按岗位付薪,是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。在这个系统当中,包含了职责澄清、职位评估和职位薪资三个部分。职责澄清也就是对职位在组织中的位
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