人力资源证书班--企业人力资源管理的功能与责任承担.ppt

人力资源证书班--企业人力资源管理的功能与责任承担,学习资料,如果说——财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂,那么——人力资源管理是企业运营的命脉！,前言——认识人力资源拨云驱雾直面真谛——人力资源宏观概览主体——人力资源管理实务体系万丈高楼始于根基——职务说明书/职位管理明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划/招募甑选去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划,拨云驱雾直面真谛——人力资源宏观概览主题,从企业“基业长青”看人力资源从企业终极使命看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担,从企业终极使命看人力资源,企业靠什么生存？顾客！顾客为什么养活企业？获得产品与服务！——企业的终极使命是为顾客创造价值并藉此生存和发展！,企业运营基本模型,理想使命价值观企业战略运营制度与流程组织（部门）岗位（员工）企业战略与价值分解在每个岗位里面。,,,,,企业运营基本模型,理想使命价值观企业战略运营制度与流程组织（部门）岗位（员工）向上逐层保障！,,,,,从企业终极使命看人力资源,HR管理线职务说明书/绩效管理/薪酬体系/职位管理绩效考核激励机制HR开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发,人力资源系统涵盖了企业运营的基本问题！,企业经营管理的基本命题,企业对外经营客户，对内做好人力资源管理。——通过对内管理好人力资源，进而对外经营好客户。对内管理好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。,从企业运营管理看人力资源,一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状,一、从人事管理到人力资源管理,人事管理——针对局部所需解决当前问题人事部门执行安置\档案\协调\处理等事务性工作人事方面的后勤服务部门中基层功能信任度低（对应于x理论）,人力资源管理——重视整体规划配合战略需求需要全员参与规则\设计\辅导\整合等重大功能公司战略的参谋部、设计者中高层功能信任度高（对应于Y理论）,二、企业人力资源管理的功能与责任承担,战略伙伴——伴随着企业、部门、员工的成长与发展战略专家顾问——围绕战略提供操作实务体系加以支持实践的辅导者——就HR体系的实践进行辅导与服务变革的推动者！（举例：遵义会议）,1、企业人力资源管理的四种功能,2、企业人力资源管理工作的分工协作,3、人力资源与企业各环节的关系,人力资源（员工队伍）——管理制度体系人力资源（员工队伍）——企业文化人力资源（员工队伍）——企业核心竞争力人力资源部门——管理团队,人力资源是制订管理体系的基础（案例：海尔）也是管理体系得以有效推行的保障（案例：红绿灯）人力资源是企业文化的建设主体和承载者。人力资源是企业最关键的核心竞争力。——HR状况及提升水平已纳入企业年度盘点,管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。人力资源部各部门制订游戏规则做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广学习、沟通辅导、督导实践、反馈整合、调整再实践,人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！,万丈高楼始于根基——职务说明书/职位管理明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划/招募甑选去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,人力资源体系,管理线职务说明书/绩效管理/薪酬制度/职位管理绩效考核激励体系开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发,万丈高楼，始于根基——工作分析/职务说明书/职位管理,一、关于职务说明书二、工作分析和职务说明书的操作要点三、职务说明书的编写四、专题研讨：部门职能、部门长职务说明书、任职资格,企业运营基本模型,理想使命价值观企业战略运营制度与流程组织（部门）岗位（员工）企业战略与价值分解在每个岗位里面。,,,,,一、关于职务说明书,何为职务说明书：形象地说，职务说明书就是——岗位档案！,职务说明书解决四个关键问题,岗位职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。层级关系：即企业组织结构的层级。,一、关于职务说明书,绩效考核,员工培训,薪酬,员工职业发展,招聘,职务说明书,,,,,,,职业说明书为以下工作提供依据,管理与分工,,一、关于职务说明书,工作分析／工作设计／职务说明书的意义,是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。,一、关于职务说明书,二、工作分析与职务说明书的操作要点,工作分析的灵活性：新兴行业—————传统行业草创阶段—————成熟企业,（模糊、粗浅）←→（具体、详尽）,三、职务说明书的编写,职务说明书的编写原则——个体归属整体原则：每个岗位职责是部门整体职责的一部分。个体组成整体原则：所有岗位职责之和=部门职能。个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。类比：树木与森林的关系,四、专题研讨,部门职能要领部门长职务说明书要领任职资格要领,特别注意——部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用、功效和价值部门职能与主要工作（范例）.doc,四、专题研讨,部门长职务说明书要领,对部门职能与绩效目标的责任；对顾客满意度的责任；对部门运作管理的责任；对部门团队建设与员工培训的责任。,四、专题研讨,任职资格要领,教育背景职场履历专业培训能力素养性格潜质,专业类（研发、财务等）经验类（如机修、销售）专业技能类（如专业技术）管理类岗位（如部门长）创造性工作（如分公司）,附：职位管理模型,四、专题研讨,,,工作分析／职务说明书/职位管理,是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。从这里出发，我们能够去到任何地方！,结束语——,人力资源系统,管理线职务说明书/绩效管理/薪酬制度/职位管理绩效考核激励体系开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发,P—J—O理论,P—J：Person—jobfit工作适应性P—O：Person—Organizationfit组织适应性,正确的用人原则,用恰当的人因岗聘人用人所长,勤者授功者授能者授,爵，权，薪。,→用人所愿,→用人所潜。,一、正确的用人原则,启示：“留”与“流”的关系,留——人事管理的产物对应工龄企业是田地、湖泊导致活力衰竭和模式固化,流——人力资源的时代对应职业生涯企业是运动场、河流人力资源要关注的是流速、流向和流量,一、正确的用人原则,二、可持续发展的人力资源“流动”模型,现在未来/晋升A—完全胜任B—尚需培养C—不能胜任,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人力资源“流动”九宫图,培养AABACA使用ABBBCB舍弃ACBCCC结构：以AA\BA\AB\BB为主体。稳定适当留用AC，适当储备CA，去除其他。使用好A◇，培养好◇A，（“曲线培养”）。激活BB。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,三、可持续发展的人力资源“流动”模型,四、招募途径选择实务,1、外招人才与内部提拔人才的比较2、不同传媒的比较3、不同层级的招募途径（研讨）4、不同类型的招募途径（研讨）,规律,中小企业大企业高速成长企业稳定企业变革中企业成熟企业新兴行业传统行业,,外招内提,四、招募途径选择实务,不同招聘途径的选择,四、招募途径选择实务,五、企业内部招聘运作管理实务,关键词1：内部提拔首重内部培养（与职业规划和培训体系密切结合）关键词2：过往考核的积累和任职资格是重要依据！,用人决定企业成败。让我们建立科学的HR规划与专业化的招聘甑选体系使企业赢在用人起跑线上！,结束语——,人力资源体系,管理线职务说明书/绩效管理/薪酬制度/职位管理绩效考核激励体系开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发,请思考赛马不相马，这句话对吗?提示先相马再赛马不是更好吗!.,开篇——,去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划,一、素质测评的由来二、认识素质测评三、素质测评体系设计方法四、几种代表性职务的素质组合建议五、素质测评的示范演练,一、素质测评的由来,二战期间德国率先将素质测评运用于军校学生选拔美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践——很多企业专门设立“测评中心”，定期对重要员工进行素质测评！注：测评中心是一般由公司要员、HR要员及外聘专家组成。,二、认识素质测评,是一套科学的综合选才方法体系包括：教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术。测评内容：人员的知识水平、能力、个性特征、职业性向和发展潜力等。,素质测评的根本意义在于,对企业：为事找到恰当的人对员工：为人选择恰当的事（生涯规划）从“敬业”到“乐业”——素质测评是HR深度开发的思想和方法体系!案例：华为“用人”模式的转变第一阶段：凭直觉和感觉用人。第二阶段：凭功劳和贡献用人。第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！,二、认识素质测评,三、素质测评体系设计方法,工作分析法素质结构分析法榜样分析法培训目标分析法价值分析法,历史概括法文献阅读法头脑风暴法调查咨询法覆盖筛选法,总经理1、洞察力2、决断力3、选人用人４、资源整合,HR经理1、统筹规划2、沟通表达3、知识结构与素养４、原则性,财务经理1、分析判断2、组织运筹3、忠诚度４、独立性,营销经理1、分析判断2、组织计划3、应变创新４、沟通激励,四、几个关键岗位的素质结构,四、几个关键岗位的素质结构,附：销售精英素质特征,强烈的使命感与进取心勇于承担风险和创新勤奋、努力沟通与公关能力（情商）遭拒时保持坚韧和冷静（逆境商数）,四、几个关键岗位的素质结构,五、素质测评的实操方法,1、素质测评操作误区与正确原则2、关键事件测评法3、心理与性格测试法,1、素质测评操作误区与正确原则,远使之以观其忠；近使之以观其敬；烦使之而观其能；怵然问之而观其知；,急与之期而观其信；委之以才而观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其态。,五、素质测评的实操方法,关键词：素质测评不可背离诚信与尊重的原则！,五、素质测评的实操方法,2、关键事件测评法关键事件测评法.doc3、心理与性格测试法,四种主要性格类型及主要特征,五、素质测评的实操方法,类型适合不适合,五、素质测评的实操方法,以性格配置员工的补充要点,性格之忌（误区）：研发——和平型生产——活泼型销售——完美型人力资源——力量型财务——活泼型行政——力量型,决策者——力量型高管者——和平型基管者——完美型操作者——活泼型,五、素质测评的实操方法,“性格”在人力资源工作中的运用,尚未发生的：防患于未然已经发生的：扬长避短，取长补短无法改进的：适时调整,五、素质测评的实操方法,素质测评——是企业人力资源的深度开发！也是企业人力资源工作深入开展的必然归宿和终极去向！从根本上保证企业和员工的共同发展与成功！,结束语,人力资源体系,管理线职务说明书/绩效管理/薪酬制度/职位管理绩效考核激励体系开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发,明察秋毫持续改进——绩效考核与绩效管理体系,一、认识绩效考核二、关于绩效的诸个两难问题三、关于考评指标设计与权重运用四、绩效考核操作实务,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区概念辨析全面认识绩效管理,一个认识——企业为顾客创造价值，更为企业创造绩效！事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区,到了考核时才重视“绩效”以为绩效考核只是人力资源部的事情把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈急于通过考核来迅速解决太多的问题考核中贪多求全,一、绩效管理综述,概念辨析,人事考核——计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。员工考核表.doc绩效考核——市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。绩效考核表.doc,一、绩效管理综述,考核的作用,为人力资源其他工作及管理运营提供依据——发展规划、招募计划、员工培训计划、薪酬调整计划、管理系统的进一步完善。为员工的成长进步服务——帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。为组织目标的达成保驾护航——引导员工沿着组织方向和目标去工作！（案例：某降落伞制造厂）,一、绩效管理综述,考核的功效,考核不是“算账”考核不仅为“赏罚”,考核是“比较”考核是“发现”考核是“推动”,一、绩效管理综述,关键词：考核就是企业的“体检”！,绩效管理——除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）绩效管理流程图.doc,PLANDOCHECKACTION,——目标计划与方法计划——教育训练与作业实施——过程检讨与结果检核——改善与行动,关键词：绩效管理是“导弹”原理的运用!,一、绩效管理综述,解读绩效管理！,从绩效考核迈向绩效管理,事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得—失关系全胜（WIN—LOSE）（WIN—WIN）人事管理人力资源管理威胁性推动性,一、绩效管理综述,二、关于绩效的诸个问题,1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2、个体表现与组织环境的关系3、短期业绩与长期绩效的关系4、对不同层级的考核要点5、按标准考核与按比例考核的关系6、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系7、考核结果的处理要点,考核者的角色及与被考核者的关系,警察,教练,二、关于绩效的诸个问题,关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效表现取决于——主观：员工的技能、努力程度客观：组织提供的机会与环境条件不仅要考核员工表现，也要检视组织系统——考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。,二、关于绩效的诸个问题,短期业绩与长期绩效的关系,短期——具体性、细节性：围绕工作本身,考勤务、方法／技术、当期业绩等。,长期——综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核。,重在任务关乎奖金和浮动工资。,重在战略目标关乎升降、奖惩、去留。,二、关于绩效的诸个问题,长短期考核的误区,只关注短期考核：目光短浅只关注长期考核：好高鹜远承包制和短期任期制：竭泽而渔,二、关于绩效的诸个问题,各层级绩效要点,高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。高层述职考核及流程.doc中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与员工开发。中层考核表.doc基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与员工辅导。基层考核表.doc操作层：行为。正确的行为和方法。操作层考核表.doc,二、关于绩效的诸个问题,绩效管理的PDCA,PLAN——HRDO——各部门CHECK——HR辅导各部门ACTION——HR指导各部门关键词——HR：规则制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。,二、关于绩效的诸个问题,考完结果的处理,按考核制度处理——优秀：1、总结和推广成功经验；2、纳入晋级及人才梯队计划。一般：1、如何提高？2、纳入进阶培训计划。较差：1、什么原因？如何改进？2、纳入提高培训计划。太差：立即调整！纳入入职培训。长期问题：深入追究挖掘，专项解决。,二、关于绩效的诸个问题,考核结果运用.doc,三、关于考评指标设计与权重设计,1、考评指标设计2、权重、赋分、计分,考核项目来自：职务说明书/部门职能绩效考核表.doc考核指标来自：公司战略及部门任务的分解目标分解.ppt考核目的也会影响考核项目构成标准.考核目的的影响.ppt,三、关于考评指标设计与权重设计,考核项目与指标的设计,权重——代表各考核项目的重要程度，以%表示。赋分——补偿过去的相关因素。如学历、职称记分——解决过程中发生的其他事件。如：贡献与失误,权重/赋分/计分的运用,绩效：业绩％+贡献(记分)+失误(记分)+勤务(%或记分)晋升：业绩％+能力/素质％+潜力%+学历(赋分)+态度（赋分）,三、关于考评指标设计与权重设计,“天龙食品案例”的思考,考核并不能解决所有的问题。比如——健康问题、学历问题、素养问题等，——应该纳入任职资格体系解决。,完整的考核体系应该包括“任职资格审核与鉴定”！,,,潜能评价体系（素质模型）,,,,,,企业绩效,经营检讨/中期述职（过程控制）,以战略为导向的目标体系（考核）,职业化行为体系（任职资格）,定期对员工进行辅导（员工成长）,,,,,,,,,,,,那些个性/潜能更能产生高绩效,,具备哪些知识/行为能力方能胜任岗位的职业化要求,,目标保证企业战略，并对员工工作提出了结果要求,,定期检测/发现问题/辅导改进的过程,,“订战略/建班子/带队伍”应成为管理者的经常性工作,,四、全面绩效保障系统,全面绩效保障系统,素质模型任职资格考核（KPI）定期述职员工辅导,——潜在——显在——目标导向/推动——过程控制——持续改进,四、全面绩效保障系统,五、基于企业目标的考核体系,案例：某公司年度考核指标某企业年度绩效目标.doc,十全十美是很难的，更多时候要确保关键！,三种考核体系：总务学、经济学、生态学,关键业绩指标考核法——KPI考核,KPI的原理——20/80法则KPI的两个运用层面——战略层面：制定企业发展与竞争战略培植核心竞争力战术层面：考核指标的选择与设计,五、基于企业目标的考核体系,KPI的分解系统（范例）,五、基于企业目标的考核体系,KPI案例：关键成果领域指南,1、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）,五、基于企业目标的考核体系,总结,传统考核法——企业总务学KPI考核法——企业经济学平衡记分法——企业生态学,五、基于企业目标的考核体系,平衡记分法——全方位考核,外部：满意度（顾客）内部：系统未来：成长性过去：财务（业绩）,五、基于企业目标的考核体系,,,,,,,(未来)成长性,,,(过去)财务,（内部）系统,愿景与战略,平衡计分考核的真谛——可持续发展的时空观,,（外部）客户,五、基于企业目标的考核体系,,营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性,生产力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率,财务构面,,顾客构面,,内部构面,,学习成长构面,平衡计分的内在逻辑,改善利润,扩大营收入组合,改进营运效率,增加顾客对我们金融咨询的信心,透过良好的执行来提高顾额满意,了解顾客区隔,交叉销售产品线,开发新产品,转至合适的通路,提供快速的回应,减少问题,提高员工生产力,发展策略技术,提供策略资讯,校准个人目标,,,,,,,练习——,请运用KPI方法对天龙食品公司的供应站进行平衡计分法的考核设计。,五、基于企业目标的考核体系,六、绩效考核操作实务,考核方法的分类1考核方法分类.doc,1、“相对”考核法,l排序法2排序法样表.docl对偶比较法3对偶比较法.docl强制分布法4强制分布法.doc,四、绩效考核方法实务,关键词,排名科学性（99分与80分）辅以说明或量化指标如：招聘岗位的卓越表现——使公司在去年彻底摆脱了公司冗员占30%、低学历（高中以下）占80%、本科以上不足10%的结构性“硬伤”和关键人才奇缺、关键岗位后继缺人的“轻肋”，使公司在行业内竞争力由二线军团（第八名）一举跃入一线军团（第三名）,四、绩效考核方法实务,2、“绝对”考核法,等级择一法：设定若干等级程度。如——A超越标准/要求B达到标准/要求C偶有失误，但及时补救D时有错漏，且造成影响E有严重错失，且造成损失行为锚定法6行为锚定量表.doc关键词：高标准、高准确性、高要求尺度评价法：设计若干区段。如——A95-100分B90-95分C80-90分D80分以下,四、绩效考核方法实务,3、关键事件法,目标考核法——设定目标，以及相应的考核标准。关键词：制定具体的结果目标。如：营业额目标1000万。超过每十万加1分，不足则10万减1分。,四、绩效考核方法实务,考核操作管理精要,分层级对象进行层级：决策、管理、执行、操作从上往下考核遵守绩效管理流程（P—D—C—A循环）以计分和赋分为辅助对考核结果进行相关处理（奖惩/培训/升降）进行信息汇总分析，提交总结报告。,EHRM人力资源体系,管理线职务说明书/绩效管理/薪酬制度/职位管理绩效考核激励体系开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募甑选职业规划人才开发,华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制,一、薪酬与“激励”的真相二、认识薪酬面面观三、薪酬设计要义四、薪酬设计发展趋势,一、薪酬与激励真相,薪酬与激励机制的意义“马斯洛”需求学说,薪酬与激励机制的意义,从一个物理学公式谈起——E=mv2/2E：动能——HR的产出m：质量——HR状况v：速度——员工队伍的表现思考题——员工队伍的表现与哪些因素有关？,一、薪酬与激励真相,员工队伍的表现（v）取决于,企业愿景薪酬收益职场文化培训/发展,一、薪酬与激励真相,提示——,员工动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合。薪酬并非唯一的，也未必是最重要的，但却是最敏感的。怎么发工资比发多少更重要！,一、薪酬与激励真相,二．认识薪酬面面观,谁创造了价值薪酬体系的构成及运用科学的薪酬体系包括的层次与要素,1、谁创造了价值,农业社会：土地/劳动工业社会：资本/企业家/劳动现代社会：企业家/知识/资本/劳动,二．认识薪酬面面观,2、薪酬体系的构成及运用,工资奖金股权福利津贴,——对应岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程度——对应绩效考核/经营效果——对应岗位/个人对企业战略的影响——对应综合考评和企业的价值导向——用于补充工作条件/特殊背景等因素,二．认识薪酬面面观,,岗位价值对薪酬的影响,二．认识薪酬面面观,,任职资格对薪酬的影响,二．认识薪酬面面观,福利的作用与功效,体现企业对员工的关怀以及企业价值观——经济与生活需要：乘车、伙食、住房等；社交与休闲的需要：集体活动、旅游、休假等；安全需要公费医疗、退休、抚恤等；自我充实、自我发展的需要业余进修补助、培训报销、学习津贴等。,二．认识薪酬面面观,津贴设计要领,津贴的设计理念：补充与岗位价值功效没有直接联系，但和岗位从业者个人有关系的要素。津贴项目包括——工作条件津贴（高温、高空、危险性）学历职称津贴特殊背景津贴等。,,从单个分配因素来说——工资看责任和能力奖金看业绩股权看潜力,三、薪酬设计要义,1、企业价值分配的基本原则2、不同企业相应的薪酬策略3、四种主要的薪酬模式,1、企业价值分配的基本原则,二八原则分层分类原则核心价值观原则,——20%的人创造80%的价值——对不同人员采用不同的分配形式，设置不同的权重。——根据企业的核心价值观调整分配重点。,三、薪酬设计要义,分层分类原则,决策层评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、影响企业发展的主要活动等。分配方式：股权、股红、股金和工资等。知识劳动者（专家/管理者）评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。分配方式：工资、奖金、股权和福利等。操作层评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。分配方式：工资、奖金、津贴等。,三、薪酬设计要义,不同层级分配结构比较,三、薪酬设计要义,核心价值观原则,例如：100万元用于分配——若要建立稳定的队伍：加大工资的比重；若鼓励近期业绩：加大奖金比重；若强调让员工共同开创未来：加大股权。,2、企业薪酬策略,不同类型企业薪酬策略不同发展阶段企业薪酬策略不同发展水平企业薪酬策略,三、薪酬设计要义,不同类型企业薪酬策略,职能型组织：（金字塔）流程型组织：,刚性工资，计件奖金，低福利。弹性工资，综合评估，强调满意度与配合度。,三、薪酬设计要义,不同发展阶段企业薪酬策略,创立高增长成熟平稳衰退再造工资中低较高高较高较高较低奖金低高较高较低低较高股权高较高高较高低高福利低较高高高低较低,三、薪酬设计要义,不同发展水平企业薪酬策略,行业领导者行业跟随者行业补充者,——领先型策略基于一流人才——追踪型策略基于竞争对手——落后型策略基于成本,三、薪酬设计要义,相关问题：如何运用薪酬策略“反败为胜”？,3、四种主要薪酬模式,基于市场价值的模式适用于：稀缺人才与可替代员工基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于素质与能力模式适用于：技术精英、专家类人才基本技术：知识价值评价,基于职务价值的模式适用于：管理及关键岗位基本技术：职务价值分析基于绩效的模式适用于：销售、记件、经营者基本技术：绩效薪酬的设计,三、薪酬设计要义,关键词：很多时候，要几种模式综合运用！,附：凝聚人才的四金工程,金钥匙金饭碗金手铐金降落伞,——共同愿景与价值观——高工资——长期成长与发展（如：MBA就读计划等）——退休保障及员工入股等,三、薪酬设计要义,,浮动化,,宽幅化,,两級化,,股权化,强调绩效,强调人的素质与技能,优胜劣汰,与优秀人才长期合作,四、薪酬设计发展趋势,