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华彩大人力资源管理体系华彩咨询机构华彩大人力资源管理体系示意图华彩大人力资源管理体系示意图企业发展战略副总裁级人力资源管理部门胜任与尽职调查中心推模小组人才评测中心管理学院集团公司人力资源管理、实施PCMMHRMIS人力资源专员人力资源专员培训管理员工职业规划招聘和甄选知识管理人力资源成本激励管理人力资源信息组织管理绩效管理薪酬管理人力资源规划组织控制工作分析组织设计岗位评价变革管理招聘管理储备管理动态管理资质管理人力资源管理战略子公司人力资源管理、实施华彩大人力资源管理体系的目的目的：建立一个目的：建立一个满足公司的发展满足公司的发展需要，促进员工需要，促进员工成长，能不断创成长，能不断创新，超越自我，新，超越自我，最终使员工和公最终使员工和公司能共同发展的司能共同发展的人力资源管理机人力资源管理机制。制。你有多大的能力给你多大的你有多大的能力给你多大的舞台！舞台！华彩大人力资源管理体系的功能功能：功能：吸纳功能吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；维持功能维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；激励功能激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才；人尽其才；开发功能开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值。不断增值。华彩大人力资源管理体系特色副总裁级人力资源管理部门副总裁级人力资源管理部门人力资源管理专员人力资源管理专员胜任与尽职调查中心胜任与尽职调查中心人才测评中心人才测评中心推模小组推模小组人力资源管理信息系统（人力资源管理信息系统（HRMISHRMIS）人力资源管理成熟度模型（人力资源管理成熟度模型（PCMMPCMM）管理学院管理学院副总裁级人力资源管理部门l l该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面，真正把变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。人力资源视作企业的战略性资源予以发展。华彩大人力资源管理体系特色人力资源管理专员l l人力资源专员在行政上归属人力资源部统一管理，但直人力资源专员在行政上归属人力资源部统一管理，但直接服务于相关业务部门。人力资源专员是公司的复合型接服务于相关业务部门。人力资源专员是公司的复合型人才，即精通人力资源管理专业知识和技能，又了解相人才，即精通人力资源管理专业知识和技能，又了解相关业务部门的核心业务，对上反馈业务部门人力资源发关业务部门的核心业务，对上反馈业务部门人力资源发展状况，对公司制订人力资源战略乃至发展战略提供决展状况，对公司制订人力资源战略乃至发展战略提供决策依据；对业务部门，贯彻公司的人力资源理念、政策策依据；对业务部门，贯彻公司的人力资源理念、政策和制度，协助业务部门领导完成人力资源管理的相关作和制度，协助业务部门领导完成人力资源管理的相关作业，如建立资质模型、招聘、甄选、培训等业，如建立资质模型、招聘、甄选、培训等。华彩大人力资源管理体系特色胜任与尽职调查中心l l胜任与尽职调查中心由企业人力资源、管理、财务等优胜任与尽职调查中心由企业人力资源、管理、财务等优秀人才组成，即可常设机构也可虚拟运作，专门负责对秀人才组成，即可常设机构也可虚拟运作，专门负责对分、子公司核心领导层进行胜任与尽职方面的评估调查。分、子公司核心领导层进行胜任与尽职方面的评估调查。此项功能在绝大数中国企业尚属缺位，也是目前大型集此项功能在绝大数中国企业尚属缺位，也是目前大型集团企业对下属子公司管理中黑洞之一。团企业对下属子公司管理中黑洞之一。华彩大人力资源管理体系特色人才测评中心l l员工的绩效评价体系在评价一个人的业绩同时，还应对员工的绩效评价体系在评价一个人的业绩同时，还应对其发展潜力做出评价，这一般在人才评测中心进行。人其发展潜力做出评价，这一般在人才评测中心进行。人才评测中心要示员工模拟完成类似于他们在实际工作中才评测中心要示员工模拟完成类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。这些模拟练习是以整个作业分析为基可能遇到的活动。这些模拟练习是以整个作业分析为基础。在其一时期，评价者通常在评价中心观察员工，而础。在其一时期，评价者通常在评价中心观察员工，而不是在员工平常的工作位置上观察他们。被选择的评价不是在员工平常的工作位置上观察他们。被选择的评价者主要是有经验的经理人员，他们即参与这种模拟行为者主要是有经验的经理人员，他们即参与这种模拟行为又评价员工业绩。评价中心广泛应用于：识别具备较高又评价员工业绩。评价中心广泛应用于：识别具备较高管理水平潜力的员工；选拔基层主管；确定员工的发展管理水平潜力的员工；选拔基层主管；确定员工的发展需要等方面。需要等方面。华彩大人力资源管理体系特色推模小组l l推模小组一般由企业内财务、技术、生产、市场等方面推模小组一般由企业内财务、技术、生产、市场等方面优秀人才组成，在企业进行兼并收购后，将企业先进的优秀人才组成，在企业进行兼并收购后，将企业先进的文化、管理模式带到目标企业去，宣传指导、建章立制、文化、管理模式带到目标企业去，宣传指导、建章立制、评估考核，等文化和管理模式在目标企业中固化完成推评估考核，等文化和管理模式在目标企业中固化完成推模任务后就返回各自岗位，需要时再回到小组，推模小模任务后就返回各自岗位，需要时再回到小组，推模小组不是固定办公。推模小组在大型集团企业对下属子公组不是固定办公。推模小组在大型集团企业对下属子公司的管理中也有其独特作用，如兼并收购中对目标企业司的管理中也有其独特作用，如兼并收购中对目标企业的评测与谈判，对子公司的管理辅导、管理稽核等的评测与谈判，对子公司的管理辅导、管理稽核等。华彩大人力资源管理体系特色人力资源管理信息系统（HRMIS）l lHRMISHRMIS是一种及时获得人力资源决策所需相相关信息的是一种及时获得人力资源决策所需相相关信息的有组织的方法，一个有效的有组织的方法，一个有效的HRISHRIS对于做出正确的人力对于做出正确的人力资源决策是非常关键的。通过利用计算机和其他先进的资源决策是非常关键的。通过利用计算机和其他先进的技术，处理反映企业日常经营活动的数据和以信息的形技术，处理反映企业日常经营活动的数据和以信息的形式加以组织的数据来促进决策过程。一个式加以组织的数据来促进决策过程。一个HRISHRIS可以提可以提供具有及时、准确、简明、相关和完整的信息。供具有及时、准确、简明、相关和完整的信息。华彩大人力资源管理体系特色华彩大人力资源管理体系特色人力资源信息系统的主要功能主要功能主要功能组织组织管理管理人员人员管理管理招聘招聘管理管理考勤考勤管理管理培训培训开发开发绩效绩效考核考核薪酬薪酬管理管理知识知识报表报表系统系统管理管理人力资源管理成熟度模型（PCMM）l lPCMMPCMM是通过对人力资源管理的如人力资源规划、薪酬是通过对人力资源管理的如人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、组织管理、职业规划、培训管理、知管理、绩效管理、组织管理、职业规划、培训管理、知识管理等模块，按初始级、重复级、定义级、定量级和识管理等模块，按初始级、重复级、定义级、定量级和优化级述五个递进层级进行详细描述和分级，建立企业优化级述五个递进层级进行详细描述和分级，建立企业人力资源管理的成熟程度评价模型，以此来对企业目前人力资源管理的成熟程度评价模型，以此来对企业目前人力资源管理现状进行评级，寻找不足和差距，以此来人力资源管理现状进行评级，寻找不足和差距，以此来明确未来的发展方向。明确未来的发展方向。华彩大人力资源管理体系特色人力资源管理成熟度模型示意图人力资源管理成熟度模型示意图HRHR规划规划规划规划组织组织组织组织管理管理管理管理薪酬薪酬薪酬薪酬管理管理管理管理绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理招聘招聘招聘招聘培训培训培训培训管理管理管理管理职业职业职业职业规划规划规划规划激励激励激励激励知识知识知识知识管理管理管理管理HRHR成本成本成本成本HRMHRMHRMHRM信息信息信息信息初初初初始始始始级级级级重重重重复复复复级级级级定定定定义义义义级级级级定定定定量量量量级级级级优优优优化化化化级级级级PCMMPCMM框架框架级别级别1 1启动启动级别级别2 2 管理可控管理可控级别级别3 3 流程清晰化流程清晰化级别级别4 4 人力资源人力资源需求可预测需求可预测级别级别5 5持续改进持续改进管好人管好人管好竞争力管好竞争力管好人力资源产能管好人力资源产能变革管理变革管理行为一致行为一致行为有行为有竞争力竞争力行为行为可定量可定量行为行为持续变革持续变革PCMMPCMM实施框架实施框架开发个人能力开发个人能力团队合作团队合作&企业文化建设企业文化建设激励与考核激励与考核提高提高劳动生产率劳动生产率关键流程区域关键流程区域成熟度级别成熟度级别5 5持续改进持续改进4 4HRHR产能管理产能管理3 3流程清晰化流程清晰化2 2管理可控管理可控培训与发展沟通与协调薪资福利考核工作环境招聘人力资源规划锻炼队伍职业生涯规划团队建设参与性文化建设业务流程优化操作技能分析固化业务流程培训固化的操作技巧提高部门间配合水平；对部门/项目组放开人事权定量考核已固化的操作技巧人力资源产能管理流程/技术持续创新改进考核指标体系，使流程全局最优化个人/部门持续进行局部流程优化，以提高团队和个人能力管理学院l l随着企业规模的巨型化，传统的人力资源培训方式如随着企业规模的巨型化，传统的人力资源培训方式如SDPSDP、OJTOJT、OFF-JTOFF-JT等方式已经不能满足企业系统性等方式已经不能满足企业系统性大规模培养企业真正所需人才及人才梯队的要求，因此大规模培养企业真正所需人才及人才梯队的要求，因此有实力雄厚的企业纷纷建立自己的内部企业管理学院，有实力雄厚的企业纷纷建立自己的内部企业管理学院，如被誉为如被誉为“美国企业界的哈佛美国企业界的哈佛”的的GEGE公司的克劳顿村，公司的克劳顿村，即是世界上第一个大公司的管理学院，一个世界级的管即是世界上第一个大公司的管理学院，一个世界级的管理开发中心，是理开发中心，是GEGE所有员工学习的大课堂，是所有员工学习的大课堂，是GEGE的思的思想库，杰克想库，杰克 韦尔奇、杰夫韦尔奇、杰夫 伊梅尔特就是这样培养出来伊梅尔特就是这样培养出来的。的。华彩大人力资源管理体系特色人力资源管理系统架构管理层次战略层次战略层次战略层次战略层次 关注组织的未来，注重将人力资源的诸要关注组织的未来，注重将人力资源的诸要关注组织的未来，注重将人力资源的诸要关注组织的未来，注重将人力资源的诸要素建立在企业的愿景规划和发展战略基础素建立在企业的愿景规划和发展战略基础素建立在企业的愿景规划和发展战略基础素建立在企业的愿景规划和发展战略基础上，主要构建适应未来竞争的人力资源管上，主要构建适应未来竞争的人力资源管上，主要构建适应未来竞争的人力资源管上，主要构建适应未来竞争的人力资源管理模式，相关活动：人力资源规划、接班理模式，相关活动：人力资源规划、接班理模式，相关活动：人力资源规划、接班理模式，相关活动：人力资源规划、接班人计划（企业各层级）等人计划（企业各层级）等人计划（企业各层级）等人计划（企业各层级）等 管理层次管理层次管理层次管理层次 关注未来的人员，重点改善和优化人力资关注未来的人员，重点改善和优化人力资关注未来的人员，重点改善和优化人力资关注未来的人员，重点改善和优化人力资源体系和方法，遵照战略层次的纲要和方源体系和方法，遵照战略层次的纲要和方源体系和方法，遵照战略层次的纲要和方源体系和方法，遵照战略层次的纲要和方向，细化具体的实施系统。通过招聘选拔、向，细化具体的实施系统。通过招聘选拔、向，细化具体的实施系统。通过招聘选拔、向，细化具体的实施系统。通过招聘选拔、绩效管理、薪酬管理等实现绩效管理、薪酬管理等实现绩效管理、薪酬管理等实现绩效管理、薪酬管理等实现 实施层次实施层次实施层次实施层次 面向对象，围绕工作程序，实现日常运作面向对象，围绕工作程序，实现日常运作面向对象，围绕工作程序，实现日常运作面向对象，围绕工作程序，实现日常运作系统的常规化运转，使人力资源管理规范系统的常规化运转，使人力资源管理规范系统的常规化运转，使人力资源管理规范系统的常规化运转，使人力资源管理规范化化化化 企业的战略家企业的战略家员工的支持者员工的支持者改变的代理者改变的代理者企业的顾问企业的顾问HRMHRM：卓越绩效中心：卓越绩效中心HRMHRM：事务处理事务处理中心中心HRMHRM：公司业务伙伴公司业务伙伴事务处理事务处理招聘与上岗招聘与上岗培训与开发培训与开发总体报酬总体报酬绩效评价绩效评价创创新新优优化化人力资源管理系统架构职能层次企业高管层职能企业高管层职能企业高管层职能企业高管层职能人力资源战略规划、激励决策等人力资源战略规划、激励决策等人力资源战略规划、激励决策等人力资源战略规划、激励决策等 人力资源管理部门职能人力资源管理部门职能人力资源管理部门职能人力资源管理部门职能能力评价、招聘录用、薪酬福利能力评价、招聘录用、薪酬福利能力评价、招聘录用、薪酬福利能力评价、招聘录用、薪酬福利等等等等 人力资源管理主管职能人力资源管理主管职能人力资源管理主管职能人力资源管理主管职能职业规划、工作分析、岗位测评、职业规划、工作分析、岗位测评、职业规划、工作分析、岗位测评、职业规划、工作分析、岗位测评、培训与开发等培训与开发等培训与开发等培训与开发等 企业各级主管职能企业各级主管职能企业各级主管职能企业各级主管职能授权与分配工作、绩效考核、辅授权与分配工作、绩效考核、辅授权与分配工作、绩效考核、辅授权与分配工作、绩效考核、辅导与交流等导与交流等导与交流等导与交流等 人力资源系统概要请请假假管管理理工工作作时时间间表表和和换换班班计计划划请请假假积积累累和和记记录录时时间间记记录录和和评评估估培培训训需需求求评评估估培培训训和和活活动动管管理理员员工工登登记记空空缺缺职职位位管管理理空空缺缺职职位位广广告告（内内部部/外外部部）求求职职者者跟跟踪踪检检阅阅求求职职者者资资料料：职职位位匹匹配配面面试试筛筛选选和和聘聘用用组组织织结结构构维维护护职职级级管管理理职职级级计计划划和和支支出出预预算算福利福利&津贴资格津贴资格&登记登记工资计算和管理工资计算和管理现任及退休工资单现任及退休工资单/支票支票工资支出，福利和扣除工资支出，福利和扣除福利奉陪和退休福利奉陪和退休规定和职位分工规定和职位分工员工资格员工资格技能匹配技能匹配生涯规划生涯规划继任计划继任计划员工行为管理员工行为管理薪水管理薪水管理员工资料和变更纪录员工资料和变更纪录资格审查资格审查劳资关系和协调劳资关系和协调退休人员管理退休人员管理人力资源管理系统与其它系统的关系人力资源管理系统战略管理目标管理企业文化信息管理组织绩效个人绩效人力资源管理基本业务流程培训培训组织管理组织管理HRHR信息管理信息管理知识管理知识管理薪资薪资绩效绩效激励激励职业规划职业规划HRHR成本成本战略管理战略管理目标管理目标管理信息管理信息管理HRHR规划规划招聘招聘组组织织绩绩效效个个人人绩绩效效人力资源管理基本信息流程知识管理知识管理员工职业员工职业规划规划培训管理培训管理激励管理激励管理HRHR成本成本管理管理招聘甄选招聘甄选绩效管理绩效管理薪资管理薪资管理组织管理组织管理工作分析工作分析岗位分析岗位分析能力评价能力评价HRHR规划规划数数据据基基础础数数据据中中间间决决策策数数据据人力资源信息管理人力资源信息管理人力资源规划基本业务流程企企业业愿愿景景企企业业战战略略年年度度经经营营计计划划组织组织架构架构岗位岗位职务职务规划规划内部供给分析内部供给分析外部供给分析外部供给分析差差异异分分析析HRHR管理管理策略策略人员补充计划人员补充计划人员调配计划人员调配计划教育培训计划教育培训计划接班人计划接班人计划潜力人员发展潜力人员发展计划计划人人力力成成本本计计划划招聘招聘成本成本培训培训成本成本其它其它成本成本工资工资福利福利计划计划全预算管理全预算管理用于下一年度人力资源规划过程用于下一年度人力资源规划过程战略人力资源管理战略人力资源管理HRHR成为成为CEOCEO的战略伙伴的战略伙伴执执行行计计划划与与监监控控基于战略的绩效管理体系框架绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系教练与辅导教练与辅导回报与反馈回报与反馈考核与检查考核与检查目标与计划目标与计划绩效管理绩效管理绩绩效效考考核核制制度度设设计计企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标与与KPIKPI部门业务重点部门业务重点与与KPIKPI岗位业务重点岗位业务重点与与KPIKPI基于战略的薪酬管理体系框架企业愿景、使命企业愿景、使命发展战略发展战略核心价值观核心价值观人力资源战略与机制人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬理念与政策法律环境法律环境社会行业环境社会行业环境薪酬架构薪酬架构薪酬制度薪酬制度薪酬管理薪酬管理内部公平内部公平外部竞争外部竞争员工贡献员工贡献实现发展战略实现发展战略提高竞争能力提高竞争能力促进组织成长促进组织成长职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统战战略略面面技技术术面面制制度度面面工资结构工资结构的决策的决策 管理工具管理工具 员工工资员工工资比较的比较的层次层次 公平性感受公平性感受所产生的所产生的后果后果 工工工工资资水平水平水平水平 市市市市场场薪酬薪酬薪酬薪酬调调查查 外部公平性外部公平性外部公平性外部公平性 员员工向外流工向外流工向外流工向外流动动(高高高高员员工工工工的吸引和保障的吸引和保障的吸引和保障的吸引和保障问题问题）劳动劳动力成本；力成本；力成本；力成本；员员工工工工态态度度度度工作工作工作工作结结构构构构 工作工作工作工作评评价价价价内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性 员员工的内部流工的内部流工的内部流工的内部流动动(晋升晋升晋升晋升,调调配配配配,工作工作工作工作轮换轮换););员员工工工工间间的的的的合作合作合作合作;员员工的工的工的工的态态度度度度.工资结构的决策及其后果薪酬与福利影响工资影响工资水平的内水平的内外部因素外部因素 360度绩效考核360360度反度反馈评馈评价价主要特点主要特点全方位全方位多多侧侧度度反反馈馈评评估的估的匿明星匿明星促促进发进发展展基于基于胜胜任任特征特征360度绩效考核优优点点作用作用360360度度绩绩效效上级上级客客户户下属下属同同事事培训开发现代人力资源现代人力资源发展与培训的发展与培训的最终目的最终目的 帮助员工提高其知识、帮助员工提高其知识、技能和能力，技能和能力，以不断适应工作的需要以不断适应工作的需要 提高员工的提高员工的生活水平和质量，生活水平和质量，培养健全的人格培养健全的人格 调和员工的调和员工的信念和价值观，信念和价值观，以培养正确的以培养正确的职业观念职业观念 提高组织提高组织管理的效率，管理的效率，以维持组织以维持组织的不断发展的不断发展 培训需求分析培训需求分析组织分析组织分析 工作分析工作分析 工作者工作者分析分析 培训需求培训需求的战略的战略分析分析 培训需求分析的意义确认差异确认差异 改变分析改变分析 决定培训的价值和成本决定培训的价值和成本 形成一个研究基地形成一个研究基地 提供可供选择的问题解决方法提供可供选择的问题解决方法 能够获得内部与外部的支持 培训需求论证员工行为或工作绩效差异的是否存在 培训员工是否是最佳的途径 绩效差异的重要性 企业可持续发展与人力资源关系图企业生存和发展的核心命题可持续发展理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统企业经营价值链经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益为顾客创造价值带来利益企业经营价值链企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益为顾客创造价值带来利益经营人才企业核心能力标准图流程知识关系技术持续学习经验挑战价值收益/成本独特社会的复杂性原因的模糊性核心能力与人力资源关系模型人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）战略能力整合、重构、获取、合用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。学习与创新知识创造知识转化知识整合变革转换存量价值性稀缺性难模仿性有组织性智力资本系统人力资源人力资本客户资本组织资本更新企业人力资本类型图惟一性普遍性低价值高价值独特人才核心人才辅助性人才通用人才差异化的人力资源政策图核心人力资本 方式：知识工作 人力资源：责任为基础 基于潜力的雇员 培训（根据公司实际）增加新水、利润 自主 犯错是必要的 内部化外部化