岗位分析、任职资格、薪酬福利优化及绩效考核.doc

岗位分析、任职资格、薪酬福利优化及绩效考核重点、难点、疑点问题突破与提升课 程 背 景为什么岗位分析费时费力又不易被认可？ 如何设计员工的胜任力模型？为什么采取竞争上岗，而员工却完全不认账？ 如何让岗位价值评估的工作开展更为科学化、规范化、合理化？ 为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 如何实现薪酬体系的外部公平、内部公平，以及员工自我公平？ 如何设计不同人员类型的薪酬结构与薪酬水平？    为什么有好的策略，却总执行不到位？l为什么企业制度越来越多，效果却不明显？l为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？l为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？ l为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？l人力资源部称考核为“心中永远的痛”费时费力又不易被认可?l部门经理称考核为“每季度或每月的填表”费时费力的形式主义?l员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”费时费力的扣分扣钱?->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。  经济全球化，市场竞争日益激烈，人力资源管理从“粗放型”向“精细化”过渡。本课程详细解读企业人力资源管理成功的秘密，同时阐述岗位分析、任职资格及薪酬福利设计与优化系列实战技巧以及企业绩效考核重点、难点、疑点问题突破与提升，支持企业中高层调整人才思维、拓宽管理思路，迅速有效提升团队执行力、打造一支自动自发的卓越铁军。课 程 收 益1.认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；2.学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；3.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；4.全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。另丁坚老师精通运用前沿人力资源管理技术，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系的构建，以及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究，有效帮助学员及企业人力资源工作者系统性解决问题的能力和实施操作水平。通过讲师的系统讲解并结合十多年的咨询实战经验，向学员奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如人才素质ASK模型，岗位分析与工作标准的模板问卷，任职能力分析的标准操作、企业常见的胜任力评估量表、人才素质测评，薪酬体系321法则、薪酬调整工具、福利体系实战等等。课 程 提 纲第一天（9:1012:00   13:3017:00）第一单元  岗位分析与岗位价值评估技巧n人力资源的基本功: 岗位分析u为什么会有工作内容的不同关注u岗位分析的常用三大方法u实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例u企业编制岗位说明书的两个误区u重点：如何编写岗位职责与工作标准u工作标准编制的三大原则u课堂练习：编写岗位职责与工作标准n岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例u因素评估法操作流程u岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求u最通用的岗位评估体系u因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价u课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估u岗位评估结果的运用-如何编制岗位分类等级表u实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估第二单元  任职资格设计技巧n任职资格管理: 素质模型设计u任职资格(胜任力)的ASK模型1、全员核心胜任能力2、综合通用胜任能力3、岗位专业胜任能力u任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法u视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图u实战分享: 员工胜任力评估的简易处理u任职资格与员工薪资横向定级u工具分享:某企业技术类营销类管理类的任职资格分类评价表第三单元  薪酬体系优化策略与实战技巧l薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平l案例：张经理的困惑-为什么企业加薪了，却没有人满意？l企业薪酬优化的三大公平原则u如何实现外部公平：薪酬调查u如何实现内部公平：岗位评估u如何实现自我公平：绩效考核l典型人员的薪酬结构优化策略u一、中高层管理者的薪酬结构设计要点u二、专业技术人员的薪酬结构设计要点u三、销售人员的薪酬结构设计要点u四、生产一线人员的薪酬结构设计要点u五、行政支持人员的薪酬结构设计要点l企业薪酬水平调整的三种类别u绩效加薪；u晋升加薪；u普调加薪；l实战案例：如何平衡类似岗位的新老员工的收入差别问题？l实战分享：如何发放分配年终奖金?第四单元  企业菜单式福利计划设计与激励技巧l费力不讨好的福利短板？l平均主义、年年不变、被动接受、麻木不仁l事业留人、感情留人、待遇留人l成功激励的个性化：人之欲，施于人l设计菜单式福利计划的七步骤n福利总额预算n员工福利点值确定与分配 n福利需求问卷调查n福利菜单更新优化 n制定福利价格点值n福利选择、购置与支付n方案实施效果评估，持续改进l企业薪酬管理的七大策略原则u第一、公司年度财务业绩为前提u第二、公平的程序和结果u第三、制度公开,数字保密u第四、“文官给名，武官给钱”u第五、事先约定u第六、预防“春晚现象”的心理饱厌u第七、薪酬就是“沟通”课程总结，学员交流与互动第二天（9:1012:00   13:3017:00）第一单元  绩效管理的正确思维与常用工具解析u案例分享：索尼与公牛队的考核u学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?u判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?u成功考核的三层标准境界u绩效管理六步法之逻辑关系n1、绩效目标设立n2、日常数据记录n3、全过程行为纠偏n4、绩效评分n5、绩效面谈n6、实施管理改进u五大典型绩效考核工具评析(360、飞行检查、KPI、MBO、BSC)u小组讨论：本公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？第二单元  绩效管理推行中的重点问题、难点误区与解决对策u企业级KPI如何提取？部门级KPI如何提取？员工级KPI如何提取？如何实现企业绩效、部门绩效与个人绩效的战略协同？u绩效目标值设置不明确或不合理，主管与部属如何进行讨价还价？u有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，如何绩效量化？u绩效考核要数据量化，目前财务基础比较弱，缺乏数字统计，如何考核？u绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？u企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义” ？u绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？u课堂练习：实战工具分享之绩效考核量化表格设计第三单元  绩效沟通与绩效辅导l案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？l绩效面谈前的八大准备工作l绩效面谈的沟通现场九大步骤l情景练习：绩效面谈l如何面对面谈中的异议与僵局u员工为什么没有执行力的五大原因u员工绩效辅导的管理艺术u带人如带兵，带兵如带“心”u如何管理部门的超级明星员工u当团队面对“刺头”员工u如何清理部门的“C类”员工第四单元  如何确保绩效管理体系长期有效执行u实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”u绩效管理体系长期推行的六大活动n绩效活动之一 ：反复讲,讲反复,反反复复n绩效活动之二：部门奖励基金设立n绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选n绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名n绩效活动之五：绩效马太效应表的应用n绩效活动之六：管理改进-成立变革推行小组u绩效落地的一条主线，两翼齐飞：n绩效管理线；稽核检查线；企业文化线u小组讨论：n管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动绩效考核工作？课程总结:u讲师咨询项目实践分享u重点知识回顾，学员答疑讲 师 简 介讲师介绍：丁坚 (Kevin Ding) 老师资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。【客户留言见证】 “丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司“通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团报名流程：苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意，      （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、 苗木数量： 二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、 苗木价格：每株计人民币四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（         ）五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。六、 有关事项：1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效               二0一0年十二月-精品  文档-