流程管理.ppt
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1、 HRHR与流程管理与流程管理 2015.10.282015.10.28课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值什么是HRBP?组织:权-责计划:资源-目标流程:人-事文化、战略资源匹配客户价值 持续生存l中国驰名商标l连续四年荣获“中国最受尊敬企业”称号l2005、2006年“中国纳税百强”(唯一地产企业)l2006中国房地产行业领导公司品牌l2006年度
2、中国最佳品牌20强l2007中国房地产企业200强金球奖l2007最具领导力公司大中国区第一名l2007最受尊敬华人企业l2007最佳社会责任奖案例一:万科的成功 为什么王石一年内几个月不在公司,去发展自己喜欢的登山、滑翔伞等极限运动,万科照常运转?万科为什么可以做到?我们有一个最底线的标准,就是做简单,而非做复杂;做开放,而非做封闭;做规范,而非做权谋,惟有这样才是长久之计-王石1.地产工业化,快速复制:向制造业学习2.高效营运体系:流程制度库3.强有力的成本管理4.集权化管控在万科,要求所有人服从流程管理。万科的制度主要是工作指引型的,就是说制度的内容是针对事情的,告诉员工什么事情应该如何
3、做,而不是应该向何人请示。规范的流程体系,使得万科内部很少看到繁琐的请示汇报,提高了工作效率。更多的人坚持原则,使得员工凭借对流程的熟悉而不是凭人际关系进行工作和竞争。万科:所有人服从流程管理流程与制度鲜明的对比-万科 王石离开公司后,万科照常运转。同样都是房地产公司的董事长,万科的王石可以一年内几个月不在公司,去发展自己喜欢的登山、滑翔伞等极限运动;而其他绝大部分公司的董事长,很少能离开公司一段时间,更有甚者,一些公司的董事长在外地开一周的会都开不下去,中途就得跑回公司处理事情。流程与制度项目论证流程项目策划流程设计管理流程工程管理流程销售管理流程入住管理流程物业管理流程万科房地产开发七大核
4、心流程案例2 华为的成功背后任正非说,华为成功的关键因素有几个:技术、人才、资金、管理与服务。2009年合同销售额2063亿人民币,实际销售收入约1491亿人民币,同比增长达19%;净利润183亿人民币。华为成功的背后华为成功的背后“为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是客户发展的原动力。而我们的流程就是为了又快又好地为客户服务”为什么强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制;事事请示,就是对人负责制。我们要简化不必要确认的东西,减
5、少管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?秘书有权对例行的管理工作进行处理,经理主要对例外事件,以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多,管理人员就越少,成本就越低。流程化对企业重不重要?流程化对企业重不重要?对于对于2121世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。迈克尔.哈默(流程再造之父)流程是中国企业必须跨越的门槛。从“游击队”到“正规军”,小企业必须跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。流程是正确地做事,采取最好的路径,最低成本去实现。1 中国企业并不是没
6、有流程,而是流程处于自发状态。2 当企业一遍又一遍地在重复这个流程的时候,却很少有人把这个流程记录下来并加以研究分析。3 事实上,做任何事情都是有先后顺序,A-B-C与B-A-C肯定有所不同。哪个更有效率?更节省成本?质量更优?那就看你是否去总结它,是否去优化它。-流程管理得好,企业执行力就高。一段值得深思的文字流程的困惑中山皇冠流程管理现状我们在流程、制度上遇到的最大问题是什么?凝聚力不强执行力不强任务目标不明确职责不清晰沟通不顺畅人情和关系管理管理层支持力度不足缺乏监督机制缺乏奖惩机制制度不完善缺乏人才缺乏培训机制员工相互指责老板和管理层的思想不统一管理层或上司意气用事0102030405
7、060701、公司有的流程和作业指导文件,但是缺乏指导性,员 工都是按照自己的经验做事;2、流程有规定,但是不按照流程走比比皆是,出发点大 多是考虑自己岗位的方便性;3、制度的拟定、审核、发布、受控等不完善,导致很多 制度是以内部联络函的方式进行。典型的访谈言论:在流程管理上,公司有建立比较多的流程,但执行不到位。05101520253035404550是,且能满足部门管理的需要与业务要求是,但只能满足暂时的管理与业务需求不是,但是目前部门管理与业务运作不存在太大的问题不是,而且影响了部门管理与业务运作对于你所在部门是否制订了明确的符合业务需求的管理或操作流程?1、根据访谈、资料检阅、问卷分析
8、结果,中旭顾问组初步认为公司已经制定了一些业务流程和管理流程,但是制定部门比较零散,管理不到位,流于形式。2、流程与制度是规范化管理的基石,流程管理缺失或设计不合理,企业的工作只能停留在原始的工作状态,无法对企业的管理效率和管理水平进行提升改善。流程和制度执行不了或执行不力的原因分析流程和制度执行不了或执行不力的原因分析1、制度的权威性不够,制度制定者制定完制度后,没 有更多的监督、调整和更新;2、制度与流程相关者的参与不够,很多流程和制度单方 面制定,缺乏事前沟通与培训,导致推行遭遇不理解 或抵制;3、制度和流程的不合理性:欠缺整体性考虑;4、制度和流程缺乏可操作性;5、制度和流程的管理责、
9、权不清晰。冠军,如何跑的?差的,如何跑的?流程(接力跑)与 制度(田径规则)课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值系统=流程+表单案例讨论同样赚价差:小区餐厅 景点餐厅有什么不同?流程ISO的原话:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动就是冰糖葫芦流程6要素输入输出活动联系客户价值流程重点关注对象客户:我们工作核心是他们还是我们价值:当完成流程时,流程的结果是 否改善了效益及成本你知道客户有哪些需求吗?快速、交期、质量?弹性、成本、服务?优秀流程4特征客户满意(增值)快捷快速响应和满足
10、客户需求正确符合用户的实际需要方便方便客户便宜流程总成本低便快好省案例案例:NOKIA CARE当我走进上海福州路上诺基亚服务点的时候,一眼就看到墙上的大字“NOKIA CARE”在预检台简要说明故障现象;得到排队号;电子语音叫号;有充足的座椅供等待;播放憨豆先生的片子来帮助等候者打发时光;有饮水机。预检台有一位训练有素的小姐,她问我“是否购机在一年之内”,她的职责是:听取我对故障表述;录入电脑;提示你进行重要信息备份;拆开手机;把故障部位交给里面房间的技术工程师;把非故障的芯片、外壳等放好到一个小塑料袋里然后给客户保存;告知我估计多久后技术工程师可以修完。抢答 1.案例中描述的手机维修流程中
11、,“流程六 要素”是什么?2.结合实际工作流程,对我们有什么启示?流程价值CARE修好手机的功能 感觉到被关心呵护 目标计划和任务由下列构成:工作顺序岗位工作程序岗位岗位岗位组织结构业务流程业务流程流程与组织结构的关系:房间里的人+活动4.流程运营需要有优异的流程管理1.企业的使命是为顾客创造价值2.给顾客创造价值的是企业流程3.企业的成功来自于优异的流程运营?优异的流程管理能有力推动企业取得成果、达成使命。从流程到流程管理管理冰糖葫芦,关注冰糖葫芦制作过程中,哪些环节客户是愿意付钱的(增值)。定标与对标认识流程认识流程建立流程建立流程运作流程运作流程优化流程优化流程再认识流程再认识流程什么是
12、流程管理以顾客为导向,可对关键流程(不是岗位或个人)建立绩效指标(流程绩效指标),考察活动对流程指标的贡献或损害,从而进一步分析活动是否增值。怎么知道哪些环节是客户愿意付钱的(增值)?创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期战略转型期战略转型期收入收入高效,高效,灵活,灵活,没有标没有标准的流准的流程,没程,没有内部有内部控制机控制机制制开始建立开始建立标准的流标准的流程和内部程和内部控制机制控制机制有成熟和有成熟和规范流程规范流程和制度和制度有大量的有大量的制度,出制度,出现官僚主现官僚主义和效率义和效率降低降低不同阶段的流程管理具有不同的特点交通警察通常在两种情况下出现:抓捕违章者疏导交通堵塞
13、这两者都是处理意外事件!高层需要管理的只是意外!流程管理管什么?流程管理的三个层次流程管理的三个层次业务流程建立和规范业务流程建立和规范创始发展阶创始发展阶创始发展阶创始发展阶段:段:段:段:建立规建立规范化的流程,范化的流程,使工作例行使工作例行化,并减少化,并减少不增殖的活不增殖的活动。动。业务流程优化业务流程优化进一步发展进一步发展进一步发展进一步发展阶段:阶段:阶段:阶段:评估现有的评估现有的流程绩效,流程绩效,优化流程,优化流程,提高流程的提高流程的运作效率,运作效率,降低流程成降低流程成本。本。业务业务流程重组流程重组战略转型阶段战略转型阶段战略转型阶段战略转型阶段:全面评估流程,
14、全面评估流程,根据战略重新设根据战略重新设计和整合流程,计和整合流程,适应新的战略和适应新的战略和变化。变化。课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值中山皇冠流程是怎么来的?快速的客户响应IT 信息基层结构人力资源管理行政管理财务管理支持支持流程流程业务业务流程流程边际利润物流物流配送订货研发研发需求发掘/产品开发销售及服务销售及服务客户管理/维护信赖度边际利润采购采购质量/价格生产生产效率性/稳定性采购生产 销售研发物流1、研发项目评审立项管理2、研发过程控制3、工艺配方管理4、工艺控制管理
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