三年经营发展规划.doc

ITAT三年经营战略发展规划

ITAT危机,冰冻三尺非一日之寒,正如邱总所说:四面楚歌、危机重重，形势十分严峻，找出病根，对症下药，是根本出路。ITAT困局，主因在管理层，刚风光则未富先娇，滋长腐败思想，高层勾心斗角、争权夺利，没有了艰苦奋斗的拼搏精神和团队精神，严重影响到整个集团的士气，没有了绝对统一的思想，注定会失败。是须动大手术才行，中医主调理、西医治标，时不待我，非常时期须用铁腕政治，希特勒的作风、独裁的快速执行力，树一种坚强信念，万众一心，一呼百应去执行。山东如意带来一股正气，在邱总的带领掌舵下的ITAT破冰征途，定能到达彼岸，创ITAT更大的辉煌！

2009年下年度：
对内： a.在2009年底前实现扭亏为盈目标
b.建设起稳定的执行力强的队伍，思想必须绝对统一，目标必须绝对明确，指挥必须绝对服从，执行必须绝对坚强。
对外：重树ITAT正面企业形象，重振各界对ITAT的信心。
2010年度：
发展多种经营模式，扩充营销网络，实现综合效益提升，在探索试行中，创出一种稳固的、独特的ITAT经营模式。
2011年度：在稳固的ITAT经营模式发展之路上，进行不断的完善、加强集团的持续发展力。
组织结构：
执行主席——CEO办——营运总监，采集总监，财务总监，法务总监，人事总监，物流总监，IT总监——25个省级独立法人分公司——门店

经营模式：金盾模式和ITAT模式完美结合；
如意ITAT模式：服务、直营、代销、批发+特许、专卖；
A：25个省级分公司经营模式：以服务、直营、代销、批发；
B：门店业务模式：特许、专卖、100%退换货；责任承包、自主经营；
经营模式定位：
短期：09年度将平价进行到底为主导；
中期：品牌+平价卖场
长期：品牌+单品品牌+平价卖场

一、25个省级分公司将培育成为一个物流商贸批发管理机构；
职能：明确所辖区域、商品定位、目标消费人群定位、网络布局定位、门店经营者定位、营销推广定位、新闻媒体定位、培训服务定位；
二、责任承包门店经营
职能：门店商品定位、门店销售定位、门店成本定位（人力成本、税务成本、租金成本）；
权益：门店各类资产实行代保管制，责任到经营者；
拥有独立经营自主权、100%商品更换权；
集团统一的配套服务（商号、营运、物流、IT、企划宣传、财务、资金、培训）
效益：ITAT投资（20：80）；经营者投资（5：95）

管理模式：
营运中心：
对省级分公司进行直辖管理，对门店经营者进行营运服务；
短期：迅速推行省级分公司机构组建，贴近门店服务，提高市场快速变化的应变能力；
中期：制定省级分公司营运标准，制定门店营运标准，制定门店营运培训及服务标准；
长期：完善省级分公司的营运标准，加强执行力及持续发展力；

采集中心：
短期：1、取消品类管理，让供应商有专人跟踪服务（针对一个供应商要面对多个品类经理，无所适从，服务不到位）
2、重新确定采集激励机制（包底工资+提成扣点）
中期：成立多个独立法人子公司，独立品类采集公司，独立核算、自负盈亏、自主经营；
3、由25个省级分公司提供展销平台，由门店终端采购，决定各采集公司效益；
长期：建立专业的设计队伍，为供应商提供专业的设计；各设计公司和各品类采集公司在省级分公司的展销订货平台上体现其效益，实现商品高效益的专业附加值，体现企业效益核心持续发展力。

采集采购相结合效益分析：
短期：继续推行将平价进行到底，做好供应商的甩货平台，重树供应商信心，保障门店充足货源，是提高销售额的保证；
中期：采购、定价、代销有机结合；
供应商成本+20%毛利=120元
采集分公司+10%毛利=132元
省级分公司+20%毛利=158元
门店经营者+50%毛利=316元（会员价）成本的3.16倍
长期：供应商成本+20%毛利=120元
各设计团队+30%毛利=156元
采集分公司+10%毛利=171元
省级分公司+20%毛利=205元
门店经营者+50%毛利=410元（会员价）成本的4.1倍

省级分公司：
短期：1、对各个所辖门店进行定位，对俱乐部只保留一个作为批发展销交易服务平台，对各门店关、停、并、转，进行深入细化分析，快速做出决定；
2、协助门店进行增收减支行动，增收（销售定位、多渠销售、专柜招商、场地转租、商品自采供应），减支（与物业方谈判降租、降扣点，减免部份租金，对人力成本进行分析评估，优化人力资源）；
3、以一变十方式，利用现有的关、停俱乐部的货柜货品人力优势，迅速拓展县镇级会员店，培育我们员工成为门店责任承包经营者。
中期：建立起一支管理服务门店的队伍，建设好本区域的商品需求信息平台，为总部及供应商提供及时性的市场信息，建设好销售订货交易平台；
长期：完善省级分公司的商品交易，信息反馈平台，打造成一个完整的物流商贸综合服务交易平台。

门店经营者：完善独立法人资格，实现责任承包经营者权、责、利到位；
短期：1、重新确定经营模式定位：单品品类店、品牌专营店、平价大卖场；
2、根据本店区域商业需求，对商品进行定位；
3、增收减支可行性分析；
4、货品来源保证定位：总部配送、自采；
5、分析确定盈亏平衡点的条件因素；
6、盈利的可行性分析；

中期：确定经营模式，培训到位，做专、做精、做强；
长期：必须充分体现个人利益和集团利益相结合，服从集团发展需要进行调整，配合集团整体上市要求，进行股权、期权的充分体现，共同富裕；实现共赢持续发展。

财务中心：
短期：1、摸清家底，实行单店商品及物资，全面建立台帐制度；
2、实行单店损益分析，月报制度；
3、建立严控销售款的回笼机制；
4、完善供应商的结算制度；
5、完成省级分公司的帐务建立，实现损益表的月报制度。
中期：1、完善省级分公司财务核算、供应商结算机制；
2、建立总部以财务审计为主的财务管理机制，对各省级分公司的财务进行掌控，强化集团财务集约性；
3、建立财务培训机制。
长期：健全集团财务调控的集权力，配后上市要求，将各独立法人分公司的财务、帐务，按要求分别纳入集团公司。

资金部：
短期：1、完善ERP系统销售额的资金及时准确回收，杜绝门店及分公司截留资金现象；
2、准确预测分析09年下半年的资金流状况，据此尽早做出资金补充计划；
3、做出09年度下半年的资金流补充措施（股东投入、股权融资、借款、高息借款、发债、私募）
中期：1、做好在09年12月31日前供应商3亿元期票汇兑资金的落实工作；
2、保证在春节前实现资金收支平衡；
3、在供应商3亿元期票兑付完，开始收取供应商网络使用费，补充更充裕的资金流，为实现利润最大化提供保证。
长期：集团上市充裕的资金流，为企业的长足发展打下良好基础。

人事中心：
管理模式：总部—省级分公司—店长
总部人力架构：80人内
CEO办—2人（CEO、秘书）
营运中心—3人（总监、督导、分析员）
采集中心—10人（总监、商品行政部6人、统筹分析部3人）
各品类采集分公司、国际采集分公司、各采集经理、采集文员，全部纳入独立法人的采集分公司；
财务中心—22人（核算部8人，结算部6人、审计部8人）
IT中心—10人（总监、系统管理员4人、数据分析3人、网管2人）
法务中心—10人（主任、合同部4人、诉讼部2人、证照部3人，诉讼业务外包给律师事务所）
监察防损—3人（主任、监察、防损）
物流中心—9人（总监、运作部3人、客服部5人，物流业务外包给专业的运输物流公司）
人事中心—5人（总监、劳资部2个、行政部2人）
培训中心—2人（培训主任2人）
企划宣传—3人（公司网站维护、媒体宣传执行人、开店平面设计）
会员中心—1人

人力资源建设：
建立外部招聘体系，制定干部招聘标准；
建立内部培训体系，打造一个ITAT中央党校模式的干部培训基地，为集团业务发展储备干部；
建立干部轮训机制，加强执行力，统一思想，强化训练；
建立干部轮换制度，绩效评估机制，制定公开、公平、公正的用人标准。

监察防损中心：总部—省级分公司—门店
短期：实行垂直管理制度，将人事权、财务权收回总部，建立绝对的、独立的、统一的掌控机制；
中期：监察防损向督导、向服务型的职能转变；
长期：建立起完整的监察、防损、督导、服务一体化的综合职能体系。

IT信息中心：采取外包合作模式
短期：1、将原系统的微软系统合作方案加紧确定，保证系统维持正常运作；
2、完善供应商商品系统，门店销售ERP系统的数据准确性。
中期：1、对门店电脑系统日常维护，采用外包给当地或统一的专业公司；
2、省级分公司的交易平台IT信息系统的研发建立和日常维护，采用外包合作并行；
长期：建设好全球性的如意ITAT综合信息管理体系。

法务中心：
诉讼部：诉讼业务外包给当地专业的律师事务所；
合同部：总部的职能：根据业务发展需要，制定合同专业标准，并随业务发展需要做出相应的补充合同标准；
实行备案制度；对省级分公司所签订的合同实行备案，事后监督核查制度；
省级分公司：1、根据总部制定的合同标准，按业务需要签订标准合同，并报总部备案；
2、对新业务，合同修改、补充合同须征询总部法务中心合同部专业意见。

现阶段工作方案：
一、建立强有力的领导班子及组织架构；
二、建立危机处理班子；
1）、新闻界媒体公关小组；重树ITAT企业正面形象，大力宣传公司的三年发展规划；
2）、供应商处理小组：宣扬公司的三年发展规划，重塑供应商信心，采取积极主动策略，争取供应商的合作；
3）、物业方处理小组：对不关的门店，主动谈降租、降扣点、减免租金等降成本方式，共渡时艰，争取物业方配合门店宣传、转租、转包等；对要关的门店，争取物业方支持，对员工优化安置、商品及物质的安全、保证金的回收、关店费用等支持；
4）、员工处理小组：优化安置员工，积极鼓励帮助员工责任承包经营门店；
5）、资金运营小组：日常资金有效运营，积极对外融资，保障集团的整体资金的正常运营。

李国辉报告
2009年6月16日

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