现代企业薪酬制度设计.doc

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国有企业薪酬制度设计

摘要 企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理公平性等一系列问题，对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。如果薪酬制度设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。本文主要围绕中国国有企业薪酬制度设计中存在的一些问题，以目前国内外已有的薪酬管理理论为研究基础，从现阶段问题入手，通过对薪酬制度设计原则与设计步骤的分析与思考，建立合理的薪酬制度，从而解决问题。

关键词 薪酬制度；国有企业；设计

一、国有企业薪酬制度设计中存在的问题

1.薪酬制度结构单一，科学性差，薪酬和福利呈倒挂状态
在国有企业改制过程中，低薪酬和高福利倒挂的局面有了一定程度的改善，但至今仍是普遍存在。一些企业忽视了间接经济报酬、非经济报酬如让员工体会到工作的挑战性、趣味性、成就感和责任感之类的“精神薪酬”对激励员工的重要作用，设计的薪酬制度科学性较差，考核措施没有落到实处，大大挫伤员工的工作热情。
2.平均分配造成的分配“不公平”，优秀人才流失
在现今改革过程中，由于企业没有形成一套较为科学的绩效评价体系，不能全面反映职工在不同劳动岗位上的差别，无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的作用，工作努力程度和薪酬不成正比。这种分配形式与劳动力市场价格严重脱节，失去竞争力，使企业内部产生“劣才驱逐良才”的结果，优秀人才“受气”受压制，他们或流失或被“挖走”，最终将使企业失去效率和活力。
3.垄断行业国企员工收入过高
2006年，第一财经日报一篇题为《电厂抄表工年薪十万火电业补贴繁多成本高》的报道将垄断性行业的工资秘密公布于众，随着“晒工资”风潮的助力，垄断国企员工的收入问题一下子被推到风口浪尖。有统计表明，电力、电信、石油等行业职工的平均工资是其他行业职工平均工资的2到3倍。可见垄断行业国企员工收入必须合理调节。

二、薪酬制度设计原则

1.公平性原则
(1)内在公平。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，与其所得薪酬是公平的。
(2)外在公平。这是企业在人才市场加强竞争力的需要，它是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。为了达到外部公平，管理者要进行多形式的薪酬调查。
2.竞争性原则
根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。但是企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要视该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。
3.经济性原则
企业的薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准，这种做法也是不可取的，一方面除了高薪以外，吸引优秀人才的条件还有很多；另一方面，也是最主要的方面还要计算人力成本的投入产出比率。因此薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。
4.激励性原则
一个人的能力是有差别的，因而贡献也是不一样的，如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上看是平等的，但实质上是不公平的。因此要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。
5.合法性原则
薪酬设计当然要遵守国家法律和政策。这是最起码的要求，特别是国家有关的强制性规定，在薪酬设计中企业是不能违反的，比如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题等等，企业必须遵守。
6.战略性原则
这一原则要求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
三、薪酬制度设计步骤

薪酬制度设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。建立这样一套薪酬体系，是企业人力资源管理的当务之急。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
1.岗位评估
（1）岗位评估内容：进行薪酬调查，对所调查的职位进行岗位评估。内容包括每一职位的名称、职位设置的目的、职位职责、任职者基本素质要求等。
（2）岗位评估原则：岗位评估是岗位而不是岗位中的员工，要让员工积极地参与到岗位评估中去，让他们对岗位评估的结果产生认可，同时岗位评估的结果应公开。
（3）岗位评估方法：常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排序法、评分法和因素比较法。其中分类法、排序法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
2.薪酬调查
（1）企业什么时候需要进行薪资调查：到底调到什么水平，市场行情是个什么水平，这就是我们做薪酬调查的起因。从实践看，建议只在调薪的时候、企业结构重组、遇到待定的问题时才考虑薪酬调查工作。
（2）薪资调查应掌握的原则：一是在被调查企业不知情的情况下获取薪资息；二是调查的资料要准确；三是调查资料要随时更新。
（3）薪资调查的渠道：一是企业之间的相互调查；二是委托专业机构进行调查；三是从公开的信息中了解。
3.薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。在薪酬定位上企业可以选择领先策略和跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最宜采用高薪策略，他们多处在企业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。因此，薪酬定位必须充分考虑公司的实际情况和薪酬影响因素。
4.薪酬结构设计
许多公司在确定人员工资时，一般都要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。
(1)职位工资由职位等级确定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一个数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。
(2)相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来)，因此技能工资有差异。所以同一等级内的任职者，基本工资未必相同，这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
(3)绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖励、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股票期权等。薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
5.薪酬的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前大多数企业财务或计划部门在做此测算，为准确起见，最好有人力资源部做此测算。人力资部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，即时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一，从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司薪酬制度思想。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整作了规定。依照上述原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。

四、对国有企业薪酬制度的完善

1.创新薪酬制度，从等级工资制到绩点薪酬制度
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。与传统等级工资制相比，绩点薪酬制度具有两大方面优势：一是工作的关注点从产出转移到以完成工作所投入的知识、技能和能力作为依据。这样能鼓励员工自觉掌握新的技能和知识，也使员工勇于接受挑战性的工作。二是绩点薪酬制度是依据企业的业绩确定基本薪酬率，把个人利益与整个公司的利益联系在了一起。
2.建立科学的绩效考核体系
为实现薪酬的公平和激励机制，必须建立符合实际的，可操作的科学的考核体系，严格实行全面考核。在建立绩效考核评价体系时，不仅考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，还要考核职工的实际劳动贡献，正确区分劳动差别。为此，特建绩效考核指标表，如下表所示:
人力资源部绩效考核指标表
表1-1 2010年12月

人力资源部
数据来源
计算方法
权重
计分标准
公

共

指

标
产值
财务部
(当月产值-上月平均产值)/上月平均产值
0.2
基准分为100分，每上升1%加2分，每下降1%扣2分
延期交货
生产技术部门
(本月平均延期金额-基准平均延期金额)／基准平均延期金额
0.1
基准分为100分，每上升1%加2分，每下降1%扣2分
经营成本率
财务部
经营成本／产值
0.15
基准分为100分，
每上升1%加10分每下降1%扣10分

部
门
指
标

履行部门职能状况
董事会
完成职能的主动性、质量和部门内协调状况
0.3
最高分120，董事
会审核
月服务评价
相关部门
协作态度、协作态度、协作效果
0.25
最高分120，各部门审核
人力资源部门经理指标

履行
岗位
职责
状况
董事长
工作负荷、对公司贡献
0.6
最高分120。董事会审核

员工投诉
公司员工
考核、服务等方面
0.4
最高分120，董事会考核经确认有效投诉每次扣5分
3. 调节收入过高现象，完善信息披露制度
目前，国企收入过高现象主要集中在垄断企业。调节过高收入，关键是要加快垄断行业改革，根本问题是要取消行政保护，并对垄断行业进行综合治理。在监督机制上，要建立严格的信息披露制度。垄断行业要向全社会公开披露经营班子和全体员工的收入，增加透明度和监督力度。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。薪酬管理则是食业人力资源管理的核心内容，在企业激励的诸多方法中，薪酬制度是一种非常重要的、最易运用的方法。企业必须充分利用好这一有效的管理手段，一定要懂得如何激励员工，调动员工的积极性和创造性。
当前，间接经济报酬和非经济报酬如员工内在价值和创造潜力的挖掘作，工作的挑战性，趣味性等“精神薪酬”变得越来越重要。作为管理者，在设计薪酬和福利的同时，更多地结合考虑员工的培训和开发投入，通过增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，创新工作模式，使员工的工作更具挑战性和趣味性，更有成就感和责任感，为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时问等是非常重要的。

参 考 文 献
[1]林筠、桂勇，企业薪酬制度改革现状研究，企业天地，2006，6， 26—30
[2]成化，薪酬的最佳方案，中央编译出版社，2007，4
[3]谢绍丽，国有企业薪酬制度设计，山东电力高等专科学校学报，2005，8(2)
[4]陈萍，国有企业薪酬制度改革的思考，经济理论研究，2009，(2)

国有企业薪酬制度设计

学院：会计学院

学号：200716111075
班级：07级会计2班
姓名：王亚娣

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