企业战略管理基本问题环境分析.pptx

2024/4/24 周三1课程要求以团队形式团队形式完成一个案例.团队人数不超过5人；以现实问题为研究对象；运用企业战略管理的思想和方法；严格按照案例撰写规范.考勤10%，案例20%，考试70%.2024/4/24 周三2参考书目参考书目黄丹等，战略管理：研究注记案例，清华大学出版社杨锡怀等，企业战略管理，高等教育出版社韩伯棠，企业战略管理，高等教育出版社蓝海林，企业战略管理，科学出版社 企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题企业的战略管理现状企业的战略管理现状有效实施战略了解企业的战略高层管理团队每月花1小时讨论战略问题把中层管理者的激励与战略联系起来把战略与预算联系起来90%95%85%70%60%本课程的预期收获本课程的预期收获战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升2024/4/24 周三9企业战略管理的基本问题企业战略管理的基本问题战略的本质及其基本逻辑战略的本质及其基本逻辑战略的层次与基本类型战略的层次与基本类型公司哲学与盈利模式公司哲学与盈利模式2024/4/24 周三10战略的本质及其基本逻辑战略的本质及其基本逻辑 我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整的审视大象的眼光。每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。我们当然不能把大象的各个部分简单地加以拼凑来得到完整的大象，因为一只完整的大象远非它的局部相加。亨利亨利明茨伯格明茨伯格2024/4/24 周三11战略是什么？战略是什么？1957年出版的经营中的领导能力（菲利浦塞兹尼克）和1962年出版的战略与结构（钱德勒）把战略管理思想战略管理思想引入了企业管理的范畴。2024/4/24 周三12战略是什么？战略是什么？如何从一个更长远的视角，帮助保持企如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，实现企业价值的最大化，这是战略这一概念的最终使命。2024/4/24 周三13 战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。战略是什么？战略是什么？2024/4/24 周三14战略管理的十大学派战略管理的十大学派设计学派设计学派计划学派计划学派定位学派定位学派企业家学派企业家学派认识学派认识学派学习学派学习学派权力学派权力学派文化学派文化学派环境学派环境学派结构学派结构学派2024/4/24 周三15设计学派设计学派设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。其战略管理思想是“在企业所处的环境在企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配间的匹配”，这种匹配是在企业家（或，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。力的判断的基础上作出的。2024/4/24 周三16设计学派设计学派著名的SWOT分析分析即是设计学派的经典模型，“匹配”（match）是设计学派的核心概念。战略管理的基本范式：综合考虑企业内综合考虑企业内外因素，以内外因素和谐为目标，决定外因素，以内外因素和谐为目标，决定企业的战略选择。企业的战略选择。2024/4/24 周三17设计学派的设计准则设计学派的设计准则一致：战略要求达到目标与政策的一致一致：战略要求达到目标与政策的一致和谐：战略要对外部环境的变化作出正和谐：战略要对外部环境的变化作出正确的反应确的反应优势：战略要提供或保持其所在领域的优势：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势竞争优势可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行性可行性2024/4/24 周三18计划学派计划学派Ansoff的公司战略（1965）是计划学派的开山之作。计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。2024/4/24 周三19战略规划的六个阶段战略规划的六个阶段目标设定目标设定外部审计外部审计内部审计内部审计战略评价战略评价战略组织战略组织战略反馈战略反馈2024/4/24 周三20计划学派计划学派计划学派明确地建立起战略管理的三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统。计划学派把战略制定看作是一个规范化规范化的计划过程。2024/4/24 周三21定位学派定位学派定位学派是以迈克以迈克波特为代表波特为代表的、以分以分析为特征析为特征的流派。迈克波特竞争战略（1980）是定位学派形成的重要分水岭。定位学派认为，战略是一种定位，即找战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，避免相互到自己与众不同的独特定位，避免相互模仿、发生正面的冲突，从而规避竞争，模仿、发生正面的冲突，从而规避竞争，获取更大的收益获取更大的收益。2024/4/24 周三22定位学派定位学派波士顿（波士顿（BCG）矩阵、）矩阵、PIMS、竞争五力、竞争五力模型、产业结构分析模型、产业结构分析等，都是定位学派的重要理论成果。定位学派虽然接受了大部分设计学派和计划学派的理论前提，但这一学派更关关注战略本身注战略本身，而不是制定战略的过程，强调研究战略的内容强调研究战略的内容。2024/4/24 周三23定位学派定位学派VS设计学派设计学派&计划学派计划学派定位学派认为：只有少数几种战略（即波特的只有少数几种战略（即波特的基本竞争战略），在相同的情境下，战略应该基本竞争战略），在相同的情境下，战略应该是相同的。是相同的。后两个学派认为：即使在相同的情境下，也可即使在相同的情境下，也可能有无数种战略。能有无数种战略。定位学派注重对产业结构的分析注重对产业结构的分析，通过这种分析来确定企业的产业定位确定企业的产业定位选择一个好的产业以及在产业中的合理位置、对产业竞争均衡地施加影响，以使其朝着有利于自己的方向发展、利用竞争因素的变迁提高企业的竞争优势。2024/4/24 周三24定位学派的理论前提定位学派的理论前提战略是通用的，是组织在市场中一个明确的定位市场是有效的和充满竞争的战略的制定是在分析的基础上，在通用战略方案里进行的一次选择分析在战略制定过程中扮演着重要作用战略经程序化过程制定出来后，应被清楚地描述和实施2024/4/24 周三25企业家学派企业家学派企业家学派非常强调企业家的直觉和判断，强调其远见卓识，并且认为这种能力是与生俱来的特质。在面对未来不确定的环境下，企业家凭着他的直觉，发现别人没有发现的机会，并采取超常规的方式，大跨度地向前发展。2024/4/24 周三26认识学派认识学派认识学派是在认知心理学的基础上发展起来的。认识学派是沟通较为客观的设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派与较为主观的学习学派、权力学派、环境学派之间的一座桥梁。“宝丽来宝丽来”的成功是认识学派观点的最好诠释。2024/4/24 周三27学习学派学习学派学习学派强调对变化的管理：一方面战略要适应环境的变化；另一方面，战略管理更应通过创造变化来进行管理。“干中学，学中干”是学习学派的基本战略思想。当我们的知识和经验无法应对外部复杂的环境时，不妨从试错中寻找解决方案。2024/4/24 周三28权力学派权力学派权力学派从人性的角度来解释战略形成机制。组织是一个“人的集合”，任何决策的作出，都是组织内部权力制衡的结果。而作为企业重要决策的战略制定，无疑将会对企业内部以及外部各个利益集团的利益产生重大影响。战略的形成在很大程度上反映了企业内外部各种政治力量对比的关系。2024/4/24 周三29文化学派文化学派文化学派是权力学派的近亲。如果说权力学派着眼于个体利益或小团体利益，文化学派则着眼于集体的共同利益。企业文化是一种亚文化现象，它在企业范围内起着规范、引导人们行为的作用。文化学派认为，由于组织文化影响的深刻性和长久稳定性，文化成为企业的核心竞争力的来源（战略性资源）。2024/4/24 周三30环境学派环境学派在环境学派眼中，战略形成的真正主角是环境，所谓的战略不过是人们对环境不断变化的消极应对。环境学派否认存在一种“最好的方法”来管理组织，而要根据组织以及外部环境的不同的情境来进行应对。2024/4/24 周三31结构学派结构学派结构学派是对上述学派的综合。“结构”（组织及其外部环境）与“转变”（从一种战略状态飞跃到另一种状态）是结构学派的两个核心内容。2024/4/24 周三32结构学派的理论综合框架结构学派的理论综合框架企企业业家家学派学派设计设计学派学派定位定位学派学派计划计划学派学派判断判断逻辑逻辑处理处理战战略略方案方案方案方案实施实施分分解解细细化化权力权力学派学派文化文化学派学派影影响响制制约约影影响响制制约约学习学习学派学派认识认识学派学派实践中实践中学习学习知知识识的的形形成成环境环境学派学派环环 境境 变变 化化2024/4/24 周三33 扬长避短、趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作提升企业的核心竞争能力。战略管理精粹战略管理精粹2024/4/24 周三34战略管理要解决的重大问题：企业哲学企业哲学总体战略总体战略态势态势业务定位业务定位核心能力核心能力战略基础战略基础我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？2024/4/24 周三35战略管理逻辑框架战略管理逻辑框架 2024/4/24 周三36企业战略管理的终极追求企业战略管理的终极追求企业规模？销售增长？市场份额？技术领先？品牌知名度？2024/4/24 周三37新古典经济学认为：新古典经济学认为：企业价值最大化企业价值最大化是企业的终极追求。是企业的终极追求。价值价值f（盈利性、成长性、风险盈利性、成长性、风险）2024/4/24 周三38第第2讲讲 战略的层次与基本类型战略的层次与基本类型战略的三个层次：公司层战略 业务层战略 职能层战略2024/4/24 周三39第第2讲讲 战略的层次与基本类型战略的层次与基本类型公司层战略的类型：公司层战略的类型：加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略2024/4/24 周三40第第2讲讲 战略的层次与基本类型战略的层次与基本类型 加强型战略加强型战略 市场渗透（market penetration）市场开发（market development）产品开发（product development）协同产业开发（synergic business development）2024/4/24 周三41市场渗透战略市场渗透战略市场渗透指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。渗透可以通过两种途径实现：一是地理上的渗透；二是营销上的渗透。市场渗透的基本战略理论是：现有产品在现有市场上还有足够的增长潜力，通过渗透可以将这种潜力充分地挖掘出来。2024/4/24 周三42市场渗透战略的适用准则 企业的产品与服务未达到饱和 现有用户的使用率还可显著提高 产业增长时主要竞争者的市场份额下降 销售额与销售费用高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势 2024/4/24 周三43市场开发战略市场开发战略市场开发指以现有产品或服务打入新的地区市场。在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背景下，市场开发战略越来越被企业所注重。市场开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。2024/4/24 周三44市场开发战略的适用准则可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在所经营的领域非常成功存在未开发或未饱和的市场企业拥有扩大经营规模的能力企业生产能力过剩主业处于迅速全球化的产业2024/4/24 周三45产品开发战略产品开发战略产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型服务来拓展公司的业务。产品开发战略是不满足于现有产品经营状态的体现。2024/4/24 周三46产品开发战略的适用准则 企业拥有成熟产品 产业属于快速增长的高技术产业 主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品 企业拥有很强的研发能力2024/4/24 周三47协同产业开发战略协同产业开发战略协同产业开发指进入一个新的产业，其根本目的不是在该业务领域内获利，而是希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的汇报或增强主业的竞争能力。2024/4/24 周三48协同产业开发战略的适用准则 对现有主业提供强大的支持 2024/4/24 周三49 一体化战略一体化战略 前向一体化（forward integration）后向一体化（backward integration）横向一体化（horizontal integration）第第2讲讲 战略的层次与基本类型战略的层次与基本类型2024/4/24 周三50一体化战略基于两个方面的考虑：一是一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更大利润；二是通过一体产业链上获取更大利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。化战略来提升竞争能力，降低经营风险。一体化战略大体分为横向一体化和纵向一体化战略大体分为横向一体化和纵向一体化。其中纵向一体化又分前向一体一体化。其中纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。化和后向一体化两种类型。2024/4/24 周三51第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型前向一体化战略适用准则：销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的 需要 产业快速增长或将会快速增长 前向产业具有较高的进入壁垒 前向产业收益水平较高 企业具备进入前向产业的条件 企业需要稳定的生产2024/4/24 周三52第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型后向一体化战略适用准则：供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对 供应品的需求 供应商数量少而需方竞争对手多 产业快速增长 企业具备自己生产原材料的能力 原材成本的稳定性极为重要 供应商利润丰厚2024/4/24 周三53第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型横向一体化战略适用准则：为获取垄断 企业处于成长型的产业中 规模具有部分优势 企业具有扩大经营规模的能力 竞争对手停滞不前 2024/4/24 周三54第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型 多元化战略多元化战略 集中多元化（concentric diversification）横向多元化（horizontal diversification）混合多元化（conglomerate diversification）2024/4/24 周三55集中多元化进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，发挥现有业务在技术、市场上的协同作用。2024/4/24 周三56以下情况出现可考虑集中多元化战略：以下情况出现可考虑集中多元化战略：所属行业处于零增长或慢增长 增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售 有高度竞争力提供相关的产品 新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动 现有产品处于衰退期 企业拥有强有力的队伍2024/4/24 周三57横向多元化进入市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品，发挥现有业务的市场协同作用。2024/4/24 周三58以下情况可考虑横向多元化战略：以下情况可考虑横向多元化战略：增加新的不相关产品可以从现有产品中 获得显著的收益 现有产业属于高竞争或低增长的行业 可利用现有销售渠道营销新产品 新产品的销售波动周期与企业现有产品 的滚动周期可以互补2024/4/24 周三59混和多元化进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域。主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等方面的考虑。2024/4/24 周三60混合多元化战略的适用情况：混合多元化战略的适用情况：企业主营业务销售和盈利下降 企业拥有新产业成功竞争的条件 有机会收购不相关但极具投资价值的企业 收购与被收购企业间存在资金的融合 企业现有产品已饱和 集中经营可能受到垄断的指控2024/4/24 周三61经济效益经济效益经济效益经济效益多元化程度多元化程度多元化程度多元化程度多元化与企业绩效的关系多元化与企业绩效的关系多元化与企业绩效的关系多元化与企业绩效的关系2024/4/24 周三62单一主业单一主业单一主业单一主业单一主业单一主业经营经营经营经营经营经营相关相关相关相关相关相关限制限制限制限制限制限制非相关非相关非相关非相关非相关非相关经营经营经营经营经营经营经济效益经济效益经济效益经济效益多元化程度多元化程度多元化程度多元化程度多元化与企业绩效的关系多元化与企业绩效的关系多元化与企业绩效的关系多元化与企业绩效的关系2024/4/24 周三63相关相关相关相关相关相关限制限制限制限制限制限制单一主业单一主业单一主业单一主业单一主业单一主业经营经营经营经营经营经营非相关非相关非相关非相关非相关非相关经营经营经营经营经营经营经济效益经济效益经济效益经济效益多元化程度多元化程度多元化程度多元化程度多元化与企业绩效的关系多元化与企业绩效的关系多元化与企业绩效的关系多元化与企业绩效的关系2024/4/24 周三64第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型防御型战略 合资经营（joint venture）收缩（retrenchment）剥离（divestiture）清算（liquidation）2024/4/24 周三65合资经营战略与其他企业合资，共同组成一个新的企业，基于借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某些政策的限制等考虑。2024/4/24 周三66以下情况可考虑合资经营战略：以下情况可考虑合资经营战略：合资方优势互补 投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大 小企业难以与大企业竞争 存在迅速利用新技术的需要 与国外公司合作可利用当地管理和经营资源或利用某些政策的便利2024/4/24 周三67收缩战略通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以较少损失。具体包括出售资产、压缩产品系列、停产、裁员、破产等手段。潘石屹和任志强的潘石屹和任志强的“鸡蛋换粮票鸡蛋换粮票”2024/4/24 周三68收缩战略的适用准则：收缩战略的适用准则：企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标 企业在产业中属于弱者 企业受低效率、低盈利、低士气的困扰 企业在战略上遭受失败，或者企业迅速发展，需要大规模改组2024/4/24 周三69剥离战略出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。2024/4/24 周三70剥离战略的适用准则：剥离战略的适用准则：企业已采取了收缩战略但没得到改善 为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供 给能力 分公司的失利使公司整体业绩不佳 分公司与其他公司组织不相适宜 企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金 反垄断措施已对企业构成威胁2024/4/24 周三71清算战略将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。清算是对业务经营的彻底放弃。摩托罗拉的铱星公司摩托罗拉的铱星公司雷曼兄弟雷曼兄弟2024/4/24 周三72清算战略的适用准则：清算战略的适用准则：已采取收缩和剥离战略，但均未成功 除清算外和破产外没有其它选择 通过出售企业资产而将损失降至最小2024/4/24 周三73第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型竞争层策略竞争层策略:成本领先策略(cost leadership)歧异化策略(differentiation)集聚化策略(focus)2024/4/24 周三75通用的经营战略通用的经营战略通用的经营战略通用的经营战略成本成本成本成本特殊性特殊性特殊性特殊性UniquenessUniqueness竞争优势来源竞争优势来源竞争优势来源竞争优势来源2024/4/24 周三76竞争范围竞争范围竞争范围竞争范围的广度的广度的广度的广度以广大以广大以广大以广大市场为市场为市场为市场为目标目标目标目标以专门以专门以专门以专门市场为市场为市场为市场为目标目标目标目标成本成本成本成本通用经营战略通用经营战略通用经营战略通用经营战略竞争优势来源竞争优势来源竞争优势来源竞争优势来源特殊性特殊性特殊性特殊性2024/4/24 周三77竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势成本成本成本成本聚焦在聚焦在聚焦在聚焦在差异取胜差异取胜差异取胜差异取胜成本成本成本成本领先领先领先领先差异差异差异差异取胜取胜取胜取胜聚焦在聚焦在聚焦在聚焦在低成本低成本低成本低成本通用经营战略通用经营战略通用经营战略通用经营战略竞争范围竞争范围竞争范围竞争范围的广度的广度的广度的广度以广大以广大以广大以广大市场为市场为市场为市场为目标目标目标目标以专门以专门以专门以专门市场为市场为市场为市场为目标目标目标目标特殊性特殊性特殊性特殊性2024/4/24 周三782024/4/24 周三79成本领先战略通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于对手，从而获得价格上的竞争优势。在消费者对价格敏感、产品标准性较强、产品品牌效应不显著的情况下，成本领先战略是有效的。Galanz2024/4/24 周三80要求要求要求要求通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地降低成本降低成本降低成本降低成本:*建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格2024/4/24 周三81*监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供的活动的成本的活动的成本的活动的成本的活动的成本要求要求要求要求通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地降低成本降低成本降低成本降低成本:建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格2024/4/24 周三82*严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政开支。开支。开支。开支。监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供的活动的成本的活动的成本的活动的成本的活动的成本要求要求要求要求通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地降低成本降低成本降低成本降低成本:建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格2024/4/24 周三83相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格*简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序*严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政开支。开支。开支。开支。监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供的活动的成本的活动的成本的活动的成本的活动的成本要求要求要求要求通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地降低成本降低成本降低成本降低成本:建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施2024/4/24 周三84*将销售、研究与开发和将销售、研究与开发和将销售、研究与开发和将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低服务的成本降低到最低服务的成本降低到最低服务的成本降低到最低*相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政开支。开支。开支。开支。监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供的活动的成本的活动的成本的活动的成本的活动的成本要求要求要求要求通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地降低成本降低成本降低成本降低成本:建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施2024/4/24 周三85*柔性制造设备和程序柔性制造设备和程序柔性制造设备和程序柔性制造设备和程序*将销售、研究与开发和将销售、研究与开发和将销售、研究与开发和将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低服务的成本降低到最低服务的成本降低到最低服务的成本降低到最低相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格最低的竞争价格简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政开支。开支。开支。开支。监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供的活动的成本的活动的成本的活动的成本的活动的成本要求要求要求要求通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地通过下列措施持续地降低成本降低成本降低成本降低成本:建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施2024/4/24 周三86成本领先成本领先成本领先成本领先战略的战略的战略的战略的主要风险主要风险主要风险主要风险 技术变化技术变化技术变化技术变化 能够冲击能够冲击能够冲击能够冲击成本优势成本优势成本优势成本优势过于集中关注成本效率使企业过于集中关注成本效率使企业过于集中关注成本效率使企业过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化忽略顾客品味或市场的变化忽略顾客品味或市场的变化忽略顾客品味或市场的变化竞争对手可以竞争对手可以竞争对手可以竞争对手可以模仿价值链模仿价值链模仿价值链模仿价值链学会怎样降低成本学会怎样降低成本学会怎样降低成本学会怎样降低成本2024/4/24 周三87歧异化战略通过形成自己的特色，与其他企业的产品形成区别，从而避开正面的价格竞争的战略。歧异化一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。采取该战略的企业非常多！采取该战略的企业非常多！2024/4/24 周三88*通过留住人才和激励通过留住人才和激励政策，最大限度地发挥政策，最大限度地发挥人力资源的贡献。人力资源的贡献。*提高研究与开发能力提高研究与开发能力集中提高质量集中提高质量要求要求通过下列措施持续地致力通过下列措施持续地致力通过下列措施持续地致力通过下列措施持续地致力于产品差异于产品差异于产品差异于产品差异:快速创新快速创新快速创新快速创新特殊优待或特权象征特殊优待或特权象征特殊优待或特权象征特殊优待或特权象征超常质量超常质量超常质量超常质量高标准为顾客服务高标准为顾客服务高标准为顾客服务高标准为顾客服务高价格高价格高价格高价格通过特殊的特性和通过特殊的特性和通过特殊的特性和通过特殊的特性和产品特点产生价值产品特点产生价值产品特点产生价值产品特点产生价值歧异化战略歧异化战略歧异化战略歧异化战略通过广告建立新的概念通过广告建立新的概念2024/4/24 周三89歧异取胜歧异取胜歧异取胜歧异取胜战略的战略的战略的战略的主要风险主要风险主要风险主要风险客户也许觉得为客户也许觉得为客户也许觉得为客户也许觉得为特殊性特殊性特殊性特殊性付付付付出的出的出的出的成本成本成本成本太高，太高，太高，太高，不值得。不值得。不值得。不值得。特殊性的概念也许特殊性的概念也许特殊性的概念也许特殊性的概念也许 不再不再不再不再为客户欣赏为客户欣赏为客户欣赏为客户欣赏。竞争对手可以通过竞争对手可以通过竞争对手可以通过竞争对手可以通过模仿价模仿价模仿价模仿价值链值链值链值链学习如何建立差异。学习如何建立差异。学习如何建立差异。学习如何建立差异。2024/4/24 周三90成本集聚战略成本集聚是基于成本领先考虑的，将业务集中在某一细小领域内的战略手段。由于企业在某一领域内的特殊能力，或集中资源把这一领域内的业务规模做的非常大，从而导致其在成本上具有优势。请同学们搜集相关案例？请同学们搜集相关案例？2024/4/24 周三91歧异集聚战略歧异集聚是在某一细小业务领域内做出企业的特色，依靠高度的专业性来获取竞争优势。2024/4/24 周三92聚焦在聚焦在聚焦在聚焦在差异方面差异方面差异方面差异方面的主要风险的主要风险的主要风险的主要风险企业也许会被竞争对手企业也许会被竞争对手企业也许会被竞争对手企业也许会被竞争对手采取采取采取采取更加聚焦的方式更加聚焦的方式更加聚焦的方式更加聚焦的方式超过？超过？超过？超过？利基市场的喜欢或品味利基市场的喜欢或品味利基市场的喜欢或品味利基市场的喜欢或品味也许会也许会也许会也许会随着大市场随着大市场随着大市场随着大市场改变改变改变改变大型竞争对手大型竞争对手大型竞争对手大型竞争对手也许会对也许会对也许会对也许会对你的利基（你的利基（你的利基（你的利基（NicheNiche）市场）市场）市场）市场垂青垂青垂青垂青2024/4/24 周三93最优成本供应商战略以综合低成本和歧异化的产品，为顾客支付的价格提供更多的价值。其目的是谋求使本企业的产品相对竟对手的产品拥有最优的价值与价格比。2024/4/24 周三94必须认识到综合低成本必须认识到综合低成本/高歧异包含高歧异包含妥协妥协因此，风险是企业会因此，风险是企业会 夹在中间夹在中间夹在中间夹在中间，既没有成为专业声誉，既没有成为专业声誉，又没能降又没能降低成本。低成本。低成本低成本低成本低成本/高歧异高歧异高歧异高歧异 综合战略综合战略综合战略综合战略2024/4/24 周三95第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型职能层策略职能层策略 财务策略 营销策略 研发策略 生产策略 组织策略 人力资源策略第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式企业任务陈述企业任务陈述 做什么？为什么做？为谁提供服务？在哪里做？怎么做？做的原则任务陈述的目的：任务陈述的目的：保证整个企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础 建立统一的企业风气或环境 告诉利益相关者这家企业是什么，希望实现什么以及为谁服务第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式企业性质界定企业的产品和业务企业的顾客是谁企业的业务使命与战略展望企业的价值体系企业对生存、增长和盈利的关注程度企业经营的地域企业采用什么技术任务陈述的八项具体要素：任务陈述的八项具体要素：第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式战略是企业一切经营管理活动的依据，而战略制定的源头则来自企业的哲学企业的愿景和使命。利润最大化利润最大化是企业在努力实现其愿景和使命的过程中结出的果实。盈利模式一：客户解决方案模型(customer development model)通用电气 ABB 惠普第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选配件附件融资服务利润区利润区第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式二：产品金字塔模型（product pyramid profit model）SWATCH 上海海立第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式Tissot、Certina、Mido、Pierre Balmain Omega、Longines、RadoHamilton、Calvin KleinSwatch、Flik Flak、EnduraBlancpain、Breguet利润区利润区SMH的产品金字塔第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式三：多种成分系统模型 可口可乐 Mirage Resorts第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区利润区自动售货机饭店第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式四：配电盘模型 USAA 江苏电信实业第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式电信设备商电信运营商电信消费者两个平台电信实业公司的配电盘模型利润区利润区第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式五：速度模型 英特尔 索尼第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区利润区英特尔AMD第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式六：卖座“大片”模型 默克 迪斯尼第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区卖座大片模型的经济分析利润利润第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式七：利润乘数模型 迪斯尼 Virgin 蓝猫第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出 版录像带零 售利润区利润区饭 店电 视音 乐商 品动画片和写实电影价值获取价值获取主题公园第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式八：基础产品模型 吉列 微软第第3讲讲