海底捞的经营管理模式研究学习资料.doc

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海底捞的经营管理模式研究

海底捞的管理方式，初看起来是一个悖论。火锅店，流程范式，大同小异。夸大一点说，都是在学习麦当劳和肯德基的过程中成长起来的。这其中，科学管理的身影无处不在，把营业过程分解到动作点，再设置相应的职能岗位，依据关键点管理，为各岗位制定工作标准和考核方式，然后把一个个正常的人安进去，经由过程监控，一个个动作就能有效显现。在一定程度上讲，火锅店都可以效仿泰勒式的科学管理，在流程效率、管理规范、绩效薪酬方式，做到标准化。可是，果真如此吗？
黄铁鹰老师在《海底捞，你学不会》一书中，对所谓的经营标准化复制问题，予以了迎头痛击。经营者可以学习他人的优秀之处，可千万别拿什么都当成一呼百应的成功模式。叶敦明注意到，经营者担负巨大的风险，对成功太渴望了，特别是在经营困难的时候，总是希望有一个神威的“火种”，点燃自己的事业和前程。星火燎原的火种，不是别人给你的，能给的只是一种精神，一种经营企业的态度和概念，而不能给的，则是经营企业的哲学、价值观和灵魂。照猫画虎，抱着速成的心态，殊不知，经营企业如同经营人生，速成约等于速死。
早在1954年，德鲁克在其成名著作《管理实践》中，就一再提醒企业管理人员，你雇佣的是工人的全部，而不仅仅是一双手。一双手的价值，比不上高效的机器，充其量只是在暂时不能机械化或者自动化的地方，发挥一台最劣质机器的价值而已。火锅店的一线员工，他们最大的贡献是服务的心，是呵护客户的殷勤，是客人吃出非常味道的底料。装修、菜料、招牌，都只是第一次亲密接触的基本条件，回头客却对服务斤斤计较，花上几百元就能落一个舒心的消费体验，太划算了。
服务必不可少。叶敦明认为，在三种地方服务显得尤为珍贵：医院、学校和餐馆。医院、学校，你的消费是迫不得已，你所做的就是交上钱，然后听天由命，若是医生、老师有丁点的服务态度，你冰冷的心也会随时解冻。而餐馆，特别是消费水平不高的，你得到的服务也不少，可往往都是皮笑肉不笑的服务。你像爷一样的消费着，那些服务你的人，却拿着低薪、住着狗窝、干着苦力，他能心理平衡吗？服务的范式有了，可发自肺腑的服务之情却总也见不着，这样的服务是把笑脸用蜡服装起来，然后不带感情地大规模复制。这不是你想要的服务人员，活生生的，亲切切的，说的过一点，他们是希望破灭的“服务僵尸”，没有得到企业和社会应有尊重的员工，又怎么会拿客人当亲人呢？
企业最大的目标是利润，利润是股东和全体员工发展的本钱，绝不是股东单方面逍遥人世的资本。就业，稳定的就业，薪资收入合理的就业，是企业利润对员工的最大承诺。发展，是人性的根本需求。海底捞火锅店的员工，从勤杂工，到领班，再到大堂经理和店长，有管理和专业两种晋升路径，每个员工只要做出贡献，表现出色，都能在职务、薪资上攀升一次。有盼头的工作，是最能调动人的工作责任心和积极性，不是股东，也能迸发出主人翁的精神。
海底捞，打破了“不是管理人员，就是干活的”这一饭店业的陈规陋俗，每个员工都有机会成为管理人员，在此之前，他们可以并且愿意扮演管理者的角色。来饭店的客户，每一桌都一个殷勤招待的主人，每一个处都有细心呵护的主人，这样的消费简直就是一次服务的盛宴，是客人自尊的通透的沐浴。爽了客人，自然美了火锅店，每一个参与者都是分享者，这才是张勇在体制设计上的最大妙笔。
管理的智慧，有时候是天生的，有时候可以后天习得。海底捞的张勇，是从实践中摸索出来的，他不怕试错，但只要是对的，就会遵守的死心塌地，并且让每一个员工以自己的利害得失，去理解和遵循一些最基本、最可贵的原则、概念和制度。叶敦明认为，张勇在管理上虽是无师自通，可他的贡献远不止海底捞这么个火锅连锁店。海底捞，为火锅店，为餐饮业，也为更多的“劳动力密集型”企业，指明了另一种发展道路。也许，是另一片天空，海底捞的模式只是过眼云烟，每个企业都要找到自己的星辰、月亮、太阳和烟云。
“劳动密集型”企业，在国内居多，也是产业转型的困难户。从制造，到创造，成了企业新一轮变革的口号，落到实处的少之又少。缺什么，喊什么，喊完了，就只当干过了，再也不当回事了。也许，这就是国内不少企业变革的真实写照吧。
从制造，到创造，难道就只有科技创新、资本吸纳这两条道吗？不可否认，科技创新是第一生产力，是社会和企业进步的最原始动力。在模仿中发展，我们干了30多年了，成绩斐然，让西方老师们害怕了。于是，他们拿起了知识产权的大棒，喝令我们走自己的发展之路。自主创新，是对拿来主义的一种诀别，是对我们的企业提出了新时期自力更生、艰苦奋斗的要求。然后，众多企业主只是为了谋一己私利，哪有什么心思扯这个闲谈。
再说了，自主创新的周期长、风险大、投资多，没有强大实体经济支撑的创新型科技小企业，没有合理、畅通的融资渠道，只能在政策的小扶小持的微弱阳光中，做着灿烂的仲夏夜之梦了。叶敦明认为：自主创新，需要公平的企业竞争环境，需要社会管理的巨大转型，并不只是前台唱戏的企业能够自说自话的独角戏。
好啦，从制造到创造，除了自主创新的高科技、大资本之外，其实还有更多的羊肠小道。这其一，就是把劳动密集型经营，逐步转型为智慧经营型企业。海底捞，是智慧型经营的一颗明星。海底捞的自主式扩张，是群体智慧力量的证明。每个员工都是服务创新的主体，每一个店面都能在自我成长的同时，还能积蓄下一波扩张的人才队伍，一石双鸟的经营，难道不是高层次的智慧型经营吗？要是我们的国企，但凡能学一点海底捞的成长精神，也不至于靠着政策、资金和历史的优势，继续过着张牙舞爪的霸王式扩张的糜烂生活。
人人是主人，个个是经理，是海底捞独特管理的魅力所在。黄铁鹰老师之所以说海底捞学不会，就在于此。资本打过人本，股东压倒员工，企业就是一台为资本家赚钱的机器，且不说违背了社会主义市场经理的本初，单凭以财压人的拜物教的姿态，也就把主人与仆人的身份建构了楚河汉界。艰苦的打工，艰难的城市生存，眼看着老板笑傲江湖，员工付出的只能是机械的劳动，他的智慧被自尊给遮蔽了。海底捞的张勇，把员工当人待、解放他们的双手、释放员工的智慧，海底捞是一群不拿分工的集体股东在经营，当然远远地胜过了老板+打工者的同行。
老板的智慧+员工的智慧，就是智慧型经营企业的全部吗？叶敦明认为，这只是一个发端。这里面，还需要一个智慧型的经营团队。海底捞的每个店长，每个小区经理，每个大区经营，都应该始终秉承着这个创业的势头、精神和信念，他们才是星火燎原的种子。海底捞做大了，张勇不认识所有的员工了，更谈不上熟悉了。店面的运营和管理，就只能交给更多的衣钵继承者。企业的经营理念，需要往经营哲学上攀爬，而且这种经营哲学还必须是大众化的，无论是措辞，还是理解和执行。
海底捞经营了15年以上了，上规模的经营也超过了5年，这在城头变幻大王旗的餐饮业实属难得。海底捞的企业经营有意无意地开始哲学化了，持续发扬的可能性比同行高出很多。有人怀疑海底捞的模式不如麦肯，在全国性、全球性扩张上捉襟见肘。
叶敦明觉得，这种怀疑是有道理的，估计也是张勇等高层管理者的一块心病。若是一味地标准化，就有可能丢掉了海底捞的人文精神。海底捞的企业经营哲学，也已经文本化、制度化和宣讲化，但骨子里仍像一首口口相传、以身示范的史诗，如同中国古代的神话，和一些至今“未现代化”少数民族的长诗和神话。头人，也就是中高层管理者，他们是否全身心地浸入到海底捞的经营哲学里，是海底捞经营方式持续发展的根本。
西方国家，以美国为首，总是希望普天下只有一种美式的民主方式，他们已经开始后悔对印第安等民族的过分标准化改造了。同理，若是由着麦肯的美国模式来改造海底捞，那么海底捞的智慧海水，就有可能被抽干，捞上的不是生猛海鲜，而可能是臭鱼烂虾。企业经营模式的模仿、改造的成功率，不会比改造一个自然人高出多少，那么多道貌岸然者，也没有改造出多少他们引以为傲的新人类。
海底捞的火锅连锁的经营智慧，多少有点上升到社会层面上。毕竟，几万人的企业，影响到几万个家庭。更有，从农村上城的民工，要想在森严壁垒的城市中找到自己的生存空间，愈加困难了。海底捞，是梦想着靠自己双手、靠自己智慧改变命运的有抱负的上城民工的一个停靠站。既可以在纵向地在海底捞成长和发展，也可以横向地在餐饮店找到下一个落脚地，更可以由这里感受城市文明的好、城市生存的难、城市中个人发展的路。让人就业，也是大善。把人当成人，善莫大焉。让人成为人，则是企业伦理的至善。海底捞，有没有止于至善，我不清楚。但我敢说，海底捞的经营哲学，起码给更多的赚钱机器们，熬了一碗清醒汤。
有些企业，为社会做了不少经济上的贡献，但他们尚未赢得普遍的尊重，比如富士康。对于海底捞、富士康的实际经营，企业文化，员工满意度和成功的感觉，叶敦明没有发言权，对他们的店面、工厂、客户、经营者的见解，都是来自于书本、网络和道听途说。可有一点，富士康能够为苹果代工，的确是一件让人骄傲的事情。而且，富士康能够容纳那么多的就业者，持续稳定地在国内各大城市开厂、招工和生产，对于一个地方，特别是劳动力旺盛的重庆、河南等地，就是当下的一尊“活菩萨”。往日的多少连跳，今日的被美国媒体的猛烈抨击，都不能掩盖富士康的经济贡献。那么，所有的批评都是“仇富”和“恶大”吗？
就叶敦明肤浅的认知，富士康给予员工的物质待遇不算薄，相比更多的内地工厂，他们的食堂、住宿、工作条件都胜出一筹。也许是树大招风，更多的人把它当做一个出气筒，出的是对人性的机械化管理的一口恶气。
富士康，是大规模制造、现代化管理（流水线+精密设备+军事化管理）、高科技产业的代表，是我们梦寐以求的先进制造的典范。它身上出的问题，就是我们当今制造业10年、20年后可能会大规模出的问题。这个问题就是：当员工的基本物质得到满足，而且没有更大的拓展空间时，他们开始自觉地追求精神世界的满足。
以富士康的管理能力，当然比海底捞强。可是，富士康若是稍微学一下海底捞的“人性化管理”，绝望的员工更少了，跳的就更少了。有了满意的员工，或者说，少了更多的绝望的员工，富士康，才是真正的富士康（企业的“富”，造就更多的普通人“士”，为企业和员工的健“康”成长做贡献，也为现代制造产业造未来）。

海底捞式的智慧型经营，突破了传统产业的经营瓶颈。智造，不是制造加上资本和高科技，而是把人的智慧作为企业经营的首要资产。智慧，是一个动态的、过程的生成物，不是一开始就在哪儿，他需要被激发，然后自发地涌现。反观我们的制造业、服务业，人基本上沦落为机器设备的补充物。流程设计是以人为中心，还是以生产制造为中心，是机械化与智能化的分水岭。机器设备，最多能够做出它的额定贡献，是可以事前预测的，不会失落，也没有惊喜。这也许是一些粗暴管理者的心仪，因为它们可靠，不捣乱，怎么设计就怎么干。
而人，则复杂的多，出工不出力，出力不出心，流程规范只是表面上的顺从，标准化管理的结果呢，也只能是以所谓的平均水平为参照。要知道，平均水平对于优秀者而言，是轻而易举的，平均水平只是对落后者的一种小小的期待。拿落后者的标准，去套用优秀者，甚至还要动用激励，这是在干嘛呢？叶敦明发现，很多企业的管理，都是在传达一个连自己都不认可的基调：亲爱的员工，请你拿自己跟落后者比一比，只要比他们强就可以了。若是如此，激励就是在鼓励优秀者懒惰、落后者恐惧、中游者观望，这样的企业管理是在捉弄人，不是在激发人，更不用说成就人。
连锁经营，常常是模范店的复制，连海底捞也难逃此魔咒。北京、郑州、上海，是海底捞三个大区。《海底捞，你学不会》一书中提到，北京是火锅的天堂，郑州和上海对火锅的热爱就要逊色一些。该书没有提到三个大区的经营状况，而张勇本人也不做利润要求。开店的目的，似乎在于开好一个店、带好一批人、扩展下一家的良性循环上。这种几乎用自己的钱、自己的人的扩张方式，也是海底捞稳扎稳打的一个符号，叶敦明认为它可以说是一种“内生式”发展方式，发展的速度也许不是很高，但质量却会高出一截。而餐饮业、服饰业的疯狂扩张，则是鲜明的反面。
张勇，海底捞的总舵主，也谈及了对海底捞隐约危机的担忧。师徒制，一线人员的滥用自主权，流程规范与现有模式的融合较难，私营企业主常用的隐忧，考核人而不是考核利润，这些都是张勇对现有海底捞的担忧，也是对更好的海底捞的一种期待吧。纵观海底捞的员工，从简阳等边缘贫困地区出来的居多，他们把城市当成一个大海，把企业看成一艘战船，每个员工都像做一个好水手，从而在搏击城乡歧视的航行中不会被冲走。员工对城市的恐惧，转化为对企业的忠诚，自尊、自爱、自成，只有在海底捞才能得以享受。一定程度上，员工把海底捞当成自己在陌生城市的家，一种家族企业般的创业激情，由此喷发并汹涌着。
以目前的城镇化趋势，每年都会有上千万农村年轻人进城，海底捞的后续人才还是有不少的蓄积量。只要城乡的差距仍然存在，只要低学历员工想在城市扎根，海底捞就不愁没有“员工红利”。张勇所谈及的海底捞的潜在风险，叶敦明非常认可，毕竟企业是他一手创立和经营壮大的，他才是最有发言权的人。《海底捞，你学不会》看了两遍，在网上也参照了一些相关的报道文章，只是可惜最近耳部动了一个小手术，困在医院和家中近20天，只能多读书、少上网、尽胡想，没能去上海的海底捞体验一下，对于我的纸上谈兵，希望读者批评指正，也期待最近有空去一趟海底捞，捞到更多的观感、体验和认知，算是对我的光说不练做一个小小的补偿。
海底捞可能的问题之一，就是张勇动了上市的心，这一点黄铁鹰老师也是不甚赞成的，动了凡心的信徒会推翻自己的信仰，动了上市之心的海底捞，也有可能让别人来否定自己的现在和过去。怕枪打出头鸟，希望找个大股东做靠山，或者全体股民为后盾，是私营企业主在做大过程中抛弃灭顶风险的一个常用之招。叶敦明觉得，上市公司的“免死牌”，可能不会让海底捞蒙受莫名其妙的折腾，但丢失管理自主权的海底捞，急速异化的风险就会显山露水，也许这就是自毁长城。
与其引狼入室，还不如把海底捞从民工的城市驿站这个小圈，扩张到社会用工、地方经济稳步发展的大圈中。这一点，海底捞就要向富士康学习了。海底捞固然不能成为一个城市的经济发动机，但起码可以成为某个街道、某个社区的好伙伴。张勇呢，也要从成都的闲云野鹤，直飞蓝天，成为新兴企业家的明星，去宣讲自己的经营理念，传播自己的经营哲学，把企业与小社会融合的更为紧密一些。海底捞员工们经营餐厅，张勇则在经营社会的海底捞、行业的海底捞。不过，这对于张勇来说，可能是不大容易翻越的大雪山。
至于本人觉得的第二个潜在风险，就是以高利润支撑的内生式发展。火锅店的毛利高达40%以上，一个上千万元开张的店面，1年到1年半就能收回。当然，海底捞的高利润，是建立在顾客高满意度、员工高幸福指数的基础上，不能算作是暴利，而是对超级服务的一种奖赏吧。就算社会认可不低、同行打压不成，同一个“小区”内，越来越多的店面，利润率的下降风险，还是用的，而且可能性较大。利润率的降低，并不只是张勇装到口袋的钱少了，更多的是一个或者一些店面的发展质量差了，一批人就不能成长起来，要么走人，要么就甘于做“平常的人”。激情的消退，带给生产率的打击，有时候是难以估量的。
海底捞与员工之间，存在着某种程度上的“双向瓶颈”。对于海底捞来说，苦大仇深的员工，在头几年的发展肯定比一般员工快，但当他们成为小主管之后，往后的空间反到有限了。这时候，个人的素质并不是最重要的，重要的是他十几年的成长经历和环境，成了他难以逾越的沼泽地。以巨大付出为代价，换来的尊严和成长，只会对某些“天生的成功饥渴者”管用，对于正常的农村的年轻人，那只能是一种曾经的激情岁月，不容易跟随到30岁，更不用说是40岁以上了。
为个性自由而战的聪明人，为自己前途而战的勤奋人，为在城市某一个自我空间的中年人，海底捞显然不能给予更多。叶敦明并不担心海底捞对农村年轻人的吸引力，也不太担心所谓的员工整体素质问题，目前的海底捞总是感觉开始把自己太当回事了，总以为他们就是火锅界乃至餐饮行业的弄潮儿。其实，从日韩、香港、台湾等邻近地区来看，海底捞还只是雏鸟展翅而已，更大的发展局面，往往需要更高、更开阔的眼界。而眼界，正是海底捞的集体缺失，他们太关注自己的得失，没有机会去感受整个服务业、整个社会的丝微而又巨大的变化。中高管的MBA、EMBA，也只是一些内在精英层与外界经营层的个体对接，他们的眼界都还是停留在同等企业管理者的世界里，停靠在教授们研究所及的范围内，这些都只是饮食男女的一个局部而已。
当海底捞不能持续、有效扩张时，哪怕是节奏慢了一些，或者是大多数苦熬几年、尚未当上主管的“后备干部们”失去耐心，抑或被同行硬生生勾引时，海底捞的企业发展与员工成长的双向瓶颈问题，就会豁然洞开。海底捞，在激发员工创造智慧的同时，也还要创造一种内部创业的简单机制，创造一种融合更多社会资源的可控的开放环境，创造出一种为创造者实现自我承诺的一种“永生”生态环境。这样的海底捞，开的牌就大了，甚至说，它也许就会是平凡的一个个集体、创造出不平凡事业的一种方式，而这种方式正是刺破资本、高科技神话论的一把利剑。
国人爱吃，做餐饮的很少会担心经济的冷暖，口味的变化、饮食文化的趋势，这些小环境才是他们关注的对象。火锅店是半自助式的，客人就是半个厨师。好的厨师，自然对原料要求很高。因此，叶敦明认为，海底捞的产品创新速度与质量，相当重要。推陈出新的产品，耳目一新的服务，构成了海底捞的发展双翼，这一点张勇必须要学习乔布斯。海底捞当前的服务成本应该不低，一线员工的免单、打折不会占据很多，而是很多客户吃的舒心，大多押宝在人员服务上。服务是个无形的产品，哪怕提高一丁点，成本都会大增，而且人与人之间的感觉又不是标准化的，让一线员工承担着顾客满意度这样的重担，只能是以利润的不约束、成本的不控制为代价的。
从根本上来讲，海底捞是邻家大哥开的一个火锅店，价格略高一些，可服务好，位置也方便，兄弟们自然会捧个人场。中档消费是城市的主流，小饭店的消费、五星级的享受，让海底捞显得醒目，一如当初迅速走红的某个擦皮鞋连锁店。邻家大哥的魅力，在于人际，关系稳定，影响力有限。对于海底捞来说，在陌生的开阔地，开设新店的启动成本和风险就会很好。当自有资本、自有人才跟不上趟时，外部资源的引进就会正向、反向作用力交叉出现。如今成长不俗的海底捞，需要在看不见的地方多捞一捞，捞一些与现有经营和文化大相径庭的东西，看看能否更能兼容并蓄一些，这样的海底捞，才有可能捞出大世界。

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