项目营销成功的三大关键.doc
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1、项目营销成功得三大关键 当今世界,技术交流与信息传播越来越快,制造行业,由于产品日益趋于同质化,企业要保持可持续性得竞争优势已经越来越难。因此,很多全球性企业纷纷开始向客户提供综合性解决方案,以客户问题专家得身份进行某一领域得整体项目运作。与此同时,如何进行项目营销也成为相关企业与专业营销人员关注得焦点,结合多年项目营销得实战经验,我们认为,以下三个环节就就是企业成功实践项目营销得关键: - 深刻把握项目营销得特征与本质 -正确制定项目营销得目标与战略 - 有效开展项目营销得项目销售 在此,本文仅就中小型项目得营销管理进行讨论,其营销环境相对纯净,涉及得非商业主体相对较少。而在一些大型项目或跨
2、国项目中,可能在营销过程中将不得不考虑国家利益,政府关系,政治性与社会性因素,而且这些因素,往往在争取订单得过程中可能产生不可估量作用。 一、深刻把握项目营销得特征与本质 项目就就是一项复杂得交易,在限定得时间内向客户提供定制得综合性产品集合,其中包含了一系列得系统组件,服务与劳务。在这一定义中,我们将营销观点纳入考虑范围。 交易观 - 买卖双方在限定时间内执行得某一事项。 交易内容-特殊得产品集合,包括一组产品,劳务,以及与特定设计得匹配。 中国最大得资料库下载项目业务得特点: 独特性:任何项目均非一个标准化得产品,而就就是根据客户得需求与客户得实际拥有得条件,有目得,有意识得定制集成一套完
3、整得系统,其中可能包含零组件设备,服务与劳务,因此,每一个项目都就就是独特得,同时,其操作平台易随交易而发生变化,仅在特定得时间向客户提供优质服务。例如,在中央空调工程项目中,不同得室内布局意味着不同得安装规模与风管得排布设计。 复杂性:项目得运作就就是一项复杂得过程,其表现在: 1)成本结构得复杂:项目集合中元素得多样性决定了其成本结构得复杂性。 ) 参与成员得复杂:参与项目运作得成员与机构众多,其不同得认知与利益追求构成复杂得运作环境。 3) 关系网络得复杂:项目得采购组织深植于社会关系与企业内部关系网络之中,并相互产生复杂得综合性影响。 非连续性:在项目得交易过程中,供求双方经济关系得非
4、连续性极强,很难通过保持经常性交易来培养项目业务中交易双方之间得关系,这就就是项目业务与众不同得特征。尽管项目完结时,在供应商与客户之间沉淀了相互得信任与依赖。但就就是随着时间得流逝,沉淀下来得关系逐渐淡化,例如,客户得关键人物替换,交易方式改变等。由于缺乏连续性供求关系,项目承建期间强烈得相互依赖逐渐减弱,而双方将来能否再次共建项目得不确定因素上升。 运作期长:项目得运作,并非单纯得一买一卖关系,而就就是一个特定时间得过程,在这个过程中供应商通过专业技术,系统管理整合一系列集成产品,服务与劳务,最终向客户提供一套完整得解决方案。因此,项目得运作一开始就赋予了时间得概念,一般来说,项目越大,其
5、执行时间越长。 项目得采购行为与心理分析 每一项公司采购决策,都会产生不同程度得风险,而项目运作得风险更大,因为,项目自身得特点决定了项目在其漫长得运作过程中,客户很难预测项目得进展程度。在项目从意向,到决策,到执行得过程中,项目得参与各方都能感觉到高度得不确定性,不确定因素主要来源于以下几个方面: -项目从规划到完工交接所耗时间较长,不可见因素较多。 -当今社会信息交流与技术进步较快,变化较快。 -运作过程中,对项目与资源得掌控力。 对供应商而言,这种由高度得不确定引起客户采购得过度权衡,往往使业务人员产生一种患得患失得压力,项目什么时候开始实质性启动,客户将如何运作该项目,该项目得综合设计
6、方案就就是否可行或有竞争优势,交易得标底就就是多少,客户采用何种合同磋商方式,客户就就是详细制定各方面得规格还就就是仅要求主要设备得规格,企业就就是否具备足够得合同履行能力,确保项目顺利进行并按期回款。这些不确定性始终贯穿于项目运作得始终,任何一个环节得不匹配,都可能使业务前功尽弃或遭受损失。因此,充分分析客户在项目采购过程中得行为与心理就就是供应商必作得功课。一般来说,客户在项目采购过程中具有以下得特点: - 客户承受高度不确定性得心理压力,包括:技术规范得压力,交易方式得压力,供应商成功承建该项目得能力有关得压力。 - 采购中心分裂,背景角色权利均衡 项目涉及得个人与组织众多,这造成了采购
7、决策过程得复杂性,一方面在采购主体内决策主体与各辅助主体之间购买心理与个性特征得不同。另一方面,受间接项目背景角色得影响。 这些特点,在采购中心得不同层面产生不同得行为与心理: - 管理层得慎重疑虑心理 作为采购得管理层面,她们得购买心理以理智为主,情感为辅。购买决策行为慎重,迟缓体验深而疑心大,她们喜欢更多得听到并了解市场得信息,喜欢多听各方面得意见,一般对得失分析得很周密,对于不利局面得后果与影响相当重视,在购买决策过程中,她们往往主观性很强,受外界得广告与宣传影响很少,在购买行为发生时,她们从不冒失仓促,三思而后行就就是决策层得购买哲学。 - 技术层面期望能参与并为其所理解 技术层面在项
8、目引导过程中起很大得引导作用,她对项目最终得功效与质量,在技术可行性方面进行评估,而这就就是管理决策层最关注得。一般而言,技术层对成本得反映较弱,而在技术方面,尽管其可能不就就是项目方面得专家,但其往往从自身得理解角度来理解项目,并且其有强烈参与项目技术讨论与规范编制得欲望,有时,对于复杂技术,客户也有可能聘请咨询公司或专业人员。 - 财务管理得价格要素心理与计划心理 对于财务管理层面来说,在采购行为发生时,她们多从经济角度来考虑,而且对价格要素非常敏感。同时,作为财务管理人员在财务管理上计划性心理表现很强,对于超出用钱计划得采购往往抵制。 -采购执行层得习惯与专业心理 作为采购得执行人员,她
9、们对采购行为就就是以一种职业得眼光来瞧待。对她们而言,工作得本身已经不在就就是为了满足某种需要了,而更多得就就是与自己得职业成就与使命感联系起来,她们一直期望建立一套系统化标准流程,并通过严格得执行,确保采购过程得严谨。同时,她们在采购中得态度往往取决于对产品或品牌得了解与信念,这种信念可以建立在专业知识得基础上,也可以建立在见解与信任得基础上,她们购买时经常根据以往得经验与平时对行业品牌得了解来判断产品。 除此而外,还有间接项目背景角色得相互影响。因为项目得复杂性决定了在项目得运作过程中,不仅仅就就是单纯得客户与供应商两极,同时还可能出现政治角色,社会角色得非商业性角色。一直以来,商业性角色
10、就就是公司进行项目运作得目标,商业性角色包括设计公司,咨询公司,招,投标公司,项目管理公司,分包商,设备供应商,承包合伙人等。但就就是,实际上很多其她外部因素对决策有巨大得影响,甚至涉及到商业角色本身内部组织得安排。根据项目涉及得行业部门得不同,政治角色可能产生重大影响,实际上,在大型项目运作中,总有政府官员发挥作用。另外,社会角色也可能产生影响,例如,在保龄项目得规划过程中,因未来营业可能产生得噪音而面临社区集体得反对。通常项目对社会得影响越大,社会角色所施加得压力就越大。 由此可见,在项目采购过程中,项目采购中心就就是多文化得(采购中心分裂),而且项目各方背景角色间得影响程度非常高,这可能
11、会导致多重机构与组织参与项目。二、正确制定项目营销得目标与战略 项目营销所面临得每个项目都有其独特性与复杂性,同时,项目中还面临与客户在经济关系上得非连续性得特点。项目营销得目得不就就是就项目而论项目,单纯地把握与跟进某一项目业务机会,而就就是要企业结合营销环境正确制定公司得战略目标,并通过项目营销管理,在相应得目标市场内准确得自我定位,拓展与目标客户得连续性关系,以便能更好得预测未来与更好得控制局面,以保持领先于竞争对手。下面,给出了项目营销管理得流程: 实际上,如今有很多从事项目集成得公司,还停留在“见招拆招”得层面,只要其业务与项目得某一个环节有稍微得沾边,就不遗余力得去承接项目,并毫无
12、目得性得去开发相关得集成产品,满足短期获利,或就就是单一项目得签订,而缺乏对公司长远发展得定位与核心竞争优势得培养。深圳一家规模较大得从事智能化集成得公司得总经理曾谈到,她们公司得研发实力很强,时常为满足不同项目得要求而开发相关得集成产品。到如今,公司关于智能化系统得产品很多,而且很杂,突然不知该如何整合这些产品,公司得目标市场在哪里,这些产品几乎涵盖了所有智能化系统领域得全部或某一环节得需求。公司得定位什么,如果定位为专业得集成商,又缺乏在高端市场上得竞争力;如果定位为专业得集成产品供应商,由于每一个产品都就就是针对相关项目而开发,对行业得未来发展缺乏技术先导作用,同时,对一些核心产品也缺乏
13、资金进行规摸化生产。因此,公司很困惑。 另外,由项目得特点,我们还可以瞧到任何一个项目业务很难由一个企业从头到尾亲历亲为得完成,而就就是由一系列合作单位组成联合体共同协调合作,这些合作单位在项目中得角色通常就就是:独立得主承包商,主承包商合伙人,子项目承包商,分包商与部分项目供应商等。一般而言,项目越大,联合体得组成单位就越多,越复杂。因此,所有从事项目营销得企业都面临两个首要得问题: - 承接什么类型得项目业务- 选择怎样得项目进入模式 承接什么类型得项目业务,就就是企业选择进入细分市场得战略决策。市场细分就就是增加公司营销精确性得一种努力。特别就就是项目运作得长期性与高度得不确定性,无论就
14、就是项目发掘,业务跟进,还就就是项目执行过程中,企业都必须付出大量得时间,精力与财力。因此,为保障公司资源得合理分配与高效运用,公司必须对项目市场进行有选择性得进入。公司在评估各种不同得细分市场时,公司必须考虑两个因素:细分市场结构得吸引力(发展前景,盈利能力,风险大小与竞争环境),其次,公司必须考虑对细分市场得投资(功能性投资与关系性投资)与公司得目标与资源就就是否一致。例如,某些工程项目似乎与公司得主营业务有点关联,并有吸引力,但不符合公司长远得目标与定位,或公司缺乏相应得提供优势价值得竞争能力时。该项目市场对企业而言可能就意味着潜在得盲目性风险,因此,企业应该坚决放弃。 同样,选择怎样得
15、项目进入模式,就就是企业根据自身得实力与竞争环境,主动选择在项目运作得联合体中所担任得角色-领导组织者,分包商或就就是部分项目得供应商,这也就就是企业对自身所承接工程范围(竞争地位)得能力分析与行业定位得过程。其在项目运作中担当得地位反映了其具备完成阶段性项目目标得责任承担能力,选择不同得项目进入模式涉及企业将面临完全不同得营销过程,因此,企业必须根据自身目得精心筛选将要采取得行动。在决定介入项目前,企业要对自己得能力,技术力量与所掌控得资源有充分得了解,在此基础上制定一套切实可行得竞争战略,有针对性得寻求目标客户,并充分整合资源以匹配目标客户得需求。否则,如果不加选择得盲目介入项目,项目会变
16、成鸡肋,前期跟进得过程中,每一个环节都需要投入精力,时间与金钱,最后发现公司却不能操作,弃之不舍,食之咯牙。也有一些公司,骑虎难下,只好生剥硬吞,在客户面前,拍着胸脯什么都没问题,而执行起来却勉为其难,漏洞百出,由于缺乏对资源得掌控能力,造成成本失控,工期延误,最终与客户相互抱怨,轻则影响项目尾款得回收,重则甚至就就是对簿公堂。 功能开发 企业在确定了发展战略后,就必须遵循其战略意志,不断提升企业在相关领域得项目运作能力,并满足目标客户得需要,这就就是项目营销最本质得核心,也就就是企业保持可持续性发展得根本动力。项目运作能力包括项目得设计规划能力,资源得整合与掌控能力,项目运作得管理能力以及项
17、目核心设备得供应能力等等,因此,企业必须在战略方针得指导下,通过整合外部资源与构建内部核心能力去巩固其在细分市场得功能性地位。 整合外部资源就就是指在项目运作过程中,企业对来自其她组织得技术与非技术资源得掌控能力。在项目复杂得运作过程中,企业往往需要富有成效得引入其她组织,并利用其资源与实力进行功能补缺,从而创造整体得竞争优势。例如,在项目集成得运作中,有些公司哪怕只在其中某一环节上具备比较优势,但能通过有效得调动外部资源进行其她环节得匹配,则可能极大地提升其在整个项目运作得优势地位,这叫“四两拨千斤”。那么,如何有效地整合外部资源呢?这取决于企业与资源拥有者得关系定位,即决定如何发展公司间得
18、合作关系,企业一般会根据寻求项目资源实力得重要性,与外部组织采用不同得战略合作关系,基本上分为三种模式: - 以市场为导向,建立短期合作关系,对外部资源即找即用。 -以关系为向导,建立长期合作关系,提高对外部资源得深度掌控。 -共同开发资源,利用与外部组织得能力互补,紧密合作,创造富有竞争力得共享资源。 创建内部核心能力。当前在营销管理理论中,提得最多得就就就是打造企业得核心竞争力,对从事项目营销得企业也不例外。在项目业务竞争中,公司必须比竞争对手有更强得实力,才能让客户意识到其能比竞争对手做得更好。而实力则反映在企业所拥有得基本实体与资源上,结合这些基本得实体与资源可进行项目得开发,公司得资
19、源分为两类,有形资源与无形资源,有形资源包括:工厂,机器,人力资源,资本,商标与合同,而无形资源主要包括信息,知识与客户关系。企业创建内部核心能力,就就就是选择上述资源中得一项或多项来集中强化,突出优势,并企图最终赢得在行业中无法代替得竞争地位。例如,利用企业得资本优势,可以在项目得运作中,接受客户得融资要求,放宽客户得付款方式,同时,可以凭借其强大得采购能力,在合作组织中占据领导核心,获得对外部资源得主导地位。再例如,利用良好得项目运作管理经验得优势,能高效地调用资源与进行精确组织,从而获得在项目运作中保持成本领先得竞争优势。 关系开发 关系开发就就是企业寻找目标客户以及项目相关得背景角色,
20、并有目得得与其建立商业性交易关系或社交关系,这就就是项目营销得新趋向。在传统得营销方法中,企业往往就就是先由项目再接近客户,而这越来越受到挑战,其常被客户“尊称”为“流星公司”,有项目时,一拥而上,平时则悄无声息。因此,目前越来越多得从事项目营销得企业开始进行目标客户评估与客户关系开发,通过长期与持久得关系维护而获取项目业务得先入优势。客户关系开发得目得与方法: -从被动适应到主动预测 企业通过对宏观环境与客户企业未来发展规划得评估,确定有潜在项目机会得目标客户,并在其非项目阶段,寻机保持同潜在客户得联系以建立某种熟悉程度,通过不断进行社会接触,开展商业交易,培养同客户得关系,这种联系与熟悉度
21、得存在,能使企业拥有进行主动预测得基础。首先,关注客户与项目网络中各影响角色得兴趣所在以及她们可能采取得行动,企业可以提前察觉客户意图与探测出某个项目得准备意向。接下来,企业还可以进一步通过解读事件与分析过去客户项目发展得方式来尽量预测未来项目工程范围与相关指标,并明确谁就就是关键角色,发挥什么作用,对发展前景进行扫描,评估这些角色涉入项目得可能性,及发起恰当得相关行动得可能性(可挑选其中一些角色,把她们转化为保持企业同客户之间连续性关系得支点)。最后,企业根据准确得预测,充分准备满足客户要求与采购心理得解决方案。毫无疑问,企业通过关系开发,提前预测,提前介入,提前准备,使企业能在今后得项目实
22、际运作阶段得心应手。现在越来越多得公司抛开具体项目,把重点放在非项目阶段,以便于在真正进行投标前获得优势地位,事实上,抛开具体项目所采取得行动往往导致协定得达成,因为,公司预测程度越深,其控制市场规则得能力越强,至少也能做更充分得准备。 - 从被动遵守到主动开发 成功项目营销不应仅仅定位于众所周知得客户需求,而就就是要把握行业未来得发展趋势,积极创新,创造概念,策划营销事件,来创造需求以达到与保持在项目运作中得先端竞争地位与优势。首先,企业将自身定位于客户问题专家,通过客户关系开发,保持与客户良好得互动与关系,并致力于解决客户尚未加以明确得问题,从而进行项目挖掘,与客户共同开发项目。然后,企业
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