公司项目部管理办法.doc

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公司及项目部管理办法
（征询意见版）

项目部管理办法-征询意见版
项目组织管理
公司对项目部采用项管部管理，项管部经理负责项管部内的项目协调，公司总体控制；不符合项管部管理的由公司直属管理。项管部经理、项管部划分及项目经理根据工程分布实际情况调整。
项目确定后，公司生产副总根据项目情况及公司项目分部确定项目归属项管部，与项管部经理沟通后按照公司规定协调项目管理人员、设备、物资、资金等。

行政管理流程图

管 理 流 程 图

项管部划分
项管部经理
项目部
备注
公司直管
刘忠池、姚海明
国外

特殊项目
第一项管部
陈兴华

原则上项管部同时不超过3个项目部

第二项管部
杨建国

第三项管部
李睿

项目部人员岗位

序
类 别
工 作 内 容
直属部门
上升空间
工作表格
1
项目负责人
协调甲方和外部事宜，主持项目工作
项管部、经理室
项管部经理
项目成本核算表
2
技术负责人
负责项目技术问题
总工室
项目经理
项目计划
3
质量员
负责项目质量控制
总工室
技术主管
质量控制表
4
成本员
项目成本控制
成本部
成本统计
5
资金管理员
项目资金使用控制、考勤
成本部
项目资金台账
6
安全员
工地的安全和文明施工
安全部
工程部
安全台账
7
后勤
负责后勤生活工作
工程部

8
施工员
负责工地的正常施工

项目经理
施工日志
9
技术员
负责现场的技术落实

技术主管
工程资料
10
材料员
现场材料的供应和购买
物机部
物机部
物资台账
11
机管员
现场机械的运作
物机部
设备台账

公司项目职责权限划分表
类别
项目部
项管部经理
生产副总
总经理
设备使用
提出申请要求，寻找相关资源，3天内无结果必须向项管部经理汇报。
项管部内部协调意见，寻找相关资源，3天内未解决向总经理汇报。
公司范围内协调，提出解决方案由总经理决定
24小时确定解决方案，48小时解决
物资机具
根据实际情况提出申请，误差率低于10%。
根据工地开竣工情况，就近组织并按照公司流程通过物机部调配
公司范围协调，3万以内48小时解决；提出解决方案由总经理决定
督促公司物机部24小时解决或开始执行确定的方案
人员调配
根据实际情况提出申请误差率低于10%。
根据工地开竣工情况，就近组织并按照公司流程通过人事部调配
提出项目经理、技术主管由总经理决定；其余人员与项管部经理协调确定
原则支持生产副总意见
劳务分包
在指导价范围内、A类合格供应商原则可以确定
不超出指导价5%；B类供应商可以确定；其他情况与总经理沟通确定
确定公司指导价、合格分包商名录
特殊情况一事一定
资金使用
申请不超过30%的结算金额；单次申请不超过3万。
申请不超过30%的预付款；申请不超过50%结算金额；单次申请不超过5万
特殊情况由总经理确定
汇总报总经理决定
决定后直接安排工程部、财务办理
分包结算
每月25日按照合同、工作量结算，下月初寄回公司
不超过5000元的签证确认；超出范围的与总经理协调确认
指导工程部按照合同结算单结算
抽查
计价结算
熟悉合同、按月计价，超过2周未完成计价向项管部经理汇报。
项管部内总体要求完成70%以上计价，项目完成一月内完成结算
催促项管部经理进行计价并提供帮助
帮助项管部经理、项目经理协调
收款
按合同收款，过程收款未达到50%必须向项管部经理汇报，1个月未解决向总经理汇报。
组织协调，2周内未解决汇报总经理；项管部内需完成70%收款
协调经营部确认分歧并量化，报总经理确定对策。
协调总包领导

项目管理明细

项目名称
事项
标准
部门配合
资料
商务准备
熟悉合同
计量方式、计价、结算、付款形式；
计量方式、计价、结算、付款形式及时间
商务部交底
商务合同
合同交底
材料使用等。
材料领用及损耗计算
技术准备
了解图纸，熟悉技术标书，编写施工组织设计，编写吊装方案、参与专家评审
场地平面图
总体施工筹划
总工

明确地质特点，上部8米的槽段稳定性，下部成槽的难度
确定导墙深度、加固与否、泥浆性能
总工
方案审批
地墙深度
设备选型、入岩工艺，大型设备需求及进场计划
总经理
项目情况表
入岩深度
总体工期计划
钢筋笼长度、宽度、重量，吊装方案
根据施工阶段确定吊车的选型与数量
总经理
吊装方案审批
接头形式与接头箱长度
刷壁工艺确定
总工
质量控制表
泥浆控制
清底工艺、沉渣控制
总工
检测形式
检测确认
总工
开工
确定开工日期、施工节点
主要设备计划
根据实际情况，误差不高于5%
工程部组织开工准备会
开工准备会议纪要
人员进场计划
材料进场计划
开工资金计划
过程控
制

阶段计划、月计划
总计划
满足合同要求
工程部收集并确认
工程奖励
阶段计划
满足阶段要求
工期奖励
月计划

月度评比
周计划

周计划
日计划

工程部收集
日统计报表
体系建设
管理规定
明确管理范围、
工程部

交办会
交办会议纪要
工程部
交班记录

施工日志

工程部
施工日志
人员管理
管理人员分工明细
个人职责
工程部
分班表
内部交底
工作流程

施工班组分班明细

管理人员与总包方对接

管理人员与施工班组对接

设备管理

设备日报
设备利用率

设备使用汇总表
大型设备操作手交底

设备组装、检修

锁扣管、油顶、油箱检修

吊索具检修、配置

泥浆系统检修

钢筋加工系统检修

清底、刷壁系统检修

浇筑系统检修

设备维修损耗统计

外租设备
合同
合同签订与执行
公司规定
合同
结算
精确计算结算量
成本部审核

评定
态度、能力、实力评定
物机部汇总
工程部分包名录

设备台账

分包管理
合同
合同签订与执行
工程部签订
合同
结算
精确计算结算量
工程部结算成本部审核
结算单、结算说明
评定
态度、能力、实力评定
工程部汇总
分包名录
材料管理
材料使用计划
合理使用
物机部供应
结算书

材料控制
过程监控，随时掌握
物机部监控成本部审核
结算书

材料核算
甲供材料损耗控制
物机部监控
商务部流转

成本管理
施工成本核算

成本部
成本奖励

会议管理

质量管理

安全管理

完工
过程计价
计价

完工结算

质保金回收

质量控制要点
工 序
项 目
要 求
指导值
问 题
导墙
垂直度

＜2‰

转角外放尺寸
无岩层
200mm~300mm

有岩层
厚度D/2+100mm

泥浆
新泥浆指标
粘度
20~30

比重
1.04~1.08

含砂率
＜1%

PH值
8～9

循环浆指标
粘度
25~35

比重
1.1~1.15

含砂率
＜4%

PH值

泥浆置换及滤砂
含砂率
＞7%

比重
＞1.2

成槽
成槽定位
柔性接头
外放半个锁口管

刚性接头
根据使用的接头箱的尺寸外放

垂直度控制
＜30m
＜1/300

＜60m
＜1/600

＞60m
＜1/1000

入岩
泥岩
考虑选用旋挖钻机

砂岩
考虑选用冲击钻

＞30MPa的岩层
考虑选用双轮铣槽机

钢筋笼加工
吊点措施筋
定位准确
位置偏差＜20cm
最好每幅翻样单能得到总包技术部门签字确认
接驳器、插筋、预埋件位置
数量、定位准确
需总承包协商确认
注浆管、声测管保护
后期使用

接头处理
下放
下方下放深度确定
超过开挖面3m以上，土层需要插入土体，岩层则下面需先填砂袋后下管

引拔
初定拔控制
现场第一车砼留样

刷壁
刷壁方式
尽量选用强制刷壁

砼浇筑
导管仓位置
导管距端头
＜1.5m

导管与导管间距
＜3m

导管埋深

2~6m

超、减方位置
每1车浇筑完毕测深1次

检测
注浆管
接头连接必须密实
管内必须注水，确保不漏水后上部封盖好
做好明显标记，不得损坏
声测管
接头连接必须密实
管内必须注水，确保不漏水后上部封盖好
取芯

尽量不要从导管仓取芯

后期处理
浇筑异常
查明原因，并制定措施报给公司

绕流
接头管/箱顶拔完成后，开挖至基坑底板以下6m

新老接头
刷壁采用强制刷壁

钢筋笼下放困难
发现起吊吨位下降1/3后，不得再下放，提笼修槽
满足垂直度和沉渣要求后再吊放钢筋笼

预处理

项目部考核指标

考核指标值
分
处罚
备注
安全
人身死亡；或者直接经济损失十万元
3
项目经理罚款10000元
项目经理降级，公司安全主管直接到现场解决问题
安全员专项罚款2000元
人身重伤；或者直接经济损失三万元以上，十万以下；或者发生直接损失万元以上事故瞒报
2
项目经理罚款5000元
公司安全主办直接到现场解决问题
安全员专项罚款1000元
工伤三次及以上；或者直接经济损失一万以上，三万元以下，或者发生直接损失五千元以上事故瞒报
1
内部通告
项目经理内部检查报公司
质量
产品不合格，直接经济损失十万以上；
后期抢险堵漏超出30元/m3，总包发函
3
项目经理罚款5000元以上
项目经理或技术主管现场负责后期处理
技术主管罚款2000元以上
直接经济损失三万元以上，十万以下，或者发生直接损失万元以上事故瞒报，包含后期处理
2
项目经理罚款3000元
项目经理、技术主管提交专题报告
技术主管罚款1000元
直接经济损失一万以上，三万元以下，或者发生直接损失五千元以上事故瞒报
1
内部通告
项目经理内部检查报公司
进度
整体工程进度按照工程部标准完成60%以内， 1个月后未完成80%。
3
项目经理、项管部经理分析原因
公司主管领导主持专题会议分析原因及解决办法
整体工程进度按照工程部标准完成80%以内。
2
项目部分析原因并报项管部、工程部审核
并由项管部、工程部主持专题会议分析原因并提出解决办法
未经公司工程部批准，按照开工准备会开工推迟5天及以上
1
内部通告
项目内部检查、总结报公司
成本
实际成本超过责任成本>10% ；
连续2月以上实际成本超过责任成本>5%—10%
3
项目经理、项管部经理分析原因
公司主管领导主持专题会议分析原因及解决办法
实际成本超过责任成本>5%—10%（含10%）
2
项目部分析原因并报项管部、工程部审核
并由公司成本主管主持专题会议分析原因并提出解决办法
实际成本超过责任成本>3%—5%（含5%）
1
内部提醒
成本部提醒
收款
产值超过总工程量50%，有合同未计价，或者无合同未计量；
收款率低于合同应收款50%
3
项目经理停发工资
项目经理、技术主管降级
技术主管停发工资
完工撤场1月内无结算；
过程计价率低于80%，收款率低于合同收款率60%；
2
项目经理停发50%工资
公司收款主管直接帮助项目部
技术主管停发50%工资
收款率低于合同收款率80%
1
内部通告
项目内部检查、总结报公司
备注
1、 项目经理、技术主管的罚款总额不超出风险抵押金；
2、 5项考核指标超过3项评定为3分、4项评定为2分以上，公司需考虑项目管理团队调整；
3、 项目经理或技术主管调换时，按照移交的时间作为考核阶段依据。
考核系数：考核小组根据项目部考核表对项目部各项指标进行格打分；
难度系数：根据现场的场地情况、施工难度、设备配置、人员配置确定标准进度，根据标准进度确定，考虑0.8~3；
产量：地下连续墙方量以方计，钻孔桩、搅拌桩、旋喷桩根据计价方式单独考虑；
奖励基数：地下连续墙考虑2~5元/m3，其他项目根据实际情况单独确定。
上海远方基础工程有限公司绩效考核标准-进度标准-6.4
为完成上海远方基础工程有限公司的绩效考核，确定工程进度的标准，特制地墙施工标准。
进度控制：单幅墙施工合计时间=成槽时间/成槽机数量*调整系数*场地系数*施工时间系数
本计算方式的试用条件：
1、 地墙幅宽为5.5~6m；
2、 成槽机、旋挖钻、冲击锤的配备符合地质条件，故障率较低；
3、 成槽期间的垂直度控制良好；
4、 现场小型机具、物资配备齐全；
5、 总包提供主材满足需求，砼供应及时；
6、 现场监理、总包沟通顺畅；
7、 人员满足现场需求；
8、 未考虑开工前期的首开，末期的施工流程受限。
成槽时间参考表
成槽时间（S1）小时
钢筋笼加工时间(S2)
滤砂下钢筋笼(S3)
填袋子、下接头箱(S4)
打灰时间(S5)
难度调整系数
备注
入岩深度
成槽深度
设备选用
0
0~0.5
0.5~1
1~1.5
>3
≤25
SG40
6
10
14
16
根据实际情况确定
6
4
0、2、4
4
1

25~40
SG40
12
15
17
20
8
4
0、3、4
6
1
天山路
40~50
SG50
17
20
22
25
10
5
0、4、6
6
1.1
苏州中心
50~55
SG60
23
26
28
31
12
5
0、4、6
7
1.1
5、6号线
55~60
SG60
30
32
35
38
14
6
0、5、8
8
1.2
国泰君安
60~67
SG60
40
42
45
48
18
6
0、5、8
8
1.2
金鹰所街

场地系数
场地情况
成槽机数
道路情况
施工面
场地系数
备注
宽阔，环形+十字道路
2台及以上
通畅、打灰不影响成槽
作业面多，可分成2个队伍
1
广州黄沙
环形+十字
2台及以上
可以保持通畅
略有影响，难以分成2个队伍
1.1
金鹰所街
单侧便道
2台配合

1.2
上海即墨路
单侧便道
1台
畅通
跳幅施工
1

单侧便道，狭窄
1台
下笼不能挖槽，打灰时成槽受一定影响

1.5
深圳赤尾
施工时间系数：夜间无法施工为1.2

项目部资金管理办法（试行）
一、 项目资金使用及审批范围对照表
基本原则
确保来源
明确项目计价、结算、收款程序和责任人；
申请及时
备用金网上申报，网上核销，单据核销，余额补充；
管理规范
项目备用金专人管理，使用范围固定；
总量控制
量入为出，力求项目资金平衡;
流程规范
规范合同采购申请、结算、发票、付款程序；
编号
使用类别
用途
控制目标
付款申请
支付方式
备注
申请发起
申请审批
支付审批
1
项目经理备用金
招待费
3000以内/月，开、竣工工5000
公司统筹
公司一次性预付项目经理，总经理签字报销
单笔数额超出1000需在使用前提前请示总经理
项目部
部门经理
公司副总
2
项目备用金
零星材料采购
5元/方，开工准备期2万
物机部
项目部现金支付
根据物机部提供情况变动
应急修理费

物机部核实
运费
按实
公司支付对方
多方比价，物机部核实
办公用品
约2000元（月）
工程部
项目部现金支付
总额控制
借支
新工人200元（次）
人事部
尽量减少
离职工资结算
尽量随工资发放
公司支付

项目派遣费
按实
按车票报销
按照公司调令
3
分包支付
房租
按实
工程部
公司按合同支付对方

无正规合同要有协议
劳务
小于结算量30%
项目经理提计划
设备租赁
小于结算量30%
物机部
项目经理提计划
4
材料支付
主料采购
公司控制
公司集中采购、配送
特殊材料
满足生产需要
限额

二、 项目资金使用基本流程：
合同采购：需求-购买申请审批-合同签订-购买入库-结算发票-付款申请核销-实际付款
项目备用金：需求请示-同意后使用-及时网上核销（发票邮递至公司报销）-公司按照核销金额补充
项目经理备用金：按照公司规定在年初确认数额，按照费用报销制度执行。

三、 项目资金具体使用办法

资金来源
1、 每月根据上月结算计价情况，编制项目收款计划，由专人负责督促收款计划执行；
2、 项目收款由项目经理负责过程中收款、结算、结算收款，经营部负责项目决算后保证金回收；
资金额度
3、 项目部资金使用总额由开工准备会确定总额、备用金限额；
4、 项目开工办公费5000元、材料款20000元在准备期间备用，施工期间按照5元/m3控制；
管理要求
5、 项目周报确定资金计划、日报确定使用；资金使用需要分类申请、报销。（请项目部备用金网上核销不超过2万元）；
6、 公司各业务部门每月25日作出下月本部门资金使用计划，月底财务部门汇总编制下月资金使用计划；
7、 资金使用按照人员工费（人事部）、物资设备使用费（物机部）、办公费（工程部）、经营费（总经理）分别审批、报销；
8、 项目开工办公费5000元、材料款20000元在准备期间备用，备用金管理员明确后即汇款；
9、 项目所需资金单笔超过3000元，总计超过5000元须采用合同（公司业务部门协同项目部办理）采购，由公司直接付款；
10、 资金报销由项目部填写报销单，网上核销，单据快递至公司根据网上数据核销，每周一次；
11、 项目经理业务经营费用经业务部审核、成本部审核、领导同意方可入账；
项目权限
12、 项目所需柴油款每周一、四由公司汇款；
13、 回款率超过60%（回收款/结算款）的项目部，项目经理有权同意不超过合同（不含租赁）结算30%的付款；
14、 现场人员借支（包含分包）；
办理时限
15、 公司资金支付在周一~周五10:30汇总完成，12:00完成审批，16:30完成汇款；周六、周六仅办理小额应急资金。

1 公司管理
上海远方基础会议管理-讨论版
会议名称
时间
主要议程
主持人
参加人员
备注
年终总结会
春节前后
年度公司运转情况汇报、先进表彰、公司展望等
总经理
公司领导、部门负责、项目经理

总经理会议
每月中旬
上月公司运转情况总结：1、经营（合同、计价、收款）,2、生产（产值、进度）,3、财务（成本、资金）;下月的主要工作
总经理
刘忠池、顾兰兴、姚海明、薛斌、张世兵

生产协调会
每周六
周生产完成情况、原因分析及解决办法、下周计划
李睿
顾兰兴、姚海明、薛斌、张世兵、梁艳文、王金良、贾浩、吕玲、陈发义
项目周产值总结、计划与实际的差异的原因分析、改进措施
开工准备会
临时
项目开工的技术、安全、人员、设备、物资、资金等方面的时间、责任人落实
李睿
项目经理、顾兰兴、姚海明、张世兵、李睿、梁艳文、王金良、王鹏、吕玲、姚健、陈发义、李昂
成槽第一幅后一周内项目经理填写落实单
预算成本会
每月第四周
确定项目预算成本
张世兵
刘忠池、顾兰兴、姚海明、张士兵、李睿、梁艳文、陈发义、王金良、吕玲、李忠武
开工准备会后至第一幅成槽完成后一周内
月资金回收会
每月初
上月资金回收总结，改进措施，确定本月资金回收计划及落实人
李天军
顾兰兴、姚海明、薛斌、张世兵、谷丽、陈发义、姚健、李昂等

资金使用会
每月初
上月资金使用情况，改进措施，确定本月资金使用计划
谷丽
顾兰兴、姚海明、张世兵、李睿、贾浩、吕玲、王金良、潘意宽、袁丹

上海远方基础工程有限公司报表一览
编号
报表名称
时间
主要内容
制表人
审核人
部门
1
月度资产负债表
每月15日
公司资产状况
林凌
贾浩
财务部
2
月度利润表
每月15日
公司盈利状况及分析
林凌
贾浩
3
公司资金流量表
每月15日
资金来源及流向
林凌
贾浩
4
应收账款月明细表
每月15日
结算、收款
李天军
贾浩
5
应付账款月明细表
每月15日
结算、付款的状况及进展情况
锁文奇
贾浩
6
资金需求计划
每月15日
月度资金需求
贾浩
贾浩
7
月成本分析表
每月15日
项目部的成本分析、预算调整

张世兵
成本部
8
绩效考核数据统计表
月、季度
绩效考核的运行情况分析

张世兵
9
经营部合同签订工作汇总表
月
对总包的合同进展汇报及问题分析

姚健
经营部
10
经营部项目计价和结算工作汇总表
月
对总包的计价、结算统计及存在的问题
李昂
姚健
11
经营部投标报价工作汇总表
月
报价的汇总及改进

姚健
12
项目产量统计表
周、月、季度、项目
各项目的产量汇总及进度情况评价

工程部
13
劳务合同签订情况反馈表
月
劳务合同签订，分包的评分

14
劳务结算、劳务付款汇总表
月
结算情况与付款，存在的问题

19
人 员 分 类 统 计 表
每周六
公司本部及项目部的人员配置及存在的问题
吴成才
吕林
人事部
20
公司月应付薪酬统计报表
每月15日
项目部人员成本、存在的问题
吴成才
吕林

21
项目材料分类动态表
每月15日
原材料使用汇总（柴油、膨润土、焊条等）
朱桂峰
李睿
物机部
22
C类设备、物资动态表
每月15日
C及以下的动态，含损耗
潘意宽
李睿
23
运费统计表
每月15日
运费
潘意宽
李睿
24
设备租赁合同、结算、付款汇总表
每月15日
外租设备的合同、结算、付款统计情况
袁丹
李睿
25
设备资产动态表（A、B）
每月15日
设备分布（自有、外租）
张中亮
李睿
26
设备使用状况表
每月15日
自有、外租设备的使用情况
张中亮
李睿
27
A、B类（外租）设备单机成本消耗报表
每月15日
A、B的成本发生（包含修理、柴油、润滑油等）
张中亮
李睿

物机部
评价方式：物机部：设备完好率保证，态度
项目部：设备使用率

存在的问题
解决办法
备注
A类
领导
管理交叉、调配不统一
建议调配流程，归口调动
要么就分
评价混乱、责任不清
建立统一的评价体系，双方确认
物机部负责设备完好率；项目部负责设备使用率
物机部
设备不匹配，影响生产
按照开工准备会确定并执行
技术方案确定设备型号
设备到位不及时
公司、项目部通力合作
鼓励扩展资源，不埋怨
职责不清、准备不及时、积极性不高
流程清晰、分工明确、职责清晰
明确负责人，以成本为导向进行单机核算
单机核算不清
A类独立核算
按外租管理
检查、指导不够
专职维保，跟踪服务
片区维护、定人负责
备件不充足、维修不及时
专门资金储备、备件准备
资金必须保障
项目部
设备总是影响工期
物机部负责设备完好率
项目部对使用率负责

设备日报填写真实、及时
驾驶员没人管
项目部关心操作手
无论内外，一视同仁
驾驶员
缺少合格的驾驶员
培训、储备、考核要跟上
保持一定的流动性
操作手积极性不高
待遇合理
引入竞争以方量奖为杠杆、特事特办
加强思想教育

生活费的问题，下单不打钱
项目部补
财务办款要及时
BC类
计划

做好事先计划、总量控制
价格、质量、供应商
成本管理为主
采购执行
随意采购
使用计划合理
项目经理审核申请单，物机中心审批，进入成本管理

机具维修保养不善
现场加强维修保养，进、出场验收确认，回复公司
分清