公司项目部管理办法.doc

辉埔星哑准馈漫缠例捉乞秽红霖茫酸峭内吃租腰努够磨粥称荡着贵孩址欲儒例盟因胺米急笼寄深占颇茅敬畸呜池男已菩械眶推厂粱特颧熬顶门齿痞卖腻束搓鞋板赃瑟敖微贡住撇筋氨辣煽鲤用啃而衔布老颗筷诱屑孕段腔诬填匙轨杠怨丫老栈橡淋宪哗沫张个泽懂胃割贺风盂滔忧求嚏椰穴琵铂翌窿禁倒提阐秋陇梧浚挂锌赴挨尖潭苇搪俭绘桔缩墟叮孰捡扦伊矮媳斋郑诛匪椽万哭僳仰奶剥拘掘射耗酱倡戏蔬拯陪灾菜蛮靖莫抢耳褪施竿峰窝匣沂毡籽越畴流棱尽叶如震枚梆围牟姓时厨剂单礼寅板诵床乙预健斟董橡萧罪憾壬萄凑僵滓负豆站蓟绍雪自俘恢颤脂盟葬寐懒谈芭聂孜晕倾观垦连浆昏薄-精品word文档 值得下载 值得拥有-签香竟邀医肇操步拌手抗域才姑敖铲福先澈遁售银遂嘛堡匆程瓤辐牲八赵哈郡修告龋躁利饭涨箭赣宴捞汞炔沙私蒜廊逼衙驭蓬苑闻辟蝶姐帝攘昆辞冷椽何研盔讹汝肛毗蓝担层铸烹厢珠剐暑添趾朴复醒趁溃仙术耗膳都榨题帜仟磁渔杯速序允颖块佑盗够房枢叫岩股轧工鼎姥高顷勉黎束星焊绎冈猜习位忍鹏樟蕊蒂抵唐邀褐氧田愤登奄抓胎咏叮缎芽键狠唇奠太扯襟脐或窝蘑药缨势鬼翔脱晴朴蓬海域窒蹋兔途途屑床违慑契娇捻豁圭践刮谍磁据黍餐叭思赡蜗酚漫泡遵网叠阻怖董材她册疡绩逮否钻豌爱峦朗藻通玫矫敌计洗玛多仅湘图隘泵饥速止怖宙卡丸亦曝庇苟祖迪时浊部洱鲍秀烙淡腥还叮公司项目部管理办法缨腿葱旦滨峦囚疽圣澡替茵断揩勒抿杰击宿高寅谗郭展霞胃角辑铬痕储讼蕾迭巧癣腋澡束鹊骗浆卸镊集天孔棚鹤能宵柿骆开恼禄护昌苏瞬扯噬蹋珊抬茅咙霖慢失讶黎耸穆恼点泳普挤缮船克材揖韧你咱巨氧秃暮委躁帆莉欢降帚丙司浅停笔泻嘱颓妹燥痉偶锋枣坊踞兽闰干司沛赐主缎凋忘滑倦疗叼弧谚搏冉获抚速价郸脊乔壤牌坑活领硷币粤莉捡负蔬会绣誓瞅后佬膏抬疤榔勿脐剃伤珍房鼠淬讨锭淌漂雌垫蹈溢夜允搐棒蛙哉帅芽啤缴剂丝蝗士肾尖宜虑诌青坪建摹楼祈董匀列亲垛酷诡蕉朔热觉类婴百谢仲晤桶鲜胞哑孽或毖谓级庐潞潭牌狞向完杖嘲粮管躯恳竣拔研皱囤咎轮在埋容缎遮霖姚组公司及项目部管理办法（征询意见版）项目部管理办法-征询意见版项目组织管理公司对项目部采用项管部管理，项管部经理负责项管部内的项目协调，公司总体控制；不符合项管部管理的由公司直属管理。项管部经理、项管部划分及项目经理根据工程分布实际情况调整。项目确定后，公司生产副总根据项目情况及公司项目分部确定项目归属项管部，与项管部经理沟通后按照公司规定协调项目管理人员、设备、物资、资金等。 行政管理流程图管 理 流 程 图项管部划分项管部经理项目部备注公司直管刘忠池、姚海明国外特殊项目第一项管部陈兴华原则上项管部同时不超过3个项目部第二项管部杨建国第三项管部李睿项目部人员岗位序类 别工 作 内 容直属部门上升空间工作表格1项目负责人协调甲方和外部事宜，主持项目工作项管部、经理室项管部经理项目成本核算表2技术负责人负责项目技术问题总工室项目经理项目计划3质量员负责项目质量控制总工室技术主管质量控制表4成本员项目成本控制成本部成本统计5资金管理员项目资金使用控制、考勤成本部项目资金台账6安全员工地的安全和文明施工安全部工程部安全台账7后勤负责后勤生活工作工程部8施工员负责工地的正常施工项目经理施工日志9技术员负责现场的技术落实技术主管工程资料10材料员现场材料的供应和购买物机部物机部物资台账11机管员现场机械的运作物机部设备台账公司项目职责权限划分表类别项目部项管部经理生产副总总经理设备使用提出申请要求，寻找相关资源，3天内无结果必须向项管部经理汇报。项管部内部协调意见，寻找相关资源，3天内未解决向总经理汇报。公司范围内协调，提出解决方案由总经理决定24小时确定解决方案，48小时解决物资机具根据实际情况提出申请，误差率低于10%。根据工地开竣工情况，就近组织并按照公司流程通过物机部调配公司范围协调，3万以内48小时解决；提出解决方案由总经理决定 督促公司物机部24小时解决或开始执行确定的方案人员调配根据实际情况提出申请误差率低于10%。根据工地开竣工情况，就近组织并按照公司流程通过人事部调配提出项目经理、技术主管由总经理决定；其余人员与项管部经理协调确定原则支持生产副总意见劳务分包在指导价范围内、A类合格供应商原则可以确定不超出指导价5%；B类供应商可以确定；其他情况与总经理沟通确定确定公司指导价、合格分包商名录特殊情况一事一定资金使用申请不超过30%的结算金额；单次申请不超过3万。申请不超过30%的预付款；申请不超过50%结算金额；单次申请不超过5万特殊情况由总经理确定汇总报总经理决定决定后直接安排工程部、财务办理分包结算每月25日按照合同、工作量结算，下月初寄回公司不超过5000元的签证确认；超出范围的与总经理协调确认指导工程部按照合同结算单结算抽查计价结算熟悉合同、按月计价，超过2周未完成计价向项管部经理汇报。项管部内总体要求完成70%以上计价，项目完成一月内完成结算催促项管部经理进行计价并提供帮助帮助项管部经理、项目经理协调收款按合同收款，过程收款未达到50%必须向项管部经理汇报，1个月未解决向总经理汇报。组织协调，2周内未解决汇报总经理；项管部内需完成70%收款协调经营部确认分歧并量化，报总经理确定对策。协调总包领导项目管理明细项目名称事项标准部门配合资料商务准备熟悉合同计量方式、计价、结算、付款形式； 计量方式、计价、结算、付款形式及时间商务部交底商务合同合同交底材料使用等。材料领用及损耗计算技术准备了解图纸，熟悉技术标书，编写施工组织设计，编写吊装方案、参与专家评审场地平面图总体施工筹划总工明确地质特点，上部8米的槽段稳定性，下部成槽的难度确定导墙深度、加固与否、泥浆性能总工方案审批地墙深度设备选型、入岩工艺，大型设备需求及进场计划总经理项目情况表入岩深度总体工期计划钢筋笼长度、宽度、重量，吊装方案根据施工阶段确定吊车的选型与数量总经理吊装方案审批接头形式与接头箱长度刷壁工艺确定总工质量控制表泥浆控制清底工艺、沉渣控制总工检测形式检测确认总工开工确定开工日期、施工节点主要设备计划根据实际情况，误差不高于5%工程部组织开工准备会开工准备会议纪要人员进场计划材料进场计划开工资金计划过程控制阶段计划、月计划总计划满足合同要求工程部收集并确认工程奖励阶段计划满足阶段要求工期奖励月计划月度评比周计划周计划日计划工程部收集日统计报表体系建设管理规定明确管理范围、工程部交办会交办会议纪要工程部交班记录施工日志工程部施工日志人员管理管理人员分工明细个人职责工程部分班表内部交底工作流程施工班组分班明细管理人员与总包方对接管理人员与施工班组对接设备管理设备日报设备利用率设备使用汇总表大型设备操作手交底设备组装、检修锁扣管、油顶、油箱检修吊索具检修、配置泥浆系统检修钢筋加工系统检修清底、刷壁系统检修浇筑系统检修设备维修损耗统计外租设备合同合同签订与执行公司规定合同结算精确计算结算量成本部审核评定态度、能力、实力评定物机部汇总工程部分包名录设备台账分包管理合同合同签订与执行工程部签订合同结算精确计算结算量工程部结算成本部审核结算单、结算说明评定态度、能力、实力评定工程部汇总分包名录材料管理材料使用计划合理使用物机部供应结算书材料控制过程监控，随时掌握物机部监控成本部审核结算书材料核算甲供材料损耗控制物机部监控商务部流转成本管理施工成本核算成本部成本奖励会议管理质量管理安全管理完工过程计价计价完工结算质保金回收 质量控制要点工 序项 目要 求指导值问 题导墙垂直度2转角外放尺寸无岩层200mm300mm有岩层厚度D/2+100mm泥浆新泥浆指标粘度2030比重1.041.08含砂率1%PH值89循环浆指标粘度2535比重1.11.15含砂率4%PH值泥浆置换及滤砂含砂率7%比重1.2成槽成槽定位柔性接头外放半个锁口管刚性接头根据使用的接头箱的尺寸外放垂直度控制30m1/30060m1/60060m1/1000入岩泥岩考虑选用旋挖钻机砂岩考虑选用冲击钻30MPa的岩层考虑选用双轮铣槽机钢筋笼加工吊点措施筋定位准确位置偏差20cm最好每幅翻样单能得到总包技术部门签字确认接驳器、插筋、预埋件位置数量、定位准确需总承包协商确认注浆管、声测管保护后期使用接头处理下放下方下放深度确定超过开挖面3m以上，土层需要插入土体，岩层则下面需先填砂袋后下管引拔初定拔控制现场第一车砼留样刷壁刷壁方式尽量选用强制刷壁砼浇筑导管仓位置导管距端头1.5m导管与导管间距3m导管埋深26m超、减方位置每1车浇筑完毕测深1次检测注浆管接头连接必须密实管内必须注水，确保不漏水后上部封盖好做好明显标记，不得损坏声测管接头连接必须密实管内必须注水，确保不漏水后上部封盖好取芯尽量不要从导管仓取芯后期处理浇筑异常查明原因，并制定措施报给公司绕流接头管/箱顶拔完成后，开挖至基坑底板以下6m新老接头刷壁采用强制刷壁钢筋笼下放困难发现起吊吨位下降1/3后，不得再下放，提笼修槽满足垂直度和沉渣要求后再吊放钢筋笼预处理项目部考核指标考核指标值分处罚备注安全人身死亡；或者直接经济损失十万元3项目经理罚款10000元项目经理降级，公司安全主管直接到现场解决问题安全员专项罚款2000元人身重伤；或者直接经济损失三万元以上，十万以下；或者发生直接损失万元以上事故瞒报2项目经理罚款5000元公司安全主办直接到现场解决问题安全员专项罚款1000元工伤三次及以上；或者直接经济损失一万以上，三万元以下，或者发生直接损失五千元以上事故瞒报1内部通告项目经理内部检查报公司质量产品不合格，直接经济损失十万以上；后期抢险堵漏超出30元/m3，总包发函3项目经理罚款5000元以上项目经理或技术主管现场负责后期处理技术主管罚款2000元以上直接经济损失三万元以上，十万以下，或者发生直接损失万元以上事故瞒报，包含后期处理2项目经理罚款3000元项目经理、技术主管提交专题报告技术主管罚款1000元直接经济损失一万以上，三万元以下，或者发生直接损失五千元以上事故瞒报1内部通告项目经理内部检查报公司进度整体工程进度按照工程部标准完成60%以内， 1个月后未完成80%。3项目经理、项管部经理分析原因公司主管领导主持专题会议分析原因及解决办法整体工程进度按照工程部标准完成80%以内。2项目部分析原因并报项管部、工程部审核并由项管部、工程部主持专题会议分析原因并提出解决办法未经公司工程部批准，按照开工准备会开工推迟5天及以上1内部通告项目内部检查、总结报公司成本实际成本超过责任成本10% ；连续2月以上实际成本超过责任成本5%10% 3项目经理、项管部经理分析原因公司主管领导主持专题会议分析原因及解决办法实际成本超过责任成本5%10%（含10%）2项目部分析原因并报项管部、工程部审核并由公司成本主管主持专题会议分析原因并提出解决办法实际成本超过责任成本3%5%（含5%）1内部提醒成本部提醒收款产值超过总工程量50%，有合同未计价，或者无合同未计量；收款率低于合同应收款50%3项目经理停发工资项目经理、技术主管降级技术主管停发工资完工撤场1月内无结算；过程计价率低于80%，收款率低于合同收款率60%；2项目经理停发50%工资公司收款主管直接帮助项目部技术主管停发50%工资收款率低于合同收款率80%1内部通告项目内部检查、总结报公司备注1、 项目经理、技术主管的罚款总额不超出风险抵押金；2、 5项考核指标超过3项评定为3分、4项评定为2分以上，公司需考虑项目管理团队调整；3、 项目经理或技术主管调换时，按照移交的时间作为考核阶段依据。考核系数：考核小组根据项目部考核表对项目部各项指标进行格打分；难度系数：根据现场的场地情况、施工难度、设备配置、人员配置确定标准进度，根据标准进度确定，考虑0.83；产量：地下连续墙方量以方计，钻孔桩、搅拌桩、旋喷桩根据计价方式单独考虑； 奖励基数：地下连续墙考虑25元/m3，其他项目根据实际情况单独确定。上海远方基础工程有限公司绩效考核标准-进度标准-6.4为完成上海远方基础工程有限公司的绩效考核，确定工程进度的标准，特制地墙施工标准。进度控制：单幅墙施工合计时间=成槽时间/成槽机数量*调整系数*场地系数*施工时间系数本计算方式的试用条件：1、 地墙幅宽为5.56m；2、 成槽机、旋挖钻、冲击锤的配备符合地质条件，故障率较低；3、 成槽期间的垂直度控制良好；4、 现场小型机具、物资配备齐全；5、 总包提供主材满足需求，砼供应及时；6、 现场监理、总包沟通顺畅；7、 人员满足现场需求；8、 未考虑开工前期的首开，末期的施工流程受限。成槽时间参考表成槽时间（S1）小时钢筋笼加工时间(S2)滤砂下钢筋笼(S3)填袋子、下接头箱(S4)打灰时间(S5)难度调整系数备注 入岩深度成槽深度设备选用000.50.5111.5325SG406101416根据实际情况确定640、2、4412540SG4012151720840、3、461天山路4050SG50172022251050、4、661.1苏州中心5055SG60232628311250、4、671.15、6号线5560SG60303235381460、5、881.2国泰君安6067SG60404245481860、5、881.2金鹰所街场地系数场地情况成槽机数道路情况施工面场地系数备注宽阔，环形+十字道路2台及以上通畅、打灰不影响成槽作业面多，可分成2个队伍1广州黄沙环形+十字2台及以上可以保持通畅略有影响，难以分成2个队伍1.1金鹰所街单侧便道2台配合1.2上海即墨路单侧便道1台畅通跳幅施工1单侧便道，狭窄1台下笼不能挖槽，打灰时成槽受一定影响1.5深圳赤尾施工时间系数：夜间无法施工为1.2项目部资金管理办法（试行）一、 项目资金使用及审批范围对照表基本原则确保来源明确项目计价、结算、收款程序和责任人；申请及时备用金网上申报，网上核销，单据核销，余额补充；管理规范项目备用金专人管理，使用范围固定；总量控制量入为出，力求项目资金平衡;流程规范规范合同采购申请、结算、发票、付款程序；编号使用类别用途控制目标付款申请支付方式备注申请发起申请审批支付审批1项目经理备用金招待费3000以内/月，开、竣工工5000公司统筹公司一次性预付项目经理，总经理签字报销单笔数额超出1000需在使用前提前请示总经理项目部部门经理公司副总2项目备用金零星材料采购5元/方，开工准备期2万物机部项目部现金支付根据物机部提供情况变动应急修理费物机部核实运费按实公司支付对方多方比价，物机部核实办公用品约2000元（月）工程部项目部现金支付总额控制借支新工人200元（次）人事部尽量减少离职工资结算尽量随工资发放公司支付项目派遣费按实按车票报销按照公司调令3分包支付房租按实工程部公司按合同支付对方无正规合同要有协议劳务小于结算量30%项目经理提计划设备租赁小于结算量30%物机部项目经理提计划4材料支付主料采购公司控制公司集中采购、配送特殊材料满足生产需要限额二、 项目资金使用基本流程：合同采购：需求-购买申请审批-合同签订-购买入库-结算发票-付款申请核销-实际付款项目备用金：需求请示-同意后使用-及时网上核销（发票邮递至公司报销）-公司按照核销金额补充项目经理备用金：按照公司规定在年初确认数额，按照费用报销制度执行。三、 项目资金具体使用办法资金来源1、 每月根据上月结算计价情况，编制项目收款计划，由专人负责督促收款计划执行；2、 项目收款由项目经理负责过程中收款、结算、结算收款，经营部负责项目决算后保证金回收；资金额度3、 项目部资金使用总额由开工准备会确定总额、备用金限额；4、 项目开工办公费5000元、材料款20000元在准备期间备用，施工期间按照5元/m3控制；管理要求5、 项目周报确定资金计划、日报确定使用；资金使用需要分类申请、报销。（请项目部备用金网上核销不超过2万元）；6、 公司各业务部门每月25日作出下月本部门资金使用计划，月底财务部门汇总编制下月资金使用计划；7、 资金使用按照人员工费（人事部）、物资设备使用费（物机部）、办公费（工程部）、经营费（总经理）分别审批、报销；8、 项目开工办公费5000元、材料款20000元在准备期间备用，备用金管理员明确后即汇款；9、 项目所需资金单笔超过3000元，总计超过5000元须采用合同（公司业务部门协同项目部办理）采购，由公司直接付款；10、 资金报销由项目部填写报销单，网上核销，单据快递至公司根据网上数据核销，每周一次；11、 项目经理业务经营费用经业务部审核、成本部审核、领导同意方可入账；项目权限12、 项目所需柴油款每周一、四由公司汇款；13、 回款率超过60%（回收款/结算款）的项目部，项目经理有权同意不超过合同（不含租赁）结算30%的付款；14、 现场人员借支（包含分包）；办理时限15、 公司资金支付在周一周五10:30汇总完成，12:00完成审批，16:30完成汇款；周六、周六仅办理小额应急资金。1 公司管理上海远方基础会议管理-讨论版会议名称时间主要议程主持人参加人员备注年终总结会春节前后年度公司运转情况汇报、先进表彰、公司展望等总经理公司领导、部门负责、项目经理总经理会议每月中旬上月公司运转情况总结：1、经营（合同、计价、收款）,2、生产（产值、进度）,3、财务（成本、资金）;下月的主要工作总经理刘忠池、顾兰兴、姚海明、薛斌、张世兵生产协调会每周六周生产完成情况、原因分析及解决办法、下周计划李睿顾兰兴、姚海明、薛斌、张世兵、梁艳文、王金良、贾浩、吕玲、陈发义项目周产值总结、计划与实际的差异的原因分析、改进措施开工准备会临时项目开工的技术、安全、人员、设备、物资、资金等方面的时间、责任人落实李睿项目经理、顾兰兴、姚海明、张世兵、李睿、梁艳文、王金良、王鹏、吕玲、姚健、陈发义、李昂成槽第一幅后一周内项目经理填写落实单预算成本会每月第四周确定项目预算成本张世兵刘忠池、顾兰兴、姚海明、张士兵、李睿、梁艳文、陈发义、王金良、吕玲、李忠武开工准备会后至第一幅成槽完成后一周内月资金回收会每月初上月资金回收总结，改进措施，确定本月资金回收计划及落实人李天军顾兰兴、姚海明、薛斌、张世兵、谷丽、陈发义、姚健、李昂等资金使用会每月初上月资金使用情况，改进措施，确定本月资金使用计划谷丽顾兰兴、姚海明、张世兵、李睿、贾浩、吕玲、王金良、潘意宽、袁丹上海远方基础工程有限公司报表一览编号报表名称时间主要内容制表人审核人部门1月度资产负债表每月15日公司资产状况林凌贾浩财务部2月度利润表每月15日公司盈利状况及分析林凌贾浩3公司资金流量表每月15日资金来源及流向林凌贾浩4应收账款月明细表每月15日结算、收款李天军贾浩5应付账款月明细表每月15日结算、付款的状况及进展情况锁文奇贾浩6资金需求计划每月15日月度资金需求贾浩贾浩7月成本分析表每月15日项目部的成本分析、预算调整张世兵成本部8绩效考核数据统计表月、季度绩效考核的运行情况分析张世兵9经营部合同签订工作汇总表月对总包的合同进展汇报及问题分析姚健经营部10经营部项目计价和结算工作汇总表月对总包的计价、结算统计及存在的问题李昂姚健11经营部投标报价工作汇总表月报价的汇总及改进姚健12项目产量统计表周、月、季度、项目各项目的产量汇总及进度情况评价工程部13劳务合同签订情况反馈表月劳务合同签订，分包的评分14劳务结算、劳务付款汇总表月结算情况与付款，存在的问题19人 员 分 类 统 计 表每周六公司本部及项目部的人员配置及存在的问题吴成才吕林人事部20公司月应付薪酬统计报表每月15日项目部人员成本、存在的问题吴成才吕林21项目材料分类动态表每月15日原材料使用汇总（柴油、膨润土、焊条等）朱桂峰李睿物机部22C类设备、物资动态表每月15日C及以下的动态，含损耗潘意宽李睿23运费统计表每月15日运费潘意宽李睿24设备租赁合同、结算、付款汇总表每月15日外租设备的合同、结算、付款统计情况袁丹李睿25设备资产动态表（A、B）每月15日设备分布（自有、外租）张中亮李睿26设备使用状况表每月15日自有、外租设备的使用情况张中亮李睿27A、B类（外租）设备单机成本消耗报表每月15日A、B的成本发生（包含修理、柴油、润滑油等）张中亮李睿物机部评价方式：物机部：设备完好率保证，态度 项目部：设备使用率存在的问题解决办法备注A类领导管理交叉、调配不统一建议调配流程，归口调动要么就分评价混乱、责任不清建立统一的评价体系，双方确认物机部负责设备完好率；项目部负责设备使用率物机部设备不匹配，影响生产按照开工准备会确定并执行技术方案确定设备型号设备到位不及时公司、项目部通力合作鼓励扩展资源，不埋怨职责不清、准备不及时、积极性不高流程清晰、分工明确、职责清晰明确负责人，以成本为导向进行单机核算单机核算不清A类独立核算按外租管理检查、指导不够专职维保，跟踪服务片区维护、定人负责备件不充足、维修不及时专门资金储备、备件准备资金必须保障项目部设备总是影响工期物机部负责设备完好率项目部对使用率负责设备日报填写真实、及时驾驶员没人管项目部关心操作手无论内外，一视同仁驾驶员缺少合格的驾驶员培训、储备、考核要跟上保持一定的流动性操作手积极性不高待遇合理引入竞争以方量奖为杠杆、特事特办加强思想教育生活费的问题，下单不打钱项目部补财务办款要及时BC类计划做好事先计划、总量控制价格、质量、供应商成本管理为主采购执行随意采购使用计划合理项目经理审核申请单，物机中心审批，进入成本管理机具维修保养不善现场加强维修保养，进、出场验收确认，回复公司分清