怎样建设你的企业文化.doc
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1、-范文最新推荐- 怎样建设你的企业文化 怎样建设你的企业文化 企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播,并被传递至下一代员工的组织运作方式,其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。 作为新型人力资源经理人员,你的工作说明书上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样,“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化,你可能感觉无从下手,于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。 我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识: 表1,公
2、司文化现状与文化建设现状诊断工具 好了,本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案,你所要做的就是: stpe1,你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队,组织你的团队开始调查分析现有文化状况,了解企业的文化历史和环境条件,以一定的标准(见表1)来诊断公司现实的文化与文化建设现状。 stpe2,分析公司的行业特征、使命、远景与战略,通过对“企业文化七要素”的界定,对你的文化进行再定位(Position again)。如图1。 stpe3,在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了,这就是企业文化的精神层面。 stpe4,以核心价值观为中心,在宣传与贯彻中
3、形成相应的典型案例,并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略,这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通等),将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上,并结合公司战略与目标,形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。 当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后,你会看到一组知名公司的核心价值观。 (一)对你的公司文化进行再定位 优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感,加强了员工间、部门间的沟通与协调,打破它们之间的障碍,对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成,往
4、往在一定时期内保持稳定,而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化,处于一种动态发展的状态中,所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响,在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作,这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队,能够不断更新和改变企业文化(即企业文化的再定位),塑造尊重人才的高素质职业经理人,为人才创造良好的工作环境,使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。 一番现状分析与与诊断下来,相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识,做完这一步并不难,难的是
5、公司的核心价值观应该是什么样子,如何提出你的核心价值观? 核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征,如下表2。因此我们通过对表中的七个特征(文化定位的七大要素)的界定,而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。 表2, 你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。 (二),提炼出公司的核心价值观 你当然知道,任何组织想继续生存和获得成功,首先一定要有健全的核心价值观(Worth a view in core),作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观,如果违反这些核心理念,就必须加以改变。 在进行文化定位
6、时,关键步骤是把握自己真正相信的东西,而不是抓住其他公司定为价值观的东西,也不是外在世界认为应该是理念的东西。 有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了,对核心价值观的陈述可以用不同的方法,但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通,最后确定36条(不要超过6条,否则你可能会抓不住真正的核心价值观)。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。 (三)将你的企业文化建设策略化、制度化 关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生,其第一步是提出理念与价值观,进而推出典型人物与事件(the model personalities an
7、d affairs),第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制(System and mechanism)。举个例子,海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念,继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例,最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。 你肯定知道,企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合,才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合,真正很到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化,真正树立公司外部形象。 具体的人力资源管理策略主要有以下几个方
8、面: 1,将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来 作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策,你要通过有目的公关活动和广告宣传,让你的赞颂在员工了解企业文化,特别是公司的核心价值观,接下来你要开发合适的测评工具,并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训,你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样,你也会相应制定员工的员工发展政策,你会明确地告诉员工,公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2。 2,将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中 在公司各类培训活动中,你会采用一些比较灵活的方式,如非正式活动、非正式团
9、体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工,你会营造一种强大的文化氛围,潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。 3,将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中 在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份,其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述,通过鼓励或反对某种行为,达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法,如图2。Welch指出如何对待“?”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“?”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待,但倾向于
10、将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工,他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。 4,企业文化的形成要与沟通机制相结合, 接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制,以致于你的核心价值观达到上下理解一致,从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动,也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物,通过“树立典型”的方法,明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么,公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中,并成为忠实实践公司核心价值观的表率。 机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的
11、部份,用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求,花时间来培训你的管理人员,从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进,新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。 当然在最关键的步骤完成之后你开始将你的核心价值观扩展到物质与形象层面。好了,最后我们来看一组知名公司的核心价值观(表3),也许对你有所借鉴。 表3,知名公司的核心价值观 企业文化,能支撑海尔走多远 企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一,一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展,海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀
12、部分曾经支撑了集团的高速发展,而随着时间的推移和竞争环境的变化,企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化,指出其中不合时宜的部分,一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。 短期文化:过度追求指标 海尔集团在将“敬业报国,追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候,其中很重要的一项指标就是进军世界500强,而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此,追求销售额就成为海尔集团的最终目标(至少从企业员工的角度看是如此)。这可以从两个方面反映出来:第一,销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非,但是配合第二方面,却发生了质的变化。第二
13、,销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下,一切都好办,比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标,则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名,连续三个月排在最后一名,则就地免职。 对上面的这种做法形成制度并且长期执行,就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款,营销人员就不太关注网络规划,因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来,谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显,在其他部门,例如:研发、生产、
14、财务、人力资源等部门也存在相似的情况,甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。 通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标,但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准,而是将指标与去年同期比较,若没有完成指标,会充分考虑造成指标没有完成的原因,是环境因素还是个人问题。如果是个人问题,分析该员工与以前比较是否有较大的进步,并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚,员工以后就不敢轻举妄动了,这样对创新精神是一种抹杀。因此,通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。 个人主义,忽视团队文化建设 在个人主义与团队建设方面,海尔集团明显选择了前者。
15、个人主义的形成,也是长期的制度建设的结果。 在海尔集团,每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位,没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工,分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析,并分别在海尔报、海尔新闻报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为,而不是从团队的角度进行考核激励。同时,在周例会、日例会上,要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此,海尔集团内员工就形成了这样的价值观念:只要我个人将我
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