卡普兰.诺顿战略地图-如何执行.ppt

战略地图 化无形资产为有形成果你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。1第一章 引论2战略地图：战略描述；平衡记分卡：战略衡量；战略中心型组织：战略管理突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织 描述 衡量 管理你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。3客户层面为了满足客户，我们必须擅长哪些流程内部层面学习与成长层面为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户财务层面如果想要成功，我们如何看待股东战略价值创造的简单模型财务层面提供了组织成功的最终定义客户层面定义了目标细分客户的价值主张内部流程为客户创造并传递价值主张无形资产是持续创造价值的最终源泉4战略地图说明企业如何创造价值财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本5战略地图建立在如下几项原则之上战略平衡各种力量的矛盾战略要以差异化的客户价值主张为基础投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。满意的客户是持续价值创造的源泉；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。价值是通过内部业务流程来创造高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。6战略包括并存的相互补充的主题运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来战略的协调一致决定了无形资产的价值当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。7在战略地图中，无形资产被分为以下三类：人力资本：员工技能、才干和知识信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致；战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致；组织变革议程：使组织资本整合并协调一致在下列情况下，组织准备度较高：战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致；信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩；文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。8第二章 战略地图9利用无形资产创造价值不同于管理有形的实物和财务资产创造价值价值创造是间接的价值与战略环境有关资产是相互配套的价值是潜在的无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其它资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。对无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价值，但不具有市场价值。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的10财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面因果关系界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条客户价值主张明晰创造客户价值的条件价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产长期股东价值收入增长生产率价格质量时间功能伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理人力资本组织资本信息资本+平衡计分卡框架11使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的是什么战略战略我们的对策战略地图战略地图诠释战略平衡记分卡平衡记分卡指标和重点目标值和行动方案目标值和行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环12战略是什么？波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。13财务层面：长短期对立力量的战略平衡财务层面生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构减少现金支出减少缺陷：提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈新收入来源（新的产品、市场、伙伴）改善现有客户的盈利性财务层面提供了价值的有形定义财务层面提供了价值的有形定义14客户层面：战略的基础是差异化的价值主张生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征关系形象客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率客户满意度创造持续的差异化价值主张是战略的核心创造持续的差异化价值主张是战略的核心15提供一致、及时和低成本的产品和服务突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务为客户提供最优的解决方案最终用户的高转换成本成本最低的供应商一贯的高质量快速的采购适当的选择总成本最低Best Total Cost产品领先Product Leader 全面客户解决方案Complete CustomerSolution 系统锁定System Lock-in不同价值主张的客户目标不同价值主张的客户目标表现优异的产品：速度、尺寸、精确度、重量首先进入市场新细分市场渗透客户生命周期盈利性客户保持率每位客户的产品和服务数量已提供方案的质量为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准16内部层面：价值通过内部业务流程创造内部流程实现两个关键的企业战略要素：1、他们向客户生产和传递价值主张；2、为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。运营管理流程客户管理流程法规与社会流程创新流程17生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征关系形象客户价值主张客户价值主张运营管理流程生产和交付产品和服务的流程供应生产分销风险管理法规与社会流程创新流程客户管理流程提高客户价值的流程选择获得保持增长创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程机会识别RD组合设计/开发上市环境安全和健康招募员工社区内部层面为客户和股东创造价值的内部流程18学习与成长：无形资产的战略协调一致学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。人力资本：支持战略所要的技能、才干和知识的可用性；信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性；组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。19生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构财务层面财务层面客户层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征关系形象客户价值主张客户价值主张法规与社会流程改善社区和环境的流程客户管理流重程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程营运管理流程生产和交付产品和服务的流程战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致创造准备度内部层面内部层面学习与成学习与成长层面长层面人力资本信息资本组织资本技能培训知识系统数据库网络文化 协调一致领导力 团队工作无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值20第三章 运营管理流程21运营管理流程运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程：开发并保持供应商关系；生产产品和服务；向客户分销和提供产品和服务；管理风险。22财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择选择功能服务伙伴关系品牌可用性可用性质量质量价格价格客户价值主张运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本运营管理运营管理23财务层面长期股东价值生产率战略增长战略行业成本领先者现有资产利用最大化新收入来源提高客户份额最低总成本质量上乘购买快速及时良好的选择竞争性价格开发供应商关系更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务生产产品和服务更低的生产成本持续改进加工周期固定资产利用率营运资本效率向客户分销更低的服务成本反应迅速的送货时间提高质量管理风险财务风险经营风险技术风险人力资本信息资本组织资本质量管理和流程改进技能促进流程改进的技术持续改进文化运营管理战略地图模板运营管理战略地图模板学习与成长层面内部层面客户层面241、供应商关系管理的目标和指标如下：目标指标降低获得成本获得材料和服务的作业成本（包括订货、接收、检查、储存和处理缺陷的成本）；采购成本占采购总价的百分比；电子化采购（EDI或Internet)的百分比；供应商排名：质量、交付、成本。获得适时交付的供应能力从订货到收货的提前期；交货及时率；订单迟到率；供应商直接将订货送到生产流程的百分比。开发高质量供应商的能力到达订货中每百万件的次品数或次品率；送货免检的供应商百分比；接收优质订货的百分比；运用来自供应商的新理念来自供应商的创新数量；实现供应商的伙伴关系直接向客户提供服务的供应商数量；外包成熟、非核心产品和服务外包关系数量；外包伙伴的标杆业绩。252、生产产品和服务的目标和指标目标指标降低生产产品和服务的成本关键运营流程的作业成本；单位产出的成本（生产相似产品的组织）；营销、销售、分销和管理费用占总剧本的百分比。持续改进流程持续改进流程的数量；减少无效或不增值流程的数量；每百万件产品缺陷率；合格率；报废和废品率；检查和测试成本；质量总成本（预防、评价、内部失败、外部失败）改进流程反应程度周转期（从生产开始到产品完工）；加工时间（产品实际被加工的时间）；加工效率（加工时间占周转期的比率）提高固定资产利用率生产能力利用百分比；设备可靠性（可用于生产的时间的比率）；故障次数或百分比；灵活性（生产和交付产品/服务的流程的范围）。提高营运资本效率日存货、存货周转率；日应收账款；库存比率；现金周转率（应收账款周转加上存货周转期减去应付账款周转期）263、向客户分销和提供产品和服务目标指标降低服务成本向客户交付和储存的作业成本；通过低服务成本渠道到达的客户比率；快速反应向客户交货从订货到交付的提前期；从产品/服务完成到可供客户使用的时间；准时交付率；提高质量无缺陷交付项目的百分比；客户投诉的数量和频率。274、风险管理的目标和指标目标指标管理财务风险/保持高信用质量劣质负债比率；坏账比率；来自利率、外汇或商品价格波动的风险或损失；过时或变质存货；负债权益比率；利息保障倍数；每月薪水的现金支出。管理运营风险积压订单；现有和积压订单所需生产能力的比率；管理技术风险与竞争对手相比，产品或工艺的技术排名。28运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素：竞争性价格和较低的供应总成本；质量上乘；快速及时的购买；良好的选择。29卓越的运营管理流程提供的价值主张，客户目标和指标如下所示：目标指标降低客户成本；增加客户利润相对于竞争对手的价格；客户的获得成本；本公司产品和服务的客户盈利性；向客户交付零缺陷的产品和服务每百万件零缺率或客户体验到的缺陷等级的比率；客户抱怨的数量和百分比；质保事件和现场维修服务的数量。准时交付产品准时交付比率；客户提前期（从订货到交付）；完美订单比率（在正确的时间将无缺陷的产品和服务交付到正确的地点）提供良好的选择衡量客户需求满足程度的产品或服务提供状况指数；缺货比率。30卓越运营流程影响直接或间接的财务目标和指标可以概括如下：目标指标成为行业中的成本领先者单位成本，将竞争对手作为标杆；单位产出成本的年降低率；成本预算差异百分比；单位产出或每个场所的一般、销售和管理费用；现有资产利用最大化销售/资产；存货周转率；投资效率（新项目的净现值与投资总额的比率）；可利用生产能力的生产和开发渠道；准时开票的百分比；增加与现有客户账户份额现有客户业务增长比率；增加新客户的收入来自新客户的收入金额。31驱动运营管理改进的学习与成长层面的目标和指标可概括如下：目标指标开发质量管理和流程改善技能参加质量管理技术培训的员工百分比；具有6SIGMA”黑带“水平资格的员工比率或数量；参加作业管理、适时制度和限制理论培训或具有这方面知识的员工比率。推动流程改善和客户满意的技术从运营中获得及时反馈的员工比率；能够对订单情形进行电子化跟踪的客户比率；持续改善文化持续改善和知识共享文化的员工调查；提出流程改善新思路的数量；采纳员工流程改善建议的比率；跨多个部门共享质量和流程改善思路的数量；来自员工建议和行动（成本节约、缺陷减少、产量提高、处理时间减少）的业绩改善。32第四章 客户管理流程33财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值选择功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本客户管理客户管理34财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值选择功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌可用性质量价格客户价值主张客户选择客户选择客户获得客户获得客户保留客户保留客户增长客户增长了解细分市场了解细分市场筛掉非盈利客户筛掉非盈利客户瞄准高价格客户瞄准高价格客户品牌管理品牌管理宣传客户价值主张宣传客户价值主张客户化大规模营销客户化大规模营销获得获得/转化客户线索转化客户线索开发经销网络开发经销网络额外客户服务额外客户服务“唯一来源唯一来源”伙伴关系伙伴关系服务卓越服务卓越终身客户终身客户交叉销售交叉销售解决方案销售解决方案销售伙伴伙伴/集成管理集成管理客户教育客户教育客户管理流程客户管理流程35典型的客户选择流程目标和指标如下所示：客户选择目标指标了解细分客户细分客户盈利贡献筛选非盈利客户非盈利客户百分比瞄准高价值客户战略客户数量管理品牌关于品牌认知和偏好的客户调查36典型的客户获得流程目标和指标如下所示：客户选择目标指标宣传价值主张品牌认知（调查）定制化大规模营销客户对活动的响应率；使用促销样品的客户数量。获得新客户客户线索转化率；获得每个新客户的成本；获得新客户的寿命周期。开发经销商和分销商关系经销商记分卡；经销商调查反馈。37典型的客户保留流程目标和指标如下所示：客户选择目标指标提供优质客户服务优质客户数量；优质客户的质量评价；解决客户关注问题或抱怨的时间；客户对质询初次应答的不满意比率。创建增值伙伴关系来自单一来源合同的收入比率及金额；提供卓越服务服务水平（来自渠道）创造高度忠诚的客户客户份额（赢得客户某项消费的百分比）；推荐新客户的数量；通过现有客户推荐获得新客户的数量；来自“使徒”客户的推荐书数量；忠诚客户对产品和服务提升的建议数量。38典型的客户增长目标和指标如下所示：客户选择目标指标交叉销售客户每位客户使用的产品数量；交叉营销收入，入门级产品以外的市场或产品创造收入。解决方案销售联合开发的服务协议数量；售后服务的收入/利润；客户可获得的增值服务数量。与客户结为伙伴关系单一来源的合同数量；获得共享协议的数量；从获得共享协议中赚取收的收入；与客户打交道的时间39与客户管理流程相联系的客户层面的指标如下：客户选择目标指标通过有吸引力的价值主张增加客户满意度高度满意客户的比率增加客户忠诚度客户保持率；客户关系深度造就狂热的痴迷者客户推荐业务的百分比。40典型的客户管理流程财务目标和指标如下所示；客户选择目标指标创建新的收入来源新客户收入；新产品和服务收入；增加单位客户的收入客户份额（荷包份额）增加客户盈利性客户盈利性（通过ABC系统来衡量）；非盈利客户比率；改善销售效率销售费用/收入总额；单位销售成本（通过渠道）；电子化客户交易比率。41客户管理战略中的典型的学习和成长目标和指标如下所示：学习与成长层面目标指标人力资本开发战略能力；吸引和保留顶级人才人力资本准备度；关键员工周转率。信息资本开发客户管理信息和数据系统组合；增加知识分享。客户应用系统组合准备度；知识管理系统使用程度组织资本创建客户中心型文化创造协调一致的个人目标员工文化调查；与BBC客户流程和成果指标相联系的员工目标比率。42客户管理的学习与成长战略财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善销售效率改善销售效率增加销售机会增加销售机会提高客户价值提高客户价值选择功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌可用性质量价格客户价值主张客户选择客户选择客户获得客户获得客户保留客户保留客户增长客户增长了解细分市场了解细分市场筛掉非盈利客户筛掉非盈利客户瞄准高价格客户瞄准高价格客户品牌管理品牌管理宣传客户价值主张宣传客户价值主张客户化大规模营销客户化大规模营销获得获得/转化客户线索转化客户线索开发经销网络开发经销网络额外客户服务额外客户服务“唯一来源唯一来源”伙伴关系伙伴关系服务卓越服务卓越终身客户终身客户交叉销售交叉销售解决方案销售解决方案销售伙伴伙伴/集成管理集成管理客户教育客户教育市场研究盈利性分析市场宣传客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分享客户数据库客户分析E调查/抽样盈利性分析顾问销售技巧客户/行业知识产品线知识客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分享客户信息系统资产组合规划模型集成订单管理呼叫中心协议产品线知识问题解决客户反馈客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分享客户交互中心问题跟踪系统订单管理系统电话销售产品线知识客户沟通伙伴管理客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分析数据库营销客户线索管理销售队伍自动化网址设计人力资本信息资本组织资本学习与成长层面43层面目标指标财务创造新收入来源增加单位客户收入增加客户盈利性改善销售效率新客户收入荷包份额单位客户利润（ABC）销售成本（渠道）客户增加客户满意度增加客户忠诚度创造狂热爱好者高度满意客户百分比保护保持率关系深度客户推荐业务比率内部流程选择了解细分市场筛掉非盈利客户瞄准高价值客户品牌管理细分市场贡献非盈利客户比例战略账户数量品牌意识/偏好获得客户价值主张客户化大规模营销获得新客户开放经销商网络品牌意识响应率运动客户线索数量/转化率经销商品质排名保留提供额外客户服务创造唯一伙伴来源关系提供卓越服务创造终身客户额外服务客户数量唯一来源收入比率服务水准（渠道）客户生命周期价值增长交叉销售解决方案销售伙伴/集成管理客户数量单位客户产品数量联合开发服务协议数量利润分享协议数量/比率与客户接触时间学习与成长人力资本开发战略能力吸引和留住顶尖人才人力资本准备度关键员工周转率信息资本开发战略 CRM投资组合增加知识共享投资组合运用准备度接触知识管理系统的客户/员工数量组织资本创造客户中心文化创造个人目标协调一致客户调查将个人目标与BSC连接客户管理计分卡模板44第五章 创新流程45保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程；成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度；如果没有创新，公司的价值主张最终要被模仿，这将会造成组织对标准化产品和服务只能进行价格竞争。当公司拥有快速而又高效地向市场推出创新产品的能力时，公司就能创造出巨大的竞争优势；杰出的创新能力决定了行业的领先地位。创新的重要性和必要性46四个创新流程识别新产品和服务机会管理研发组合设计和开发新产品和服务新产品和服务上市47财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值选择选择功能功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程创新流程机会识别机会识别RD组合组合设计设计/开发开发上市上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本创新管理48财务层面客户层面长期股东价值生产率战略增长战略产品生命周期总成本管理新产品收入新产品收入毛利：新产品毛利：新产品拓展新市场首次上市高性能产品客户价值主张识别机会客户需求预测发现新机会资产组合管理选择和管理项目组合拓展产品的新应用合作设计和开发开发阶段的产品管理减少开发周期减少开发成本上市高速增长时间生产成本、质量、周期实现初始销售目标内部层面学习与成长层面多种技能开发、集成和加速上市的技术创新文化人力资本信息资本组织资本创新管理战略地图模板49思想和机会创新流程的一些典型目标和指标包括：识别机会目标指标预期未来客户需求花费在关键客户的时间，获得他们的机会和需求基于新客户推出的新项目数量和百分比发现和开发新的、更有效的或更安全的产品和服务为开发提出的新项目和概念的数量确定新增值服务的数量50管理研发组合流程的典型指标和目标包括：管理研发组合目标指标为优秀的创新和客户定位、业绩和利润积极管理产品/方案组合项目的实际和预期的组合（高级开发、平台、衍生和外包）比较每个项目的实际与预期花费技术排名（独立对手的当前技术能力研究）项目传递途径的产品净现值拓展（在传递途径中，基于产品原型的客户反馈和收入计划）项目组合的选择性价值。把当前的产品平台拓展到新的和既有的市场利用既有平台（瞄准新市场）的项目数量生命周期延长的项目数量通过协作拓展产品组合被许可的产品数量新市场的合资项目数量技术或产品伙伴数量51新产品设计和开发的目标指标如下：设计和开发的目标指标管理项目组合专利数；专利引用数项目通过率（进入下一步的项目百分比）进入每个产品开发流程的项目数量利用阶段门分析或其他正式开发回顾流程的项目百分比减少开发周期及时交付的项目数量项目在开发流程的开发、试验和上市阶段的平均时间总时间（从概念到上市）管理开发周期成本每个开发阶段项目的实际与预算费用52新产品上市的目标和指标产品上市目标指标新产品快速上市从试产到全面实现产能的时间再设计循环数量新产品上市或商业化数量新产品的有效生产新产品的制造成本（实际与目标）新产品制造流程产量从客户那里获得的失败或收益初始保证和现场服务成本消费者对新上市产品的满意度或抱怨新产品的安全事故量新流程环境事故量新产品的有效营销、分销和销售新产品的六个月收入（实际与预算）新产品的脱销或毁约53创新流程与客户层面的目标和指标：一个有效的创新流程的客户产出目标和指标包括功能、及时性和市场创新客户目标指标为客户提供高质量产品/服务的功能新产品/服务的独特性能（例如，规格、精密度、散热、速度、亮度、存储期、清晰度、耐久性、易用性、反应时间）新产品/服务首次上市相对于竞争者的提前时间首次上市产品/服务的数量及时上市产品的百分比把产品/服务拓展到新市场平台产品的新应用领域数量新市场和细分客户的收入54创新流程与财务层面的目标和指标财务目标指标研发投资回报技术投资回报实际和目标盈亏时间（BET）专利的特许权和许可权收入现有客户的收入增长最近一年现有客户的收入和利润增长现有客户的销售增长百分比新客户的收入增长使用新产品的新客户收入和利润管理生命周期成本维修成本占总制造成本的百分比处理成本占总制造成本的百分比55创新流程和学习与成长层面相联接的目标和指标如下学习与成长目标指标实现渊博的功能专长关键研发职位的战略技能覆盖率开发有效的交叉学科和跨职能团队在交叉学科和跨职能产品开发团队有效工作员工比例拥有有效的项目管理领导能力的员工比例为模拟和虚拟模型开发计算机技术具有先进模型工具知识的研发员工比例为产品快速上市利用技术有效整合CAD/CAM的上市产品比例从科技界捕获领先知识从外部来源获得的新思想数量研究同行的现有科学和技术能力培育创新文化新产品和能力的建议数量对创新和变革的员工文化调查56第六章 法规与社会流程57财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程法规和社会流程环境环境安全和健康安全和健康招聘招聘社区社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本法规与社会流程58财务层面客户层面长期股东价值生产率战略增长战略减少业务执行风险吸引有社会意识的吸引有社会意识的客户和投资者客户和投资者负责的公民社区伙伴客户价值主张环境能源和资源消耗污水和废气排放固体废物得置产品环境影响安全和健康安全健康招聘社区社区计划联合非营利组织内部层面学习与成长层面投资于人力资本培养清洁技术社会意识和责任文化多样性招聘失业者法规与社会战略地图模板59第三篇 无形资产第七章 使无形资产与公司战略保持一致在本章，我们将讨论无形资产如何成为持续性价值创造的决定性因素60平衡计分卡的学习与成长层面强调了保持公司无形资产与战略一致的作用。这一层面包含了实施任何战略都必需的三种无形资产的目标和指标人力资本信息资本组织资本这三个方面的目标必须与内部流程目标保持一致，并且彼此融合。无形资产应该基于其他无形和有形资产创造的能力，而不是在没有任何共性之间创造独立能力61协调：为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致。战略协同是从无形资产中创造价值的最主要原则整合：无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的基础。公司所有的无形资产的提高需要一体化计划的支持62描述无形资产：无形资产：存在于公司内，用来创造不同优势的知识“，或”公司员工满足客户需要的能力“人力资本人力资本：、战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本：信息资本：、战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力（的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本：组织资本：、文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化（的平衡计分卡包括这一目标）。、领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（的平衡计分卡包括这一目标）。、协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致（的平衡计分卡包括这一目标）。、团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享（的平衡计分卡包括这一目标）。63无形资产准备度准备度：无形资产满足战略要求的程度人力资本信息资本组织资本有形资产短期资产 应收账款 存货长期资产 设备 房地产 商誉现金流动性：资产易于变现流动性战略通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入64第八章 人力资本准备度65财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程生产和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面创造协调一致创造准备度战略工作组群人力资本技能知识价值描述人力资本准备的框架66确定战略工作组群构建能力图解评估人力资本准备度人力资本开发计划第一步第二步第三步第四步人力资本准备度战略步骤67战略地图确定能力图解人力资本开发项目人力资本准备度报告确定战略工作组群评估战略准备度人力资本准备模型123468能力图解模型能力图解模型知识技能价值有效发挥作用的特定工作知识有效发挥作用所要求的特定工作技能有效发挥作用所要求的一般价值和行为69A、战略工作组组群模型B、战略价值模型10%90%知识技能价值战略的重要性战略人力资本开发模型战略工作组群经营角色70第九章 信息资本准备度信息资本是新经济时代创造价值的原材料71财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程生产和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面创造协调一致创造准备度战略IT组合人力资本交易处理型应用程序信息资本分析型应用程序变革型应用程序技术基础设施信息资本准备度框架72描述信息资本使信息资本与战略保持一致衡量信息资本准备度73信息资本种类描述变革型应用程序变革公司主流业务模式的系统和网络分析型应用程序促进信息/知识分析、解释和共享的系统和网络技术基础设施促使有效传递和使用信息资本应用程序所要求的共享技术和管理专长交易处理型应用程序使公司基本的重复交易自动化的系统描述信息资本74信息资本组合产品管理客户管理运营管理财务管理人力管理战略管理变革型分析型交易型基础设施信息资本投资战略2、投资水平3、组合（通过战略流程）4、组合（信息资本种类）被批准的信息资本投资计划5、哪个应用计划6、投资多少7、什么时间1、哪个应用程序开发信息资本的投资战略75信息资本典型的价值来源典型的预算组合关注成本降低平衡成本和敏捷性关注弹性和敏捷性变革型应用程序快速上升或优质优价导致员工平均收入更高14%5%15%17%分析型应用程序为公司管理提供信息，对信息密集型企业（客户信息、产品质量）特别要求16%13%20%14%交易处理型应用程序主要关注成本降低12%40%15%11%IT基础设施创造业务弹性和整合，培育交叉销售、新产品引入58%42%50%58%信息资本总支出支出水平（IT支出/收入）所有行业金融制造零售4.1%7.0%1.7%1.0%信息资本总支出-低于行业平均的10%-20%等于行业平均信息资本总支出-高于行业平均的10%-25%信息资本的标杆经济学:韦尔/布罗德布特的研究76第十章 组织资本准备度77组织资本定义为执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力拥有较高组织资本的公司对公司愿景使命价值和战略有共同的认识,他们围绕战略创造了业绩文化,并且在组织高层基层以及整个公司共享知识一般情况下,组织资本有四个组成部分:1、文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化；2、领导力；各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性；3、协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合；4、团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识。78财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程生产和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面创造协调一致创造准备度组织变革议程人力资本文化信息资本领导力协调一致团队工作组织资本描述组织准备的框架79财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程生产和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面人力资本信息资本组织变革议程：确定战略所要求的新行为创造价值：1、客户为中心：理解客户、解决客户问题；2、创新：挑战假设，提出新方法 3、提交成果：为客户和股东提交成果执行战略：4、理解战略：理解使命、愿景和战略；5、责任：确定方向、目标值和责任；6、公开沟通：创造明晰的沟通和反馈；7、团队工作：跨边界工作，共享知识。组织资本支持战略所要求的组织动员和持续变革流程的能力文化领导力协调一致团队工作组织变革议程组织变革议程80一般特征描述作用创造价值理解客户，解决客户问题挑战假设，提出新方法；为客户和股东提交成果创造组织准备度执行战略明确确定使命、愿景、价值和战略；设定方向、目标值和责任；沟通公开化、提供反馈；跨边界工作、共享知识；开发人力资本向别人学习，向自己学习；花费在向别人学习的时间；模范指导，设定个人高标准创造人力资本准备度领导力模型：关注能力81行动气氛优化技术基础设施/电子商务员工专长：通过双重身份充分发挥企业能力开发和维持我们员工的一流技能薪酬与业绩挂钩在各级开发领导力、能力和责任改进全球知识管理和最佳实践的交流提供较高的系统利用率吸引和留住高素质员工人力资本组织资本信息资本开发战略员工能力充分发挥交叉业务协同的作用例示IR指导原则共享最佳实践经验拓展技术能力人力资本组织资本信息资本吸引和保留高素质员工关注职业和技能开发改善员工交流推动变革文化和员工授权人力资本组织资本典型的组织资本战略图解皇冠城堡英格索兰通用媒体82一般特征Hi-Tek领导能力创造价值：客户为中心 创新/冒险 提交成果客户洞察力：杰出的领导理解他们的客户，牢记他们的客户，愿意花时间来了解客户现在和未来的需求，并提出解决方案；突破性思想：杰出的领导向传统的思想挑战，关注能力。他们处理复杂事务，确定和开发新的解决方案，并培育创造力和创新性；驱动成功：杰出的领导善于寻找以高质量、低成本快速完成工作的方法，他们为自己的其他人设计了挑战性目标，并能承担提高业绩带来的可计算风险。执行战略：理解战略 责任 沟通 团队工作团队领导力：杰出领导的使命与公司一致。他们领导变革和创造紧迫意识来迎接挑战和实施战略。他们设定方向、建立目标并富有责任心；公开交流：杰出的领导，实话实说，他们公开与同事、经理和下级共享信息，通报“整个”实事，并不单指他们的状态。他们在做正确的事情方面起着模范作用；团队工作：杰出的领导在整个组织内与他们的团队共同工作，他们授权他们的团队实现卓越。开发人力资本：学习；指导/开发；个人贡献构建能力：杰出的领导关于描述公司的长期能力来产生和维持卓越的成果。他们关注学习；指导/开发能力：杰出的领导善于帮助别人为现在和未来建立一个强有力的团队。他们通过表达预期、提供反馈和追求学习机会；杰出的领导执行支持公司目标和战略的方法。他们使自己的需要与公司的需要相一致，支持对整个公司的利益有利的强硬决策；决策：杰出的领导快速、紧迫和坚恝地执行公司的强硬决策。他们向作出卓越决策的决策流程输入资源；对业务充满热情：杰出领导对业务、赢得市场，以及能为世界提供技术和服务等方面充满热情。83一般特征领导能力创造价值 客户为中心 创新/冒险 提交成果关注客户价值：提交能满足客户的高质量解决方案，维持强有力客户关系；开发关键客户：构建和维持能促进公司市场良好表现的和影响的关系；驱动创新：促进创新对于变革是公开的；提交成果：对所有利益相关者生产和提交卓越的结果。执行战略 理解战略 责任 沟通 团队工作全球化愿景：对公司业务环境有广泛的认识，在专长领域的全球开发是最新的；塑造战略：理解愿景是如何通过相关职能战略和实现可持续竞争优势的行动计划来实