华为任职资格和员工能力管理.ppt

<p>向华为学习：任职资格与员工能力发向华为学习：任职资格与员工能力发展展 问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；课程目的 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；思考和实践，达成知行合一。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零欢迎各种的观点，但现在请暂时清零:RESET任职资格不是什么，是什么任职资格不是什么，是什么任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理；目目 录录第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面20个字系统性思考；（定位和价值）一体化运作；（理念、标准、认证）立体化推进；（项目和计划）精细化管理。（组织和流程）员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展；公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用；在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进；员工知道自己的能力短板，并知道改进方向；形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。任职资格管理一、任职资格管理的概念与理念任职资格在人力资源体系中的位置人力资源管理的基本假设人力资源管理的基本假设？+好的态度 =好的绩效述职报告述职报告绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核企业文化企业文化价值观价值观心智模式心智模式？任职资格的关注领域多通道、高脚杯等等？员工能力度量员工能力度量员工职业化管员工职业化管理理员工能力发展员工能力发展员工职业发展员工职业发展企业激励机制企业激励机制任职资格任职资格管理关注管理关注的领域的领域任职资格管理的理论基础过程管理关注什么？知 =能行行=一贯行一贯行讨论：公司对员工行为的关注点：讨论：公司对员工行为的关注点：？能 =行任职资格管理的理论基础关 注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为管理者对基层员工培训效果的评估点：管理者对基层员工培训效果的评估点：NVQ的启发英国国家职业认证体系对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。强调任职资格特点工作相关性任职资格的概念 任职资格的含义任职资格的含义 任职资格的作用规范人才的培养和选拔规范人才的培养和选拔树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力任能力建立合理的员工职业发展通道建立合理的员工职业发展通道建立完善的企业职能工资体系建立完善的企业职能工资体系打破企业在员工激励中的打破企业在员工激励中的“瓶颈瓶颈”束缚束缚任任职资格管理的作用格管理的作用任职资格管理的体系架构任职资格的体系架构建立任职资格体系建立任职资格体系任职资格管理任职资格标准的建立定义任职资格标准任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。任职资格标准的范畴任职资格标准体系的结构3.4 任职资格标准体系的结构 3.5 任职资格标准的内容任职资格标准的内容行为行为技能技能知识知识应知应知应会应会行为认证行为认证做了什么做了什么做的怎做的怎样样是否一是否一贯贯如此如此做好本职工作必做好本职工作必须掌握的技能须掌握的技能做好本职工作必做好本职工作必须掌握的知识须掌握的知识任职资格标准的内容衡量过程行为的结果，关注最近衡量过程行为的结果，关注最近几次（几次（1年内）绩效考核成绩年内）绩效考核成绩资格评定的重要参考项，以关键资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价事件支撑品德的评价已建立素质模型的职位，可将素已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，明确每个人求给员工素质牵引，明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋需要不断调整自己以完成组织赋予的使命和角色。予的使命和角色。任职资格标准的结构任职资格标准的结构分三个层次：任职资格标准的结构分三个层次：单单元元要要素素标准项标准项单元一单元一要素要素1要素要素2要素要素3标准项标准项1标准项标准项2任职资格标准开发步骤任职资格管理任职资格认证的方法和流程任职资格认证的组成 任职资格认证的组成：任职资格认证的组成：1、必备知识考试（应知）、必备知识考试（应知）+2、必备技能测试（应会）、必备技能测试（应会）+3、行为认证：、行为认证：1）员工对照标准自评）员工对照标准自评2）直接主管评议）直接主管评议+周边评议周边评议3）认证小组评议）认证小组评议任职资格认证的原则任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格认证程序任职资格评议任职资格评议结果任职资格评议结果任职资格申诉上岗认证与例行认证任职资格与职位 任职资格与职位任职资格与绩效考核任职资格与绩效考核任职资格与招聘任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。具。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。挑选。任职资格与培训基于通道的培训体系任职资格与薪酬任职资格与薪酬任职资格与薪酬任职资格与薪酬 任职资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制任职资格应用目目 录录第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇抓住几个核心课题抓住几个核心课题n n职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；n n素质模型的应用；素质模型的应用；n n战略是员工发展的主要输入；战略是员工发展的主要输入；n n培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；n n组织和流程是体系设计的保障。组织和流程是体系设计的保障。战略战略/目标目标组织结构组织结构工作系统工作系统职位及职位管理职位及职位管理战略职能分解资格标准建立 认证和接口职位及发展通道能力能力/素质素质模型模型技能标准技能标准与发展与发展态度态度认证和评估，接口认证和评估，接口知识要素知识要素技能要素技能要素技能标准技能标准与发展与发展专业知识专业知识专业技能专业技能素质要项素质要项技能标准技能标准与发展与发展领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家专家专家监督者监督者有经验者有经验者初做者初做者体系设计路径体系设计路径第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置见附件：移动、核电职位体系见附件：移动、核电职位体系明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；确设计的颗粒度；明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；别还是通道区别；体系设计第一步：职位梳理和分析体系设计第一步：职位梳理和分析n n职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职 位职务应付责任Job岗位Position角色Role职位族、类、子类Family职位分析岗位的定义：岗位（岗位的定义：岗位（PositionPosition）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。结构挂钩。1.1.1.1.什么是岗位、职位什么是岗位、职位什么是岗位、职位什么是岗位、职位岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。职位的定义：职位的定义：职位的定义：职位的定义：职位（职位（JobJob）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。间架设了桥梁。u 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。u 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。职位和岗位在组织中的位置ORGANIZATIONPURPOSE组织目标组织目标STRATEGY组织战略组织战略PROCESS流流程程STRUCTURE组织结构组织结构JOB职职位位对应1-多个岗位-JOB-对应组织结构 职位树形图POSITION POSITION 岗岗 位位对应1-多个人员-Position-对应职位 活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）组织架构图职位的特点 属于组织机构属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。对组织目标的达成作出贡献。动态的动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。面向结果的面向结果的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 主要主要主要主要职责职责职责职责（应负责应负责应负责应负责任）任）任）任）1.1.1.1.根据部根据部根据部根据部门业务规门业务规门业务规门业务规划，划，划，划，负责组织负责组织负责组织负责组织系系系系统测试统测试统测试统测试，并，并，并，并实实实实施施施施过过过过程程程程 监监监监控控控控,确保确保确保确保产产产产品品品品质质质质量。量。量。量。（组织测试组织测试）1.1 1.1负责组织实负责组织实施施产产品品线测试线测试。1.2 1.2负责组织实负责组织实施第三方施第三方认证测试认证测试。2.2.2.2.根据根据根据根据业务规业务规业务规业务规划划划划负责组织负责组织负责组织负责组织季度工作目季度工作目季度工作目季度工作目标标标标的分解，的分解，的分解，的分解，计计计计划落划落划落划落 地和地和地和地和组织执组织执组织执组织执行，行，行，行，对对对对目目目目标标标标达成达成达成达成负责负责负责负责。（绩绩效管理）效管理）2.1 2.1 负责负责将部将部门级门级KPIKPI分解分解为员为员工个人工个人绩绩效目效目标标。2.2 2.2 负责负责将季度将季度计计划分解划分解为员为员工个人季度工个人季度PBCPBC。2.3 2.3 负责负责工作工作计计划划过过程管理，程管理，评审计评审计划完成情划完成情况。况。2.4 2.4 以季度以季度为单为单位，位，负责对员负责对员工的考核。工的考核。3.3.3.3.负责组织负责组织负责组织负责组织并并并并监监监监控系控系控系控系统测试统测试统测试统测试用例的建用例的建用例的建用例的建设设设设，保，保，保，保证证证证用用用用例的有例的有例的有例的有 效性。效性。效性。效性。（测试测试用例建用例建设设）4.4.4.4.负责组织测试负责组织测试负责组织测试负责组织测试工具和工具和工具和工具和测试测试测试测试平台的开平台的开平台的开平台的开发发发发和和和和维护维护维护维护。5.5.5.5.负责组织测试负责组织测试负责组织测试负责组织测试流程的建流程的建流程的建流程的建设设设设和和和和优优优优化。（化。（化。（化。（业务业务业务业务流程）流程）流程）流程）6.6.6.6.负责负责负责负责部部部部门门门门管理流程与制度建管理流程与制度建管理流程与制度建管理流程与制度建设设设设。（管理流程）（管理流程）7.7.7.7.负责负责负责负责部部部部门组织门组织门组织门组织气氛建气氛建气氛建气氛建设设设设与与与与员员员员工成工成工成工成长长长长。（组织组织气气氛、氛、员员 工成工成长长）什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？职责（Responsibility）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。职责细分（Duty）：职责子项。什么是职位分析？什么是职位分析？什么是职位分析？什么是职位分析？职位分析职位分析职位分析职位分析 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。件。件。件。职位分析的输出结果是职位说明书。职位分析的输出结果是职位说明书。职位分析的输出结果是职位说明书。职位分析的输出结果是职位说明书。职位范围职位范围应负责任应负责任职位目的职位目的工作关系工作关系职位分析职位分析基础信息基础信息任职要求任职要求职位分析位分析职责分工分工序号序号角色角色责任人责任人职职 责责1 1负责人负责人部门负责人部门负责人作为职位设计者之一，履行以下职责：作为职位设计者之一，履行以下职责：1.1.把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况2.2.发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。3.3.在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明书位说明书4.4.参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。2 2组织者组织者部门接口人部门接口人1.1.作为接口人，负责与顾问的沟通协调。作为接口人，负责与顾问的沟通协调。2.2.作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。3.3.作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。控制、资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。4.4.协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。说明书。5 5、对内提供相关其他必要的帮助。、对内提供相关其他必要的帮助。3 3执笔者执笔者职位直接上级职位直接上级（组织者协助）（组织者协助）1.1.撰写所辖下级职位说明书撰写所辖下级职位说明书2.2.从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。3.3.参与对所辖全部职位分析输出的评审。参与对所辖全部职位分析输出的评审。4 4专专 家家顾问顾问对口指导、技术转移对口指导、技术转移HRHR成为公司级内部专家，指导、协助部门成为公司级内部专家，指导、协助部门指定人员指定人员指导、协助子部门，成为部门内部专家指导、协助子部门，成为部门内部专家5 5标杆员工标杆员工标杆员工标杆员工参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。6 6职位设计者职位设计者部门负责人部门负责人各级部门负责人各级部门负责人流程管理人员流程管理人员1.1.提供职位设置构思、目的等相关信息提供职位设置构思、目的等相关信息2.2.参与职位说明书的评审参与职位说明书的评审7 7相关方相关方客户、合作伙伴客户、合作伙伴按现场沟通要求提供相关信息。按现场沟通要求提供相关信息。n 观察法观察法n 访谈法访谈法n 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）n 工作实践法工作实践法n 典型事例法典型事例法职位分析工具方法选择职位分析工具方法选择在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定；按最高级别确定；组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。战略梳理（高层访谈）战略梳理（高层访谈）职位现状梳理职位现状梳理现状职位树形图现状职位树形图现状职位清单现状职位清单职位规划职位规划/族类划分族类划分新的职位清单新的职位清单新的职位树形图新的职位树形图职位规划职位规划双向过程双向过程访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础工作，如：工作，如：事先了解事先了解组织结构、构、职责及及该职位的相关信息；位的相关信息；通知被访谈人在访谈前做一些准备。通知被访谈人在访谈前做一些准备。职位分析访谈准备职位分析访谈职位分析访谈-开场介绍开场介绍打破打破坚冰冰建立一个建立一个轻松的气氛，放松！松的气氛，放松！解解释此次此次访谈的目的和原因：的目的和原因：访谈的目的是准的目的是准备一份你的一份你的职位位说明明书。为澄清你在澄清你在组织中的角色。中的角色。为确定你的确定你的职责范范围。为建立一个人力建立一个人力资源部的源部的职位位识别说明明资料料库。我我们不不讨论你如何工作或你的工作表你如何工作或你的工作表现。我我们描述描述职位而不是个人。位而不是个人。我我们将一起完成。将一起完成。我是分析我是分析专家，我会在家，我会在这一个一个过程中指程中指导你一步你一步一步完成。一步完成。我会我会负责为你撰写你撰写职位位说明明书。写好的职位说明书将打印后提交你审核。写好的职位说明书将打印后提交你审核。你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。你们双方均同意后，职位说明书才会签发。你们双方均同意后，职位说明书才会签发。签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。职位分析访谈职位分析访谈-开场介绍开场介绍1、部门概况及该职位在组织结构中的位置、部门概况及该职位在组织结构中的位置 所在部所在部门在在组织结构中的位置构中的位置 部门职责部门职责 部门人员、工作划分部门人员、工作划分 机构内其它部门机构内其它部门 部门的其它协作单位部门的其它协作单位 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈2、职位信息、职位信息 职位名称位名称 谁交付给你工作谁交付给你工作 你交付给谁工作你交付给谁工作 你的主管你的主管 你的下级你的下级 你的同僚你的同僚职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈3、主要活动领域、主要活动领域给我能够很好地表达你的领域的规模的数据给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 容量和价容量和价值 非经济和经济数据非经济和经济数据 人数、产品、客户人数、产品、客户 总销售额、营运预算总销售额、营运预算 保存与你职位最接近的相关信息！保存与你职位最接近的相关信息！避免工作表现资料，限制职位领域！避免工作表现资料，限制职位领域！职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈4、应负责任、应负责任 主要主要责任任 是专有职责吗是专有职责吗 给我动词、动词给我动词、动词 你为什么做这个，为了什么你为什么做这个，为了什么 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈5、职位的责任权限、职位的责任权限 对于每一个于每一个职位位责任，任，请告告诉我你在其中的角色我你在其中的角色：独立-负全部责任 主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈6、应负责任的关键绩效指标、应负责任的关键绩效指标 你怎么向我你怎么向我证明你工作取得好明你工作取得好绩效？效？结果如何量化？结果如何量化？什么是最主要的？什么是最主要的？如何收集？如何收集？职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈7、职位目的、职位目的在作出细节之后你可以用一条线告诉我：在作出细节之后你可以用一条线告诉我：为什么在什么在组织机构中有机构中有这个位置？个位置？把这个位置放在此处是为了把这个位置放在此处是为了 一个或两个动词的主题！一个或两个动词的主题！职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈8、最低要求、最低要求合格要求合格要求 得到得到这个个职位，位，应该具备什么教育水平？应该具备什么教育水平？具备什么样的知识、经验和技能？具备什么样的知识、经验和技能？需要什么特殊的素质？需要什么特殊的素质？职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈你你对访谈的的过程感到程感到轻松松吗？感谢你的贡献！感谢你的贡献！你做的很好！你做的很好！你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！它将成为职位说明数据库的一部份！它将成为职位说明数据库的一部份！职位分析访谈职位分析访谈访谈收尾访谈收尾职位说明书职位说明书职职职职位基本信息位基本信息位基本信息位基本信息职职职职位名称位名称位名称位名称职职职职位族位族位族位族类类类类管理族管理族管理族管理族-三级管理类三级管理类三级管理类三级管理类所属一所属一所属一所属一级级级级部部部部门门门门职务职务职务职务名称名称名称名称所属二所属二所属二所属二级级级级部部部部门门门门职职职职位位位位级别级别级别级别所属三所属三所属三所属三级级级级部部部部门门门门职职职职位位位位编编编编号号号号拟拟拟拟制制制制签签签签名名名名工作地点工作地点工作地点工作地点审审审审核核核核签签签签名名名名填写日期填写日期填写日期填写日期核准核准核准核准签签签签名名名名生效日期生效日期生效日期生效日期职职位位设设置目的置目的简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。1.对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。2.这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？3.该职位对组织的独一无二的贡献是什么？4.到底我们为什么需要这个职位？采用三段论：根据xxx，组织/实施/制定xxx（通过xxx行为/动作），保证xxx（达成xxx目标）。“职位设置目的职位设置目的”撰写案例撰写案例【采购经理采购经理采购经理采购经理】:根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效，确保及时有效，确保及时有效，确保及时有效的供应，提高公司采购竞争优势的供应，提高公司采购竞争优势的供应，提高公司采购竞争优势的供应，提高公司采购竞争优势.【人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理】:根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指略决策提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指略决策提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指略决策提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。【采购部经理】根据生产和物料计划，通过通过制定和监控、组织实施组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证保证生产正常运行，提升提升产品综合竞争能力。【中央平台部总经理】根据根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责负责中央平台部整体运营，通过通过目标管理和团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责负责.【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的CBB设计、编码、单元测试和维护，并负责 相关模块，为集成开发部或TDT/PDT项目组输出合格的CBB模块。本职位本职位工作关系工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系，及业务承担关系。务汇报关系，及业务承担关系。务汇报关系，及业务承担关系。务汇报关系，及业务承担关系。上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如HR经理与物业经理直接上级职位名称直接上级职位名称同僚职位名称同僚职位名称 直接下属职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称业务下属职位名称 业务上级职位名称业务上级职位名称 上级职位名称上级职位名称说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属KPI负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。（出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。）“工作关系”撰写案例（一）总裁总裁中央平台部总经理中央平台部总经理同僚职位名称同僚职位名称 其他产品线总经理 直接下属职位名称直接下属职位名称运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长系统工程部部长前端软件平台开发部部长中间件开发部部长预研部部长资料开发部部长营销工程部部长 业务下属职位名称业务下属职位名称 业务上级职位名称业务上级职位名称 上级职位名称上级职位名称 主要主要职职位位责责任任请描述职位请描述职位请描述职位请描述职位4848项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（从（从（从（1 1）开始，而（开始，而（开始，而（开始，而（1 1）代表最重要。）代表最重要。）代表最重要。）代表最重要。重要性重要性主要主要职责职责（应负责应负责任）任）工作性质工作性质关关键业绩领键业绩领域域职责职责1 1*1.1.1.1.2.2.2.2.3.3.3.3.职责职责2 2*1.1.2.2.3.3.职责分析1、明确该职位是做什么的。2、合理拆分、合并：点条条即可。2、三段论、动宾结构写作。工作性质：独立-负全部责任 主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任如何进行职责分析如何进行职责分析 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。语句采用动宾结构，避免用形容词 各应负责任之间不能重复 应负责任不能与上下级重复 应负责任的输入、输出保持平衡 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼负责负责制定制定指导指导建立建立控制控制计划计划准备准备策划策划分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交应负责任常用动词示例应负责任常用动词示例政策制定/目标设定工作的执行较低的任务示例“关键业绩领域关键业绩领域”描述示例描述示例KPAKPAKPIKPI岗岗岗岗位适配度位适配度位适配度位适配度流程的效率流程的效率流程的效率流程的效率 成本控制情况成本控制情况成本控制情况成本控制情况质质质质量达量达量达量达标标标标情况情况情况情况交期达成情况交期达成情况交期达成情况交期达成情况年度年度年度年度预预预预算算算算年度花年度花年度花年度花费费费费运运运运营营营营成本成本成本成本年度年度年度年度销销销销售情况售情况售情况售情况年度年度年度年度净净净净收入收入收入收入年年年年产产产产量量量量开开开开发经费发经费发经费发经费 KPAKPAKPIKPI服服服服务务务务响响响响应应应应及及及及时时时时情况情况情况情况资资资资源需求源需求源需求源需求满满满满足情况足情况足情况足情况1.1.1.1.典型的典型的典型的典型的，覆盖程度，覆盖程度，覆盖程度，覆盖程度不高，某些不高，某些不高，某些不高，某些应关注领域应关注领域应关注领域应关注领域会被忽略。会被忽略。会被忽略。会被忽略。2.2.2.2.动态的动态的动态的动态的各阶段会调各阶段会调各阶段会调各阶段会调整，难以固整，难以固整，难以固整，难以固化化化化3.3.3.3.囊括在囊括在囊括在囊括在KPAKPAKPAKPA覆盖。覆盖。覆盖。覆盖。流程的完整性流程的完整性流程的完整性流程的完整性流程的效率流程的效率流程的效率流程的效率流程流程流程流程/组织组织组织组织/职责职责职责职责匹配情况匹配情况匹配情况匹配情况任任任任职资职资职资职资格覆盖情况格覆盖情况格覆盖情况格覆盖情况 良好的良好的良好的良好的组织组织组织组织气氛气氛气氛气氛团队团队团队团队合作合作合作合作执执执执行情况行情况行情况行情况核心核心核心核心员员员员工工工工稳稳稳稳定性定性定性定性示例“知识和技能”采用的词汇：了解/熟悉/掌握/精通了解了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。有一定的理解和记忆，领悟程度不高。熟悉有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。熟悉有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。掌握掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。预期后果。控制；主持控制；主持。精通透彻理解并能熟练掌握。精通透彻理解并能熟练掌握。梳理流程见职责边界分析要求完成以下梳理：要求完成以下梳理：1.价值链入手分析，职位族、类的划分2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？3.职位名称是什么？4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。第二步，不同职位的通道设计举例TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline）的等级包括初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求所需要的时间至少为2-3年。这样既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。HP Technical Career Path Development PipelineKey Turn EventsSenior FellowFellowDistinguished TechMasterExpertSpecialistIntermediateEntryBreakawayLeadership(beingrolledoutinFY04)HP Standards of ExcellenceTechnical SkillsPersonal/Professional EffectivenessProject/Program ManagementDrivers for Business ResultsWinningEdgeLeadingBusinessSystemsWinningEdgeLeadingBusinessSystemsTechnicalCapabilitiesTCPCatalyst(tobedeveloped)BreakawayLeadershipIndicatesNominationbasedprogramHP为员工至少预留了16年的发展空间通道设计几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要任职资格分级依据任职资格通用级别角色定义牵牵引性原引性原则则可区分原可区分原则则不断改不断改进进原原则则 任职资格通用级别角色定义第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）行为行为素质模型的逻辑基础合适的素质（适合做什么）有效的行为方式合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）（应该做什么）高绩效（已经做了什么）合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能素质词典 一个案例我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有</p>