构建业财融合的两金长效管控机制.pdf

70管理构建业财融合的“两金”长效管控机制VV 李萌萌业财融合是企业转型升级和革新发展过程中的新理念，能够对企业内部管理结构进行合理重构，形成充分体现现代化管理理念的新型管理结构，结合财务部门和业务部门的工作特点，统筹管理目标，同时立足企业实际明确每个阶段企业的经营管理重心，以此为引领做好内部控制与管理工作，在提升业务管理水平的同时保证财务管理工作的精准开展。在这种运营环境中应加强“两金”管理，建立多部门参与的长效管控机制，根据现实情况做好顶层设计，优化管理流程，并对具体管控措施进行完善，确保能够为企业“两金”管理提供正确思路。基于此，本文主要对构建业财融合的“两金”长效管控机制措施进行研究。企业存货和应收账款简称“两金”，作为流动资产中的重要组成，关系到企业资产分配。“两金”管控的主要目的是为企业高质高效发展构建良好的内部环境，能够抓住内部管理重点，协调好业务、资金、数据和责任之间的关系，在业务与财务融合条件下建立长效管控机制，让企业资金能够得到高效利用，为企业战略性发展提供助力。一、业财融合的“两金”长效管控机制建设问题（一）没有处理好经济效益与“两金”管控的关系从目前许多企业的经营发展实际情况来看，存货和应收账款在企业流动资产中占据着较大比例，导致企业现金的流动性比较差，但是企业对存货和应收账款的管理工作认识不清晰，虽然也顺应时代发展采用了减压措施，但还是存在重经济效益而轻管理的情况，不注重对资金的盘活。在存货成本高和质量下降的情况下，为了控制企业的运营成本，会适当减少去库存工作。部分企业在扩大自身规模和进行业务扩张的过程中，没有从资产持续利用的角度出发，对于存货和应收账款的管理要求相对宽松，不重视资产发展质量。导致以上问题的主要原因是对“两金”管控的重视度不高，对业财融合的认识不清晰，没有建立与企业发展相符合的资产管理模式。另外，新型工作模式得不到充分落实，出现过分注重经济效益的情况，库存管理不科学，仓储数量过大，企业流动资金有限，在一定程度上增加了经营成本，严重情况下会影响企业资金的正常使用，造成资金链断裂。（二）受到企业传统管理模式的影响传统的企业管理模式实施过程中，各部门的职责任务较为清晰，工作任务上进行了合理划分，虽然可以保证工作的开展效果，提高人员专注力，但也导致部门之间联系不紧密，各部门工作时相对独立，很容易出现不清楚企业新时期经营发展目标的情况，无法与其他部门协同作业，不能共同为了企业发展而努力。例如，许多财务部门工作人员对于自身的工作认识不到位，认为只是简单地核对账目和计算财会数据，与企业其他部门之间的联系不密切，经常会出现相脱节的情况，不能为企业开展经营业务提供全面、可靠的信息数据。由于沟通不及时，不能实时了解与掌握各部门的发展情况，从而出现管理失衡的情况。有些工作人员在自身岗位中的创新意识不足，不能跟上企业发展的脚步，从而一定程度上限制了企业财务与业务的融合发展。（三）企业“两金”管控力度不足当前市场发展环境下企业与企业之间的竞争更为激烈，许多企业在发展阶段不仅树立了“两金”管理意识，也制定了相关制度体系，但在落实过程中出现了较大问题，没有实现相关管理制度内容的管理71充分贯彻，也没有进行清晰的责任定位，部分岗位工作人员的思想不端正，从而影响“两金”管理制度的实施效果。例如，企业库存货物数量不清晰、定额制度不完善、生产监督不全面、资产管理不细致等，都会对企业不同部门之间协调配合产生一定影响，不能根据实际情况进行工作的合理分配，企业在调整产品价格时没有对市场材料价格的动态变化进行细致分析，导致企业发展调节措施与市场发展形势不相符，从而影响企业“两金”管控效果，不利于“两金”管理控制工作的持续、有效开展。（四）企业绩效考核机制建设不合理在基于业财融合的“两金”长效管控机制建设中，绩效考核对相关管控工作的长期有效开展也有着较大影响，但是部分企业的绩效考核机制不合理，考核指标不明确，考核内容不清晰，没有实现全面覆盖，建立的考核目标没有充分贴近企业实际发展，所以经常会出现各部门考核不到位的情况。例如，企业财务管理工作在开展期间，由于财务基础内容比较多，会按照相关要求和标准做好不同阶段的资金管理、核算和税务筹划等工作，从而达成日常管理目标。其他部门也可以根据自身的工作特点设置管理流程，并按照一定要求进行科学管理。虽然可以达成部门的管理与发展目标，但是企业内部之间的联系缺乏，整体性和配合度不足，不能实现协同作业，影响企业运营的综合效益，也无法将业财融合的真正作用体现出来，不利于对“两金”的长效管控。二、构建业财融合的“两金”管控长效机制思路（一）树立精益管理理念市场经济体制的深化改革导致企业的经营压力逐渐增加，要想提升企业管理水平和经营效益，则应把握好当前的发展形势，明确企业下一阶段的发展目标，在此基础上转变思维理念，改变以往粗放式的管理方法，加强对成本管控的重视，能够妥善处理好经济建设与资产管理之间的关系，打破传统思维模式的束缚，将现代精益管理思想与业财融合模式建设相结合，并将先进管理理念在“两金”管理控制机制建设中体现出来，从提高企业整体经营效益的角度出发加强内部管控，对企业资金进行合理分配与管控，为各项经营业务开展提供足够资金，这对企业管理创新和高质量发展有着积极影响。（二）完善业财融合管理组织要想促进企业财务与业务的充分融合，扩大融合范围，加大融合深度，还应发挥各部门在这项工作中的作用，使各部门共同参与，做到齐抓共管，完善业财融合管理组织结构。在进行企业管理组织建设的过程中应发挥财务部门的牵头作用，其他部门则需要做到协调配合，保证整个组织体系的完善性。财务部门应从企业整体发展的角度出发对管理目标进行量化分解，明晰不同部门在企业生产经营各环节的责任与义务；业务部门则应发挥自身的协同作用，从源头入手做好“两金”管控工作，完善相关措施，并实现措施的有效实施，对与“两金”有关的各项业务、数据进行针对性管理。（三）在发展阶段坚持战略引领根据企业战略发展目标制定“两金”管理制度，确定管控方向，是提升企业“两金”管理水平的关键，也是推动“两金”管控机制长效运行的根本。在实际管理中应坚持战略引领，实现具体管理方案和行动措施的合理制定，完善相关操作手册和评价标准，将“两金”管控纳入企业整体绩效考核管理中，以促进这项管理工作的科学化与系统化开展。各部门应根据总体方案要求对工作实施策略进行科学规划，完善工作计划，保证不同节点任务的完成质量，发挥各岗位工作人员的职能作用，确保能够为“两金”管控工作科学有效开展提供人才保障，更好地助力企业战略发展。三、构建业财融合的“两金”长效管控机制措施（一）提高“两金”管控意识，重视“两金”管理工作企业在新时期发展形势下，要想实现业财融合72管理的“两金”管控长效机制有效建设，首先，要提升对“两金”管理工作的认识，摆正“两金”的地位，明确相关管理工作科学开展的重要作用，从而将其纳入企业管理工作中。财务部门管理人员应充分发挥自身的组织引领作用，在实际工作中协调好生产、经营和销售之间的关系，实现多方联动，并结合各部门的工作内容进行责任的清晰划分，确定具体的项目内容，并加强上下层级之间的联系，实现上下协调。其次，要能够明确“两金”管控工作对企业发展和经济建设的影响，并将其放在与技术研发和经济建设的同等位置，根据这项工作的开展要求，选择合适的管理方式，并通过绩效考评的方式对“两金”管理工作的开展情况进行控制管理，提高管控水平。最后，要明晰“两金”管控中的重点内容，结合企业实际确定工作的开展时间、开展条件，分析管理方案的可行性，整合多方力量助力“两金”管理，保障相关工作的开展成效。（二）完善业财融合模式，落实“两金”压降工作“两金”管控工作的长期有效开展需要企业立足自身实际建立科学稳定的管理形式，注重对各部门关系的有机协调，注重财务与业务的深度融合，完善业财融合管理模式，充分体现财务部门在整个管理工作中的核心作用，同时根据管理目标，加强与其他部门之间的联系，实现协调配合。每个部门在企业中所负责的内容不同，财务部门应做好整体资金把控工作，采购部门则应做好材料采购和质量控制工作，为企业生产持续供应所需材料；生产部门则应做好生产调节和资金把控工作；销售部门则应做好产品销售和款项回收工作；业务管理部门需要对生产加工和经营发展的整个流程进行管理与调控；内部控制部门则应对“两金”的比重、财务流程的规范性进行计算和分析。各部门在相互协调配合下能够形成管控责任清晰和流程规范的方法模式。（三）建立科学的“两金”管控保障措施要想促进企业“两金”管控工作有效落实，还应加大管理上的控制力度，要能够完善管控流程，严格按照制度内容进行科学控制，结合管理需要将制度落到实处。应明确不同部门在存货和应收账款管理中的作用和效能，并在工作开展期间加强监督管理与审查纠错，从而实现“两金”管理工作有效实施。与此同时，要从企业整体性发展的角度出发完善制度保障措施，并从企业的多角度和全方面开展实施。首先，要从“两金”的源头上进行控制，加大授信管理力度，降低信用风险。具体授信额度需要企业根据业务活动开展的实际情况进行合理审批，同时也要保证下属单位可以严格执行，做好跟踪检查与管理工作，保证财务业务和营销活动的有效开展。其次，要完善存货管理制度，保证制度内容的科学合理和清晰完整，要能够涵盖管理工作开展的整个流程，并实现各种类型存货管理全覆盖，明晰职责权限，以统一标准为依据实现有效管控。（四）做好统筹规划，加强管理监督考核首先，要对企业资金使用情况进行统筹管理，根据建设需要对资金的收取与分配进行统一调节，实现对企业现金支出的合理控制。“两金”与企业生产经营活动的开展情况和业务循环密切相关，需要根据每个环节的经营情况和企业需要做好全流程管理工作，合理开展统筹规划和组织协调，将“两金”管控纳入经营计划管理、全面预算管理、财务核算管理和监督考核管理等多个方面，这是快速有效开展“两金”管控的重要手段。其次，应结合企业当前绩效考核管理中的不足进行分析，在保证考核内容针对性的同时，也要实现考核管理的全面覆盖，可以立足企业全面发展，让各部门充分参与，不能出现各自为政的情况，应保证考核内容的整体性，以促进各部门在实际工作中的协调配合，能够充分调动人员的积极性，将业财融合的管理作用充分发挥出来。最后，“两金”管控工作开展期间也要加强全过程监督检查，根据监督考核结果对各部门工作人员进行针对性奖惩，进一步提升管控效果。同时，要细化管控措施，评估管控效果，及时改进管控不足，使得长效管控机制更加完善。（作者单位：沈阳兴华航空电器有限责任公司）