第四章-组织文化-(1).ppt

第四章第四章 组织文化组织文化 企业根本是战略，战略企业根本是战略，战略本质是文化。健康向上的企本质是文化。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜业文化是一个企业战无不胜的动力之源。的动力之源。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇上汽通用汽车馆2030Jack WelchJack Welch主要内容主要内容【开篇案例开篇案例】上海通用视频上海通用视频第一节第一节 组织文化的形成与发展组织文化的形成与发展第二节第二节 组织文化的定义及特征组织文化的定义及特征第三节第三节 组织文化的来源组织文化的来源第四节第四节 管理道德与社会责任管理道德与社会责任第一节第一节 组织文化的形成与发展组织文化的形成与发展 在实业界，组织文化的概念产生并在实业界，组织文化的概念产生并流行于流行于2020世纪世纪8080年代，它的形成与当时年代，它的形成与当时的时代背景是分不开的。的时代背景是分不开的。全球全球经济经济关系的关系的变变化化-非理性文化管理非理性文化管理组织结组织结构的构的变变化化-新新领领工人工人社会社会观观念的念的变变化化-平等、交流平等、交流美发现，日本经济之所以取得突飞猛进的美发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。同。2020世纪世纪8080年代出版的四部著作之中，这就年代出版的四部著作之中，这就是是日本的管理艺术日本的管理艺术、Z Z理论理论、公司文化公司文化和和成功之路成功之路，正是这四，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基之作本著作成了企业文化理论的奠基之作组织也像人一样有个性，有自己独特的情组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种成了某种“个性个性”以后，它就成为影响其以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。成员态度与行为的重要变量。第二节组织文化定义及特征第二节组织文化定义及特征1定义：组织的个性，组织共有的价值体组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。组织文化是处于一定经济社会文化背组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。道德准则、群体意识和风俗习惯等。案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。2、企业文化的层次 爱德加爱德加沙因将企业文化分为三个层次：沙因将企业文化分为三个层次：物质层：可观察到的组织结构和组织过程等；物质层：可观察到的组织结构和组织过程等；支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；指导哲学等；基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等；仰、知觉、思想、感觉等；从可视性上考虑，可分为三层：从可视性上考虑，可分为三层：浅表层浅表层：企：企业的外观环境、标语，口号、文化仪式等能让人业的外观环境、标语，口号、文化仪式等能让人一眼得见的文化要素；一眼得见的文化要素；隐显层隐显层：时隐时显；：时隐时显；深潜深潜层层：领导与员工内心深处真实的价值观。：领导与员工内心深处真实的价值观。1 1）浅表层）浅表层企业文化的外在表现。例如：沃尔企业文化的外在表现。例如：沃尔玛晨会，平安保险公司的朝会。玛晨会，平安保险公司的朝会。松下幸之助曾说：松下幸之助曾说：“我只要走进一家公司七秒种，我只要走进一家公司七秒种，就能感受到这个公司的业绩如何。就能感受到这个公司的业绩如何。”七秒钟？感受到什么呢？七秒钟？感受到什么呢？接待员的表情与态度；挂在墙上的曲线图；刚巧接待员的表情与态度；挂在墙上的曲线图；刚巧听到一名工作人员正在应付一个投拆电话或者两名听到一名工作人员正在应付一个投拆电话或者两名访问客户归来的业务员在交换意见；在被迎进经理访问客户归来的业务员在交换意见；在被迎进经理办公室之前，也许还来得及瞥一眼办公区域，知道办公室之前，也许还来得及瞥一眼办公区域，知道员工们是忙碌地到处走动（决不是在员工们是忙碌地到处走动（决不是在“做样子做样子”），），还是安静地各就各位（也可能在忙着用脑），是神还是安静地各就各位（也可能在忙着用脑），是神采飞扬还是因无所事事而显得百无聊赖、神情涣散。采飞扬还是因无所事事而显得百无聊赖、神情涣散。准确地说，这位日本经营之神用来测量一个公司准确地说，这位日本经营之神用来测量一个公司的工具的工具企业文化。企业文化。2 2）隐显层：时隐时显，隐显结合。）隐显层：时隐时显，隐显结合。很多企业领导都倡导有满意的员工才有满很多企业领导都倡导有满意的员工才有满意的顾客。这都是隐显结合的中间层的企业文意的顾客。这都是隐显结合的中间层的企业文化。化。3 3）深潜层：领导与员工内心深处真实价值观。）深潜层：领导与员工内心深处真实价值观。这一价值观或多或少或早或晚会在一些这一价值观或多或少或早或晚会在一些事情上表现出来。有的企业深潜的价值观与事情上表现出来。有的企业深潜的价值观与行为表现是一致的；有的企业则不一致，表行为表现是一致的；有的企业则不一致，表现出来的是上下不一，言行不一。现出来的是上下不一，言行不一。组织文化的核心是组织的价值观组织文化的核心是组织的价值观 组织文化的中心是以人为主体的人本文化组织文化的中心是以人为主体的人本文化 组织文化的管理方式是以软性管理为主组织文化的管理方式是以软性管理为主 组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力通用汽车公司的组织文化：冷通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。静、正规、不愿意冒险。2020世世纪纪3030年代如此，现在基本上仍年代如此，现在基本上仍然是这样。然是这样。休利特休利特帕卡德公司的组织文帕卡德公司的组织文化：它是一个非正规的、结构化：它是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。松散的、极富人情味的公司。文化象征（cultural Symbols）l指单词、术语或俚语、手势、图画或带有特殊文化意义的物品。组织故事（story）。通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某一特定环境或事物的具体反应的叙述。案例：总裁受批评在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。七种经常发生的故事（Joanne Martin）l人人都必须遵守准则吗？l大老板平易近人吗？l小人物能够升任高官吗？l员工有可能被开除或解雇吗？l员工遇到困难时，能够获得组织的帮助吗？l员工犯错误时，老板如何处理？l组织如何面对困境与难题？文化象征（cultural Symbols）仪式（rites）通过仪式（rites of passage）降级仪式（rites of degradation）表彰仪式 （rites of enhancement）更新仪式（rites of renewal）冲突减少仪式（rites of conflicts reduction）整合仪式（rites of integration）语言。符号。案例：McDonald的文化象征 l麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。共同的行为（shared behaviors）l是指规定什么是合适的行为、什么是不合适的行为的准则，它说明对组织来说哪些是重要的，哪些是禁止做的。行为规范的种类（Kilmann&Saxton）l任务支持规范（task support norms）l个人自由规范（personal freedom norms）l社会关系规范（social relationship norms）l任务创新规范（task innovation norms）案例：3M公司的任务创新规范3M公司的创新举世闻名，公司每年开发的新产品远远超过100项。为支持创新，3M公司规定了一条戒律：决不能扼杀任何一种有关新产品的设想。在3M公司，要想把一项开发新产品的项目停下来，提供解释的不是提出新设想的人，而是主张下马的主管。如果有新项目产生，公司立即成立新产品开拓小组。小组具有很高的自主权，高级主管给开拓小组以坚定的支持。而且，参加新产品开拓的员工的职务与报酬也会随着产品销量的提高而自动改变。一旦新产品开发取得成功，公司就会热烈庆贺。基本价值观（cultural values）l绩效价值观（performance values）：涉及组织对生产率的关注。l人员价值观（people values）：涉及组织对员工的关注。共同假设（shared assumption）l是指组织成员如何感知、思考和感受各种事物。人类的本性 组织与环境的关系 现实、真理、时间与空间的性质 人类活动的性质 人类关系的性质 1物质层 A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点2制度层A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖 惩制度等）B 责任制度（干部、职工、部门责任制等）C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）3精神层A 企业的经营哲学（经营理念，指导思想等）B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等）C 企业风气（精神状态与风貌）D 企业目标（企业经营方向和战略方针）E 企业行为（个人和群体的行为准则）组织文化的另一种结构框架 从企业文化结构的角度考虑，或者说，从企业文化结构的角度考虑，或者说，从理解与操作的角度，可分为四个层次，从理解与操作的角度，可分为四个层次，与其结构相似：与其结构相似：第一层是企业形象；第一层是企业形象；第二层是行为表现；第二层是行为表现；第三层是信息网络；第三层是信息网络；第四层是思想核心。第四层是思想核心。第一层第一层企业形象（包括外部形象和内部企业形象（包括外部形象和内部形象）形象）外部形象：主要指企业的名称、标志、建筑、装外部形象：主要指企业的名称、标志、建筑、装饰、知名度、美誉度与员工代表企业显示的企业饰、知名度、美誉度与员工代表企业显示的企业风范等。风范等。内部形象：主要指企业风尚、民主氛围、员工在内部形象：主要指企业风尚、民主氛围、员工在企业内部工作时的态度、行为习惯、装束、设施企业内部工作时的态度、行为习惯、装束、设施摆放组合等。摆放组合等。第二层第二层行为表现，包括企业行为和个人行为表现，包括企业行为和个人行为。行为。企业行为指企业的制度（主要是形成的传统、风企业行为指企业的制度（主要是形成的传统、风气，而非制定于纸上的规章）、组织管理和经营气，而非制定于纸上的规章）、组织管理和经营活动及有关的社会活动。活动及有关的社会活动。具体地讲有企业目标以及执行的方案步骤实施情具体地讲有企业目标以及执行的方案步骤实施情况等等。况等等。个人行为主要指职工的工作方法、态度和工作质个人行为主要指职工的工作方法、态度和工作质量等。量等。第三层第三层信息网络，从企业的角度讲信息网络，从企业的角度讲是信息通道的问题：是信息通道的问题：连接企业组织的信息通道，分为正连接企业组织的信息通道，分为正式渠道和非正式渠道两种。式渠道和非正式渠道两种。正式渠道犹如一个人的动脉血管正式渠道犹如一个人的动脉血管;非非正式渠道犹如静脉血管与经脉。正式渠道犹如静脉血管与经脉。第四层第四层思想核心（企业哲学、企业精思想核心（企业哲学、企业精神、经营理念）神、经营理念）企业哲学企业哲学主要有企业的价值体系和综合主要有企业的价值体系和综合处理信息的方法，它决定了企业的经营宗旨处理信息的方法，它决定了企业的经营宗旨和行为。和行为。核心价值观：处理问题的根本看法，决定你核心价值观：处理问题的根本看法，决定你的发展。的发展。讨论：讨论：海尔砸冰箱事件海尔砸冰箱事件（8585年，价年，价800800元，元，工资工资4040多元）案例对比：洗地瓜洗衣机多元）案例对比：洗地瓜洗衣机 企业以什么为最高价值？企业以什么为最高价值？一一个个组组织织的的创创始始人人是是对对组组织织文文化化类类型影响最大的管理者。型影响最大的管理者。组组织织创创始始人人及及其其个个人人的的价价值值观观和和信信念念，对对组组织织内内部部随随着着时时间间流流逝逝而而发发展展起起来来的的价价值值观观、规规范范、行行为为标标准准产产生生实质性的影响。实质性的影响。第三节第三节 组织文化的来源组织文化的来源 一个组织的文化是以下两方面相一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：互作用的结果：创始人的倾向性和假设；创始人的倾向性和假设；第一批成员从自己的经验中领第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。悟到的东西。vIBMIBM公司的公司的Thomas WatsonThomas Watson；v联邦捷运公司的联邦捷运公司的Frederic Frederic SmithSmith。对塑造组织文化具有不可估量的影响对塑造组织文化具有不可估量的影响的两个人物：的两个人物：强文化比弱文化对员工的影响更强文化比弱文化对员工的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。程度和承诺越大，文化就越强。一个组织一个组织文化的强弱，取决于组文化的强弱，取决于组织的规模、历史、雇员的流动性和文织的规模、历史、雇员的流动性和文化起源的强烈程度化起源的强烈程度。在一个弱文化的组织中，文化对在一个弱文化的组织中，文化对管理者的影响很小。现在，大多数组管理者的影响很小。现在，大多数组织已向强文化转变。当组织的文化变织已向强文化转变。当组织的文化变得更强时，它将会对管理人员的行为得更强时，它将会对管理人员的行为产生越来越大的影响。产生越来越大的影响。第四节第四节 管理道德与社会责任管理道德与社会责任社会责任案例社会责任案例 美国美国911911恐怖袭击当天恐怖袭击当天，在，在灾难现场进行抢救的救灾难现场进行抢救的救难人员，难人员，到到临近临近的星巴克咖啡店要的星巴克咖啡店要几箱几箱水，水，结果结果店店员员却却要救要救难单位难单位付付钱钱130130元，元，结果结果一一封四处乱串的电邮封四处乱串的电邮到处转寄，由于在网路上到处转寄，由于在网路上引起引起杯葛（杯葛（boycottboycott），两），两周后周后星巴克星巴克开始说明开始说明:1.1.第一篇新第一篇新闻闻稿稿:说邮件会影响说邮件会影响星巴克星巴克员工士气。员工士气。2.2.隔天隔天第二篇新第二篇新闻闻稿稿:说说星巴克捐了星巴克捐了1400014000加仑加仑水水。3.3.再隔天店再隔天店里贴出执行长亲笔公告：说对发生的事失里贴出执行长亲笔公告：说对发生的事失望望应该捐出那应该捐出那三箱水三箱水.虽说如此虽说如此,但但强烈辩护和缓慢的反应强烈辩护和缓慢的反应仍然引起許多仍然引起許多反感反感,已经严重影响企业形象已经严重影响企业形象.星巴克在星巴克在这次处理上这次处理上栽栽了大跟斗。了大跟斗。如果你是星巴克公司，事件如果你是星巴克公司，事件发生时发生时你你会怎么做会怎么做？道德管理案例道德管理案例 2003 2003年中国大陆的某家具工厂，员工两年中国大陆的某家具工厂，员工两千多人，千多人，工人在完全沒戴口罩的工人在完全沒戴口罩的环境下环境下工作，工作，现场木屑弥漫现场木屑弥漫，许多参观者许多参观者甚至不甚至不愿意进愿意进去，家具去，家具喷漆喷漆工人工人也没也没戴口戴口罩工作整天，罩工作整天，会议时有人问厂长会议时有人问厂长：1.1.请问你的员工请问你的员工健康情形健康情形如如何？何？2.2.采购者对采购者对工人在此工人在此环境环境下工作有什麼下工作有什麼建议建议？考虑考虑：1.1.购买购买家具消家具消费费者知道工人在者知道工人在此环境此环境做出椅子的做出椅子的吗吗？2.2.他们愿意买用牺牲他们愿意买用牺牲工人健康做出來的椅子工人健康做出來的椅子吗吗？3.3.现现在健康看起來沒在健康看起來沒问题问题，以后如何呢？以后如何呢？4.4.国国家家现现在在卖卖家具家具赚赚小小钱钱,未來拯救污染和未來拯救污染和劳工劳工疾病疾病要花要花大钱大钱?如果你是如果你是产品订购产品订购公司，公司，工厂对待员工的工厂对待员工的方式和方式和你有你有关系吗关系吗？【讨论讨论】登山还是救人登山还是救人哈佛第一案例哈佛第一案例有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。只靠监管是无法监管到以亿只靠监管是无法监管到以亿为单位的胶囊，而重要的守关为单位的胶囊，而重要的守关人还在于中国的企业自身，是人还在于中国的企业自身，是否为了否为了5 5厘钱而丧失道德。厘钱而丧失道德。案例案例结论结论企业和社会的关系企业和社会的关系1.1.企业伦理和企业伦理和道德管理道德管理对企业的意义对企业的意义-企企业业存在是被社存在是被社会会需要。需要。2.2.企业伦理和企业伦理和道德管理道德管理对社会对社会的意的意义义因为企业存在带来因为企业存在带来更好生活。更好生活。5管理道德管理道德l道德的四种观点l影响管理道德的因素l国际环境下的道德l提升道德行为決定行決定行为对错为对错的准则的准则5什么是什么是道德道德?l因因为为很多生命共生在地球，很多生命共生在地球，l我我们们在在內內心用道德做心用道德做标准判断标准判断，l维持对维持对有生命者的生存尊重有生命者的生存尊重道德通常指那些规定行为是非的规则或原则。5什么是企业什么是企业道德道德?l企业因为要销售产品给大众企业因为要销售产品给大众l在在经营获利过程经营获利过程，不侵害人的生命，不侵害人的生命权利权利。l在在制造产品过程制造产品过程，不侵害，不侵害员员工的生命工的生命权利权利。l在在销售获利过程销售获利过程，不侵害人住的，不侵害人住的环境权利环境权利。5一、四种不同的伦理观一、四种不同的伦理观 功利主义的伦理观功利主义的伦理观 权利至上的伦理观权利至上的伦理观 公平原则的伦理观公平原则的伦理观 综合社会契约的伦理观综合社会契约的伦理观完全按照成果或结完全按照成果或结果制定决策的一种果制定决策的一种道德观点。道德观点。这是与尊重和保护这是与尊重和保护个人自由和特权有个人自由和特权有关的观点。关的观点。要求管理者公平和要求管理者公平和公正地加强和贯彻公正地加强和贯彻规则。规则。要求管理者考察各行要求管理者考察各行业和公司的伦理守则，业和公司的伦理守则，以决定什么是对的、以决定什么是对的、什么是错的。什么是错的。大多数商人对伦理行为持功劳主义态度。大多数商人对伦理行为持功劳主义态度。5二、二、影影响响管理道德的因素管理道德的因素l道德发展的阶段l个人特质l结构变数l组织文化l事件强度5调节者调节者道德的道德的两难两难道德道德发发展阶展阶段段 道德道德 非道德行非道德行为为组织组织文化文化结构变量结构变量个人特质个人特质事件事件强强度度影响伦理行为的因素影响伦理行为的因素51、道德道德发发展的展的阶阶段段：l前惯例阶段：关注奖惩，服从于权威前惯例阶段：关注奖惩，服从于权威l惯例阶段：做自己周围人期望自己做的惯例阶段：做自己周围人期望自己做的事情事情l规范与原则阶段：依据自己认同的价值规范与原则阶段：依据自己认同的价值观和行为准则而活动观和行为准则而活动 552、道德的道德的个人特征个人特征个人特质影响道德行为价值观 l价值观 对是非的基本信念l道德发展的阶段 个人的道德判断愈来愈独立于外界的影响5个人特征个人特征 l个性变量 l自我强度：衡量个人自信心强度的个性变量l控制中心：多大程度掌握自己的命运人人们对们对可以主宰自己命可以主宰自己命运运的相信程度的相信程度內部控制：內部控制：认为认为命命运运掌握在自己手中掌握在自己手中外部控制：外部控制：认为认为命命运运是決定是決定于运气和机会于运气和机会53、组织结构设计、组织结构设计 l组织的特质和机制会引导及影响个人的道德行为：l好的结构设计能使模糊与不確定性降到最小，并会鼓舞更多的道德行为考核制度考核制度奖惩机制奖惩机制主管行主管行为为(道德道德)4、组织文化、组织文化 组织文化的内容和力量同样影响管理者的组织文化的内容和力量同样影响管理者的道德行为。道德行为。健康、团结的文化氛围，较高的道德标准。健康、团结的文化氛围，较高的道德标准。55、决、决定事件定事件强强度的因素度的因素5何为社会责任何为社会责任？l社会责任的两种观点社会责任的两种观点l古典观点古典观点l社会经济观点社会经济观点l比比较两种观点较两种观点l赞成与反对社会责任的论点赞成与反对社会责任的论点l从义务到回应再到责任从义务到回应再到责任5古典古典观点观点l管理唯一的管理唯一的社会责任社会责任，就是好好，就是好好经营经营企企业业，为为股股东东(公司的公司的实际实际所有者所有者)获获取最大的利益取最大的利益(创造财务利润创造财务利润)l将组织资源将组织资源用在社用在社会会公益公益时时，这这些成本若些成本若不是加不是加诸诸在消在消费费者身上，就是者身上，就是会减少会减少股股东东的利的利益益5社社会经济观点会经济观点l管理的社会责任不只是追求利润，而应包括社会的保护与增进l公司并不是一個仅对股东负责的独立个体l公司拥有一种道德责任在大环境中转变为与社会、政治和法律等议题有关l去做对的事5第第 1 階段階段企企业拥有者业拥有者与管理者与管理者第第 2 階段階段员员工工 第第 3 階段階段特定特定环环境中境中的的有关人有关人員員第第 4 階段階段较较大的社大的社会会 较少的责任较少的责任 社会责任社会责任较多的责较多的责任任 管理管理该对谁负责该对谁负责？5贊成反對l公眾的期望：社會大眾希望企業兼顧經濟與社會的目標。l長期利潤：相較之下，有社會責任的企業會有較穩定的長期利潤。l道德義務：企業應負起社會責任，因為那是正確而應該做的事情。l公眾形象：企業可藉由擔負社會責任，來創造良好的公眾形象。l更好的環境：企業的參與有助於解決社會的困難問題。l減少政府的干預：企業可藉由多負擔社會責任，減少政府對企業的干預。l違反利潤最大化原則：企業唯一要負的社會責任，就是追求經濟利益。l目標的稀釋：追逐社會目標將稀釋企業的主要目的經濟生產力。l成本：和社會責任有關的活動常入不敷出，而需要有人來補貼。l權力過大：企業的權力已經夠大了，若還要追求社會責任，很可能使企業的權力更大。赞成与反对社会责任的论点赞成与反对社会责任的论点5贊成反對l責任與權力的平衡：企業擁有很大的權力，所以也需負起對等的責任以達到平衡。l股東權益：肩負社會責任有助於企業長期股價的上升。l擁有資源：企業擁有資助公眾及慈善活動所需的資源。l預防勝於治療：企業應在某些社會問題變得嚴重且難以處理前，即給予必要的關注。l缺乏能力：企業的領導者缺乏處理社會問題所需的能力。l缺乏責任性：對企業而言，社會活動並沒有直接的責任關連性。赞成与反对社会责任的论点赞成与反对社会责任的论点5从义务到回应再到责从义务到回应再到责任任 企企业必须业必须滿足其滿足其经济经济和法律和法律责责任的任的义务义务。社会义务社会义务一一个个公公司司能能顺顺应应社社会会变变迁迁的的能能力力是是透透过过管管理理者者应应对对其其所所面面对的对的社社会会活活动动做出做出实际实际的決策。的決策。社社会会回回应应在在法法律律与与经经济济规规范范之之外外，企企业业所所负负追追求求有有益益于于社社会会长长期期目目标标之之义务义务。社会责任社会责任5企业文化的层次企业文化的层次l企业文化所有内容的相互关系。l树喻：l树根5树根思想核心1树干思想核心2企业精神、经营理念企业精神指企业在生产经营实践活动中形成的促进企业发展并能激发职工干劲的一种无形的力量，包括独立与协作精神、创新精神、务实精神等。经营理念是企业经营的指导思想，直接决定了企业的经营行为。5树杈行为表现5树冠企业形象信息网络企业的血脉系统，没有它，这棵树就是枯树、假树、死树。5l正是由于有很好的价值观与经营理念，有扎实的行动基础，企业才有光辉的形象。l内在实质l若只管外表华丽，不顾内在实质，就相当于化妆术5l企业文化涉及企业的各部门，渗透在各项工作之中。对企业的生存和发展具有举足轻重的作用。然而，以往对于企业文化，无论是研究还是实践，大多集中于表层的企业形象，少数达到了第二层的行为表现，极少深入到第三层信息网络和第四层的精神核心。尽管不少企业都提到了经营宗旨之类的核心内容，但往往只具其“形”而不具其“神”，流于一种宣传阶段，也就不可能真正发挥核心作用。5l整体考察企业文化的内涵l将企业文化的全部内涵作为一个整体来考察，找出其中的不同层次及其内在联系。只要分清了层次，理顺了关系，整个企业文化便能提纲挈领、一目了然。在操作上也能分层设置目标，制定具体措施以达到良好效果。企业文化是一种管理思想，管理制度和方法。