二级施工管理辅导资料.doc

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二级建造师辅导资料
（冲 刺 班）
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1、仅覆盖40%—50%重要考点；
2、务必在精讲班讲义理解消化的基础上参阅；
3、题目详见精讲班讲义。
4、凡加粗字体部分及加粗小标题以下内容都是重点，需要掌握了解。

2010年二级建造师建设工程施工管理复习资料

一、施工管理
1、施工方的项目管理
施工方作为项目建设的一个主要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理目标包括施工的成本、进度和质量目标。
施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前阶段和保修期
1.1 施工方项目管理的任务
包括：与施工有关的三控、三管一协调，即：
( 1 ）施工安全管理； ( 2 ）施工成本控制； ( 3 ）施工进度控制；
( 4 ）施工质量控制； ( 5 ）施工合同管理； ( 6 ）施工信息管理；
( 7 ）与施工有关的组织和协调。
1.2 施工总承包方的管理任务
施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下：
（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
（2）控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。
（3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
（4）负责施工资源的供应组织。
（5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。
1.3 施工总承包管理方的主要特征
施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，它的主要特征如下：
（1）一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标），获得一部分施工任务，则它也可参与施工。
（2）一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。
（3）不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
（4）施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。因此，由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。
（5）负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
（6）与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等 。
2、掌握建设工程项目管理的类型
建设工程项目管理的类型
（1）建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
（2)按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
（3）按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：
● 业主方的项目管理； ● 设计方的项目管理； ● 施工方的项目管理；
● 供货方的项目管理； ● 建设项目总承包方的项目管理。
3、掌握施工方项目管理的目标和任务
（1）施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
（2）施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。
（3）施工方项目管理的任务包括：
　　①施工安全管理； ②施工成本控制； ③施工进度控制； ④施工质量控制；
　　⑤施工合同管理； ⑥施工信息管理； ⑦与施工有关的组织与协调。
（4）施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下：
　　①负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
　　②控制施工的成本(这是|考试大|施工总承包方内部的管理任务)。
　　③施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
　　④负责施工资源的供应组织。
　　⑤代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
（5）分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方(不论是一般的分包方，或由业主指定的。
4、施工管理的组织
★项目目标动态控制的准备工作：分解目标，确定计划值。
★项目目标动态控制的核心：收集目标的实际值，定期与计划值比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
★工程合同价与投标价中的相应成本项施工实际成本规划中的相应成本项实际施工成本中的相应成本项工程款支付中的相应成本项施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项 比较取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业决定。
★取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求建筑施工企业项目经理，是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业在工程项目上的代表人。
★项目经理的任务：贯彻执行国家法律和企业制度，严格财务管理，执行合同，确保工期和质量，实行安全、文明生产，提高经济效益。
★项目经理的职责：组织项目管理班子；以企业法定代表人的身份处理和签署有关合同；指挥施工生产经营活动；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他管理权利。 资源进度计划的类型：力求资源均衡的；符合工期约束条件的；符合资源供应约束条件的。
★施工资源管理的目的：施工资源的合理配置（合理选择、合理分配、合理供应和使用）为项目实现提供资源保证
★人力资源管理的任务：组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的过程；建立项目组织结构、组建和优化项目管理班子，并将确定的项目角色、组织机构、职责和报告关系形成文档。
★组织项目管理班子人员的获取：通过外部招聘方式获得，也可以对项目承担组织内的成员进行重新分配。
★管理项目管理班子的成员：明确每个班子的成员的职责、权限和个人业绩测量标准，以确保项目管理班子成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础。
★团队建设：分析影响项目管理班子的成员和团队业绩与士气的因素，并采取措施调动积极因素，减少消极影响。建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围。
★项目管理的核心：项目的目标控制 P10业主方项目管理是管理的核心
★业主方项目管理的目标和任务投资目标：项目总投资目标进度目标：项目动用的时间，不是竣工时。
★项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期决策阶段：编制项目建议书、编制可行性研究报告（项目决策阶段）
设计准备阶段：编制设计任务书（项目实施阶段）
设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计
★设计方管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标供货方管理的目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。
★施工总承包方对承包工程承担施工任务的执行和组织的总的责任
（1）施工安全、施工总进度控制、施工质量控制、施工的组织；
（2）控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）；
（3）施工总承包方除了完成自己承担的施工任务外，还组织和指挥分包施工单位等的施工；
（4）负责施工资源的供应组织；
（5）代表施工方与业主、设计、监理等外部单位的联系和协调。
★施工总承包管理方对承包的工程承担施工任务组织的总的责任。
★职能组织结构：每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。 有多个指令源。
线性组织结构：每一个工作部门只有一个指令源。
矩阵组织结构：其指令源为二
★组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。
★国务院可以规定实行强制监理的建筑工程的范围我国的建设工程监理属于业主方项目管理的范畴；国际上，归为工程咨询（工程顾问）服务。
★监理单位有下列行为之一的，责令改正；逾期未改正的，停业整顿，并处10—30万罚款；情节严重的降级，直至吊销执照；造成事故，构成犯罪的，对直接责任人追究刑事责任；造成损失的，承担赔偿：未对安全措施或专项施工方案审查的；发现安全事故隐患未及时要求整改或暂停施工的；未依法和强制性标准实施监理的。
★施工企业需要实施旁站监理的关键部位、施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构派员实施监理。
★项目的风险类型：组织风险：各种人员的知识、经验和能力经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火措施的可用性及数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。
★风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面。
★风险管理工作流程：风险辨识，分析存在风险→风险分析，对各种风险衡量其风险量；→风险控制，采取措施；→风险转移，投保等施工成本控制
★直接工程费：人工费、材料费、施工机械使用费用
★材料费指构成工程实体的原材料、辅料、构配件等的原价、运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费。不包括新结构、新材料的试验费和建设单位对具有出厂合格证明的材料进行检验，对构件作破坏性试验及其他特殊要求检验的费用。
★施工成本管理的任务和环节包括：施工成本的预测、计划、控制、核算、分析
★施工成本管理的措施：组织措施：如实行责任制，落实人员、明确职责、编制成本控制计划、确定工作流程。是其他措施的前提和保障。
技术措施：纠偏关键，一要提出多个不同的技术方案；二要对不同的技术方案进行技术经济分析。
经济措施：是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划、确定和分解成本目标、对目标风险分析、制定防范措施。
合同措施：选用适用的合同结构、在合同条款中仔细考虑影响成本的因素；特别是潜在的风险因素、处理与索赔有关的事宜。
★施工成本计划的编制方法：按成本组成编：分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、间接费按子项目组成编：按工程进度编：
★施工成本控制依据：承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更（包括：设计、进度计划、施工条件、技术规范与标准、施工次序、工程数量）
★成本核算的依据：会计核算：主要是价值核算，具有连续性、系统性、综合性特点。
业务核算：业务核算范围比会计、统计广。不但对已发生的，还可对未发生或正在发生的个别经济业务进行
5、掌握项目结构分析
5.1 项目结构图
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则：
①考虑项目进展的总体部署； ②考虑项目的组成；
③有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；
④有利于项目目标的控制； ⑤结合项目管理的组织结构等。
5.2 项目结构的编码
★编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
★一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。
6、掌握施工管理的组织结构
6.1 基本的组织结构模式
组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系），在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别：
（一）职能组织结构的特点及其应用
u 职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
u 在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
u 一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
（二）线性组织结构的特点及其应用
u 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
u 线性组织结构模式可确保工作指令的惟一性。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
（三）矩阵组织结构的特点及其应用
u 矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门下设纵向两种不同类型的工作部门。
u 矩阵组织结构适宜用于大的组织系统
u 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作,指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个 。
6.2 项目管理的组织结构图
u 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图 ( DOBS 图) ，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
7、熟悉施工管理的管理职能分工
建设工程项目是一个系统。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。控制项日目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
7.1 掌握项目结构分析
项目结构图（WBS）不同于项目组织结构图，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，反映了纽戌该项目的所有工作任务。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
7.2 掌握施工管理的组织结构
组织结构模式反映了组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或管理人员）之间的组织关系（指令关系），它可用组织结构图来描述。
7.3 熟悉施工管理的工作任务分工
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
7.4 熟悉施工管理的管理职能分工
项目管理职能分工可以用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和工作岗位对各项工作任务的管理职能分工。管理职能包括提出问题、筹划、决策、执行和检查等工作环节。
8、熟悉施工管理的工作流程组织
工作流程组织包括： 管理工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织
9、施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计地位和作用的变化
　　施工组织设计是投标书的重要组成部分，是为取得工程承包权而编制的，它的主要作用不是用于指导工程施工，而是在以下两个方面：一是论证作用；二是承诺和要约作用。
　　施工组织设计在投标阶段即已形成(即投标施工组织设计)，但合同签订后，承包商还需根据合同文件的要求和具体的施工条件，对其进行修改、充实、完善，形成实施性的施工组织设计。
　　施工组织设计主要用于指导施工，但由于具有承包合同的地位，其作用不限于施工，其具体表现在以下三方面：一是工程结算的依据；二是施工组织设计是工程索赔的依据；三是监理对象。
应用技术和手段创新
　　网络计划技术可以通过时间参数计算对计划进行工期、费用和资源的优化，可以根据计划的执行情况和条件的变化对计划进行动态的调整控制，使计划目标得以实现。
10、熟悉施工组织设计的内容
10.1 施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容：
（1）工程概况
①本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；
②本地区地形、地质、水文和气象情况；
③施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况； ④施工环境及施工条件等。
（2）施工部署及施工方案
①根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；
②对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
（3）施工进度计划
①施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；
②使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。
（4）施工平面图
施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。
（5）主要技术经济指标
技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。
10.2 施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：
(1)施工组织总设计； (2)单位工程施工组织设计；
(3)分部(分项)工程施工组织设计(或称分部(分项)工程作业设计)。
(—)施工组织，总设计的内容
（1）建设项目的工程概况； （2）施工部署及其核心工程的施工方案
（3）全场性施工准备工作计划； （4）施工总进度计划； （5）各项资源需求量计划；
（6）全场性施工总平面图设计；
（7）主要技术经济指标(项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等)。
(二)单位工程施工组织设计的内容
（1）工程概况及施工特点分析； （2）施工方案的选择； （3）单位工程施工准备工作计划；
（4）单位工程施工进度计划； （5）各项资源需求量计划； （6）单位工程施工总平面图设计；
（7）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
（8）主要技术经济指标(工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等)。
(三)分部(分项)工程施工组织设计的内容
（1）工程概况及施工特点分析； （2）施工方法和施工机械的选择；
（3）分部(分项)工程的施工准备工作计划； （4）分部(分项)工程的施工进度计划；
（5）各项资源需求量计划； （6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
（7）作业区施工平面布置图设计。
11、建设工程项目目标的动态控制
掌握项目目标的动态控制方法
11.1 动态控制原理
项目目标动态控制的工作程序如下：
（1）项目目标动态控制的准备工作；
（2）在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程）
①收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等；
②定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；
③通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
（3）如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。
11.2 项目目标动态控制的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
（1）组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
（2）管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
（3）经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
（4）技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
11.3 项目目标的事前控制
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
掌握动态控制方法在施工管理中的应用
11.4 运用动态控制原理控制施工进度
运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：
（一）施工进度目标的逐层分解； （二）在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制；
（三）调整施工进度目标。
二、运用动态控制原理控制施工成本
运用动态控制原理控制施工成本的步骤如下：
（—）施工成本目标的逐层分解； （二）在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制；
（三）调整施工成本目标。
三、运用动态控制原理控制施工质量
12、掌握施工方项目经理的任务
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：
（1）施工安全管理； （2）施工成本控制； （3）施工进度控制； （4）施工质量控制；
（5）工程合同管理； （6）工程信息管理； （7）工程组织与协调等。
掌握施工方项目经理的责任
（1）项目管理目标责任书（参考《建设工程项目管理规范》
（2）项目经理的职责（参考《建设工程项目管理规范》
（3）项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范》GB／T50326－2008）
（4）施工方项目经理的责任
项目经理应承担施工安全和质量的责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。
项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
13、掌握项目目标的动态控制方法
　　项目目标动态控制的工作程序：
　　第一步，项目目标动态控制的准备工作：第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制；第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
　　项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时，采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制。
14、掌握动态控制方法在施工管理中的应用
如何运用动态控制原理控制施工成本？
答：运用动态控制原理控制施工成本的步骤如下：
　（1）施工成本目标的逐层分解。（2）在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制。
　（3）如有必要（即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现 等），则调整施工成本目标。
施工企业项目经理在项目管理方面的主要任务是什么？
答：施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者，它所承担的管理任务不仅依靠所在的项目经理部的管理人员来完成，还依靠整个企业各职能管理部门的指导、协作、配合和支持。项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。
　　项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；工程合同管理；工程信息管理；工程组织与协调等。
15、施工言方项目经理的任务和责任
建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表队人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的负责人。
项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。
16、施工方项目经理的责任
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
项目合同文件、 组织的管理制度、 项目管理规划大纲、 组织的经营方针和目标。
项目经理对施工承担全面管理的责任；工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
17、 施工风险管理
17.1 风险和风险量的内涵
风险指的是损失的不确定性，而在建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。
17.2 风险等级
风险区A——5等风险 风险区B——3等风险 风险区C——3等风险 风险区D——1等风险
18、建设项目工程施工风险的类型
组织风险、 管理和经济风险、工程环境风险、 技术风险
19、建设工程监理
接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。建设工程监理的工作性质；服务性、科学性、公正性、独立性。
工程建设监理的工作程序：1、编制工程建设监理规划；2、按工程建设进度、分专业编制工程建设监理实施细则；3、按照建设监理细则进行建设监理；4、参与工程竣工预验收，签署建设监理意见；5、建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。
20、掌握施工方项目经理的任务
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：(1)施工安全管理；(2)施工成本控制；(3)施工进度控制；(4)施工质量控制；(5)工程合同管理；(6)工程信息管理；(7)工程组织与协调等。
21、掌握施工方项目经理的责任
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定编制项目管理目标责任书应依据下列资料:1)项目合同文件；2)组织的管理制度；3)项目管理规划大纲。
22、了解建设工程施工风险的类型
◇组织风险，如：（1）承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力；（2）施工机械操作人员的知识、经验和能力；（3）损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。
◇经济与管理风险，如：（1）工程资金供应条件；（2）合同风险；（3）现场与公用防火设施的可用性及其数量；（4）事故防范措施和计划；（5）人身安全控制计划；（6）信息安全控制计划等。
◇工程环境风险，如：（1）自然灾害；（2）岩土地质条件和水文地质条件；（3）气象条件；（4）引起火灾和爆炸的因素等。
◇技术风险，如：（1）工程设计文件；（2）工程施工方案；（3）工程物资；（4）工程机械等。
23、了解建设工程施工风险管理的任务和方法
23.1 风险管理
风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
23.2 施工风险管理的工作任务及工作流程
施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。

二、施工成本控制
1、建筑安装工程费用项目的组成与计算
1.1 直接费 由直接工程费和措施费组成。
（一）直接工程费：是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。
（二）措施费：是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。
1.2 间接费 由规费、企业管理费组成。
（一）规费：是指政府和有关权力部门规定必须缴纳的费用（简称规费）。
(二)企业管理费：是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。
1.3 利润 是指施工企业完成所承包工程获得的盈利。
1.4 税金 是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价内的营业税、城市维护建设税及教育费附加等。
2、掌握建设工程定额的分类
建设工程定额是工程建设中各类定额的总称。为对建设工程定额有一个全面的了解，可以按照不同的原则和方法对其进行科学的分类。
2.1 按编制程序和用途分类
（1）施工定额 （2）预算定额 （3）概算定额 （4）概算指标 （5）投资估算指标
2.2 按编制单位和适用范围分类
（1）全国统一定额 （2）行业定额 （3）地区定额 （4）企业定额
2.3 按投资的费用性质分类
按照投资的费用性质，可将建设工程定额分为建筑工程定额、设备安装工程定额、建筑安装工程费用定额、工器具定额以及工程建设其他费用定额等。
3、施工成本管理与施工成本计划
工程施工成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程施工成本关键在于搞好事前计划，事中控制，事后分析。
4、掌握施工成本计划的类型
（1）施工成本计划的分类：竞争性成本计划、指导性成本计划和实施性计划成本。
（2）施工成本计划的编制依据
（3）施工成本计划的编制方法
①按施工成本组成编制施工成本计划
②按子项目组成编制施工成本计划（单项工程、单位工程、分部工程和分项工程）
③按工程进度编制施工成本计划
5、掌握施工成本计划的编制依据
施工成本计划的编制依据包括：
（1）投标报价文件； （2）企业定额、施工预算； （3）施工组织设计或施工方案；
（4）人工、材料、机械台班的市场价；
（5）企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；
（6）周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准； （7）已签订的工程合同、分包含同（或估价书）；
（8）结构件外加工计划和合同； （9）有关财务成本核算制度和财务历史资料；
（10）施工成本预测资料； （11）拟采取的降低施工成本的措施； （12）其他相关资料。
6、掌握施工成本计划的编制方法
施工成本计划的编制方式有：
（1）按施工成本组成编制施工成本计划； （2）按项目组成编制施工成本计划；
（3）按工程进度编制施工成本计划。
7、掌握施工成本控制的依据
施工成本控制的依据包括以下内容。
(1) 工程承包合同 (2) 施工成本计划 (3) 进度报告 (4) 工程变更
8、掌握施工成本控制的步骤
● 比较：按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
● 分析：在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的 损失.
● 预测：根据项目实施情况估算整个项目完成时的施工成本。预测的目的在于为决策提供支持。
● 纠偏：当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制 施工成本的目的。
● 检查：它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
9、掌握施工成本控制和分析的方法
（1）将实际指标与目标指标对比，以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现；(2)本期实际指标与上期实际指标对比；(3)与本行业平均水平、先进水平对比。
（2）因素分析法 因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
（3）差额计算法 差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。
（4）比率法 比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。
综合成本的分析方法
所谓综合成本，是指涉及多种生产要素，并受多种因素影响的成本费用，如分部分项工程成本，月(季)度成本、年度成本等。
（1）分部分项工程成本分析 （2）月(季)度成本分析 （3）年度成本分析
（4）竣工成本的综合分析

三、施工进度控制
1、控制性施工进度计划的主要作用如下：
（1）论证施工总进度目标； （2）施工总进度目标的分解，确定里程碑事件的进度目标；
（3）是编制实施性进度计划的依据； （4）是施工进度动态控制的依据；
（5）是编制与该项目相关的其他各种进度计划的依据或参考依据。
2、熟悉实施性的进度计划的作用
实施性施工进度计划的主要作用如下：
(1)确定施工作业的具体安排； (2)确定(或据此可计算)一个月度或旬的资金的需求等；
(3)确定(或据此可计算)一个月度或旬的人工需求(工种和相应的数量)；
(4)确定(或据此可计算)一个月度或旬的施工机械的需求(机械名称和数量)；
(5)确定(或据此可计算)一个月度或旬的建筑材料(包括成品、半成品和辅助材料等)的需求(建筑材料的名称和数量)。
3、掌握横道图进度计划的编制
通常横道图的表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上。按照所表示工作的详细程度，时间单位可以为小时、天、周、月等。经常这些时间单位用日历表示，此时可表示非工作时间，如：停工时间、公众假日、假期等。根据此横道图使用者的要求，工作可按照时间先后、责任、项目对象、同类资源等进