人才梯队建设实施方案.pptx

人才梯人才梯队队建建设实设实施方案（施方案（讨论讨论稿稿）13内内容容一人才梯一人才梯队队建建设设概述（目的、指概述（目的、指导导思想、原思想、原则则及关及关键键定定义义）二人才梯二人才梯队队建建设设工作流工作流程程三工作目三工作目标标和和评评价指价指标标四相关重点配套性工作及四相关重点配套性工作及计计划划理想的人才梯理想的人才梯队队体系特体系特征征有明确的流程、有明确的流程、计计划和机制来保划和机制来保证证人才的培人才的培养养3 3未来几年内公司的人才需求有清晰的未来几年内公司的人才需求有清晰的认认识识1 1有明确的培有明确的培训训路路线线，可以充分，可以充分发发掘人的潜掘人的潜力力2 2各相关者知道做什么、会做、并愿意做各相关者知道做什么、会做、并愿意做。4 4 5 5 公司需求的人才不断公司需求的人才不断层层4建建设设人才梯人才梯队队的目的目的的对对于公于公司司源源不断地源源不断地产产生公司需要的人生公司需要的人才才增增强强人才培养的人才培养的针对针对性和效性和效率率激励人才、减少人才流激励人才、减少人才流失失减少外部引减少外部引进进人才的磨人才的磨合合确保公司的永确保公司的永续发续发展展对对于个于个人人明确个人明确个人职业发职业发展与展与规规划划增加提升个人能力的机增加提升个人能力的机会会减少价减少价值值不大的不大的轮轮岗岗提升个人关提升个人关键键能能力力5统统 一一 规规 划划动态动态管管理理长长 期期 发发 展展分分级级培培养养职责职责共共担担6人才梯人才梯队队建建设设的基本指的基本指导导思思想想人才梯人才梯队队建建设设的原的原则则3 3选选苗重于育才：苗重于育才：注重注重对对人才人才标标准建准建设设和和对对梯梯队队人人员员个人的判个人的判断断 1 1 突出重点突出重点岗岗位：位：对对中高中高层层管理管理岗岗位、市位、市场紧场紧缺的缺的专业岗专业岗位重点培位重点培养养关注短板能力：关注短板能力：教教练练式式辅导辅导、人、人员员激励、激励、持持续续改改进进、客、客户导户导向向等关等关键键能能力力2 2内部培养内部培养为为主主：对对于关于关键岗键岗位，今后位，今后优优先考先考虑虑内部人内部人才才5 574 4 注重早期注重早期发发展：展：注重新人入注重新人入职职一年内的一年内的评评估和培养；逐步从学生开始培估和培养；逐步从学生开始培养养相关相关术语术语定定义义一梯一梯队队、A A库库：集：集团团各中心各中心总监总监及以上及以上职职位、集位、集团团三三总师总师（总总工程工程师师、总总会会计师计师、总经总经济济 师师）、地）、地产产子公司子公司总经总经理、理、项项目目总经总经理、非地理、非地产产子公司子公司总经总经理等理等岗岗位的在位的在职职人人员员均均为为一梯一梯队队 人才；凡是有潜力在人才；凡是有潜力在1-31-3年内年内发发展展为为一梯一梯队队的人才称的人才称为为A A库库人才人才。1三三梯梯队队、C库库：行行政政职职务务为为主主管管、各各专专业业的的骨骨干干人人员员为为三三梯梯队队人人才才；凡凡是是有有潜潜力力在在1-3年年内内 发发展展为为三三梯梯队队的的人人才才、年年龄龄在在30岁岁以以下下，本本科科学学历历以以上上称称为为C库库人人才才。A、B、C库库人人才才统统称称 后后备备人才人才。32关关键键岗岗位位：是是除除管管理理岗岗位位以以外外，对对集集团团发发展展起起重重要要作作用用或或者者市市场场紧紧缺缺的的专专业业性性岗岗位位，每每年年 初初子子公公司司根根据据公公司司发发展展和和市市场场情情况况向向集集团团人人力力资资源源中中心心申申报报，经经确确认认后后，公公司司将将在在薪薪酬酬、激激 励、励、发发展等方面予以重点关注和投入的展等方面予以重点关注和投入的岗岗位位。4二二梯梯队队、B库库：集集团团各各中中心心副副总总监监、中中层层干干部部；各各项项目目总总工工、子子公公司司高高层层副副职职、中中层层干干部部；集集团团内内各各专专业业的的高高级级在在职职人人员员均均为为二二梯梯队队（另另一一种种描描述述为为：行行政政职职务务为为部部门门副副经经理理、部部门门经经理理以以 及及总监总监助理的管理人助理的管理人员员？）；凡是有潜力在）；凡是有潜力在1-3年内年内发发展展为为二梯二梯队队的人才称的人才称为为 B库库人才人才。一二三梯一二三梯队队是是针对针对目前在目前在岗岗情况区分，情况区分，ABCABC库库是是针对针对个人潜力，以未来个人潜力，以未来发发展区分人才展区分人才！89内内容容一人才梯一人才梯队队建建设设概述（目的、指概述（目的、指导导思想、原思想、原则则及关及关键键定定义义）二人才梯二人才梯队队建建设设工作流工作流程程三工作目三工作目标标和和评评价指价指标标四重点工作事四重点工作事项项及及节节点点计计划划 五相关重点配套性工作及五相关重点配套性工作及计计划划人才梯人才梯队队建建设设工作流工作流程程标标准及准及评评 估方估方法法定期确定期确定定 后后备备名名单单制制订订个个人人 工工作作发发展展 计计划划实实施培施培养养 计计划划评评估个估个人人 变变化化体系回体系回顾顾 改改进进10一梯一梯队队和和A A库库人才核心素人才核心素质质影响力影响力 资资源整源整合合事事业业心心系系统统思思考考决断决断力力标 准名 单计 划实 施评 估回 顾含工作含工作动动机、品德机、品德、态态度、价度、价值值观观另一种思路是另一种思路是目目 前在前在诚诚信、信、专专注注、创创新、新、协协作作、高效基高效基础础上根上根据据 层级层级不同不同进进行行诠诠 释释；明年或之；明年或之后后 逐步建立素逐步建立素质质模模 型型11敬敬业业及及责责任任心心专业专业及学及学习习能能力力二 梯二 梯 队队 核 心 素核 心 素 质质 持持续续改改进进团队团队管理能管理能力力目目标导标导向向二梯二梯队队及及B B库库的核心素的核心素质质标准名 单计 划实 施评 估回 顾12三 梯三 梯 队队 核 心 素核 心 素 质质 敬敬业业及及责责任任心心学学习习及及发发展展专业专业能能力力团队协团队协作作解决解决问题问题能能力力环环境适境适应应力力三梯三梯队队及及C C库库的核心素的核心素质质标准名 单计 划实 施评 估回 顾13确定后确定后备库备库人才名人才名单单标 准名单计 划实 施评 估回 顾提提名名初初审审确确定定由各中心总监或子公司总 经理提名集团人力资源中心初审集团人才发展委员会按照 程序评审A A库库人人才才B B库库人人才才C C库库人人才才由各中心中层或子公司部 门经理提名各中心总监或子公司总经 理初审人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审由各中心中层或子公司部 门经理提名由各中心总监或子公司副 总经理初审人力资源中心组织评审0707年年可由各中心或子公司提名、可由各中心或子公司提名、结结合合顾问顾问人力人力资资源源盘盘点情况、点情况、经经公司公司评审评审在三月底之前确定在三月底之前确定；以后每年可在以后每年可在1111月重新提名，月重新提名，结结合合对对上年度后上年度后备备人才人才库库的的评评估估综综合确定合确定。14制制订订后后备备人才人才库库工作工作发发展展计计划（一划（一）标 准名 单计划实 施评 估回 顾确保后确保后备备人才能力快速提人才能力快速提升升制度化地明确和跟踪不同人在后制度化地明确和跟踪不同人在后备备人才培人才培训发训发展中的展中的责责任任将工作与将工作与发发展有机地、制度化地展有机地、制度化地联联系在一系在一起起建立后建立后备员备员工工发发展展档案，档案，为长为长期人期人员员决策提供依决策提供依据据三三级级参与，个人、上参与，个人、上级级和再上和再上级级；并达成一致意；并达成一致意见见。直接上直接上级级和后和后备备人才至少每三个月一次一人才至少每三个月一次一对对一沟通一沟通。再上再上级级至少每年度与个人至少每年度与个人进进行正式的沟通行正式的沟通。客客观记录观记录，保留，保留记录进记录进入入员员工档案。工档案。对员对员工的个人素工的个人素质评质评估估结结果果（各（各项评项评估的能力年初与年末一致）、估的能力年初与年末一致）、工作表工作表现现情况情况、职业兴职业兴趣趣 方向等方向等进进行准确、客行准确、客观观的的记录记录。及及时时更新，原更新，原则则上每年做一次全面上每年做一次全面评评估。但当工作估。但当工作岗岗位位发发生重生重大大 变变化后，要立刻化后，要立刻变变更工作与更工作与发发展展计计划划。为为了了错错开年末工作高峰，开年末工作高峰，考考虑虑每年每年11月月30日作日作为该为该年度年度计计划划的的 截止日期截止日期。目目的的设计设计特特征征15制制订订后后备备人才人才库库工作工作发发展展计计划（二划（二）标 准名 单计划实 施评 估回 顾一二梯一二梯队队和和A、B库库人人员员个人工作个人工作发发展展计计划在划在4月前全部完成；月前全部完成；三三 梯梯队队和和C库库人人员员个人工作个人工作发发展展计计划在划在6月前完成月前完成90%。2 2月内确定工作月内确定工作发发展展计计划划书实书实施施细则细则及模版及模版。3 3月上旬向相关人月上旬向相关人员员宣宣传传本本计计划划。3 3月中旬前确定月中旬前确定A A、B B库库人人员员名名单单；3 3月下旬前由一二梯月下旬前由一二梯队队及及A A、B B库库 后后备备人才的直接上人才的直接上级级初步初步拟拟定工作定工作发发展展计计划划书书（含（含对对个人各个人各项项能能力力 评评价），价），4 4月中旬前人力月中旬前人力资资源中心完成源中心完成对对工作工作发发展展计计划划书书的的确确认认 ，4 4月下旬前其直接上月下旬前其直接上级级完成与本人的沟通，并将各方完成与本人的沟通，并将各方签签字字的的工工 作作发发展展计计划划书书返回人力返回人力资资源中心源中心备备案案。4 4月中旬前确定月中旬前确定C C库库人人员员名名单单；4 4月下旬前由三梯月下旬前由三梯队队及及C C 库库后后备备人人 才的直接上才的直接上级级初步初步拟拟定工作定工作发发展展计计划划书书（含（含对对个人各个人各项项能力能力评评价价），5 5月中旬前人力月中旬前人力资资源中心完成源中心完成对对工作工作发发展展计计划划书书的确的确认认，5 5月下旬前其直接上月下旬前其直接上级级完成与本人的沟通，完成与本人的沟通，6 6月上旬将各方月上旬将各方签签字字的的 工作工作发发展展计计划划书书返回人力返回人力资资源中心源中心备备案案。6 6月下旬人力月下旬人力资资源中心回源中心回顾顾本本项项工作开展情况并工作开展情况并书书面小面小结结。目目标标节节点点计计划划16某某员员工的工作及工的工作及发发展展计计划的主要内划的主要内容容一、个人基本信息：一、个人基本信息：员员工姓名工姓名_岗岗位位_直接上直接上级级_二、个人主要二、个人主要优优点及不足（点及不足（针对针对所在所在层级层级的能力要求自己先的能力要求自己先总结总结，再由上，再由上级评级评估估）三、下年度三、下年度/阶阶段重点工作段重点工作计计划（由个人草划（由个人草拟拟与上与上级协级协商，商，经经再上再上级审级审核核）四、四、职业发职业发展展兴兴趣（由个人提出，着重于趣（由个人提出，着重于职业兴职业兴趣而不是要达到什么趣而不是要达到什么级别级别，上，上级级可以可以建建议议，不不视为视为承承诺诺，再上，再上级级要知道并在适当的要知道并在适当的时时候候给给予指予指导导建建议议）五、个人能力五、个人能力发发展展计计划（由个人及上划（由个人及上级协级协商解决，根据年度商解决，根据年度岗岗位工作要求、素位工作要求、素质质能力能力评评估估/反反 馈馈制定制定）六、半年和年末回六、半年和年末回顾顾并并签签署意署意见见七、三方七、三方签签名（个人、直接上名（个人、直接上级级、再上、再上级级）标 准名 单计划实 施评 估回 顾17实实施人才培养施人才培养计计划划标 准名 单计 划实施评 估回 顾个个人人评评估估能能力力得得分分整整体体同同比比增增长长5%；另另外外AB库库人人才才教教练练或或团团队队 激激励励能能力力得得分分整整体体提提升升超超过过8%；C库库人人才才学学习习能能力力综综合合能能力力提提升升 超超过过8%。列列入入个个人人工工作作发发展展计计划划的的项项目目（培培训训、教教练练、轮轮岗岗等等）实实施施率率超超 过过80%。培养培养对对象象对对培养培养发发展工作的展工作的满满意度意度调查调查超超过过7分（分（满满分分10分）分）。参加相关培参加相关培训训。安排内外部教安排内外部教练练沟通沟通辅导辅导。工作工作职责调职责调整整。工作工作岗岗位位调调整整。指定指定阅读阅读相关相关书书籍并籍并书书面提交心得或小面提交心得或小组组分享分享。外派参外派参观观考察考察。外派参加各种交流外派参加各种交流。目目标标培养形培养形式式1819集集团团人才人才发发展委展委员员会会负责负责子子公司之公司之间间中高中高层调层调配以及未来配以及未来总总经经 理的培养；子公司人才理的培养；子公司人才发发展委展委员员会会负责负责子公司内部人子公司内部人员调员调配配集集团团人才人才发发展委展委员员会会子公司人才子公司人才发发展委展委员员会会成成员员：成成员员：集团总裁、管理副总裁、人力资源 总监、各中心总监、子公司总经理、关键副总等子公司总经理、子公司副总、人力 资源负责人、关键部门经理职职能能：职职能能：中高层管理人员在集团内的配置主管级以下人员在子公司内的调配总经理培养对象跨子公司的轮岗C库人才的发展计划及其实施AB库干部的发展计划及其实施，特 别是培养未来的项目总经理二三梯队的晋升建议一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级）在培在培训发训发展方面，展方面，组织组织中的每个人的中的每个人的职职责责员员工工本本人人：对个人的能力与发展承担责任，包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制；借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻求帮助。总总经经理理：推动创造公司内部培训发展的氛围，成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。再再上上级级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题；确保标准、要求与公司的一致性。直接上直接上级级：及时给予下属工作中的指导 和帮助；将工作与发展有机地结合；对下 属员工绩效做出评估并与上级达成一致；了解员工的思想动态。同同级级：在工作中坦 诚、开放地沟通，及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。导导师师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面标 准名 单计 划实施评 估回 顾20定期定期评评估后估后备库备库人才能力人才能力变变化化标 准名 单计 划实 施评估回 顾动态动态掌握后掌握后备备人才能力人才能力变变化化。评评估培养工作的效果估培养工作的效果。找出新的能力短板，持找出新的能力短板，持续续改改进进。促促进进各方面重各方面重视视人才培养工作人才培养工作。每年每年1112月月对对后后备备人才人才进进行能力行能力盘盘点点。各各类类人才人才评评估的重点和方式有所不同，具体估的重点和方式有所不同，具体见见下下页页。后后备库备库人才身份与一二三梯人才身份与一二三梯队队有重叠的按后有重叠的按后备库标备库标准准评评估估。评评估后由其直接上估后由其直接上级级将个人的将个人的优优点、不足向本人沟通反点、不足向本人沟通反馈馈、并、并共共 同制同制订订下年度工作下年度工作发发展展计计划划。人力人力资资源中心源中心汇总汇总后后备库备库人才能力人才能力变变化情况、化情况、进进行行统计统计和分析和分析。目目的的设计设计要要点点21评评估的方估的方式式标 准名 单计 划实 施评估回 顾一梯一梯队队和和 A A库库人人才才每年述能每年述能报报告：每年个人告：每年个人总结总结能力提升、集能力提升、集团团人力人力资资源中心源中心组织组织述能述能评评估估年度年度360360度度评评估：每年估：每年对对关关键键能力能力进进行行360360度度书书面面问问卷卷调查调查（6-86-8人参与人参与）年末年末绩绩效效评评估：直接上估：直接上级级及相关人及相关人员评员评估其估其业绩业绩指指标标完成情完成情况况考考虑虑外部外部顾问顾问参与参与评评估估二梯二梯队队和和 B B库库人人才才三梯三梯队队和和 C C库库人人才才每年述能每年述能报报告：告：每年个人每年个人总结总结能力提升、能力提升、职职能中心或子公司能中心或子公司织织述能述能评评估估年度年度360360度度评评估：每年估：每年对对关关键键能力能力进进行行360360度度书书面面问问卷卷调查调查（4-64-6人参与人参与）年末年末绩绩效效评评估：直接上估：直接上级级及相关人及相关人员评员评估其估其业绩业绩指指标标完成情完成情况况考考虑虑外部外部顾问顾问参与参与评评估估22每年述能每年述能报报告：每年个人告：每年个人总结总结能力提升、能力提升、职职能中心或子公司能中心或子公司织织述能述能评评估估年度年度360360度度评评估：每年估：每年对对关关键键能力能力进进行行书书面面问问卷卷调查调查（2-42-4人参与人参与）年末年末绩绩效效评评估：直接上估：直接上级级及相关人及相关人员评员评估其估其业绩业绩指指标标完成情完成情况况回回顾顾整个流程并改整个流程并改进进标 准名 单计 划实 施评 估回顾通通过统计过统计相关指相关指标标，了解，了解专项专项工作开展的成果工作开展的成果。通通过过回回顾顾找到不足，持找到不足，持续续改改进进。发现发现成成绩绩突出的突出的单单位和个人，位和个人，树树立先立先进进。每年每年12月前形成月前形成书书面回面回顾顾小小结结，并，并报报人才人才发发展委展委员员会会。回回顾顾中需要收集相关人中需要收集相关人员员意意见见和建和建议议。书书面面报报告中包含：告中包含：专项专项工作开展情况；相关目工作开展情况；相关目标标、指、指标标完成情完成情况况；梯；梯队队人人员员任用及任用及调调整建整建议议；通；通报报成成绩绩突出突出单单位、个人以及不位、个人以及不足足 的的单单位；工作改位；工作改进进意意见见。此此项项内容可以作内容可以作为为人力人力资资源季度源季度专题专题例会的例会的话题话题之一之一进进行沟通行沟通通通 报报，并听取各方，并听取各方进进一步意一步意见见和建和建议议。就人才就人才评评估估标标准和准和评评估方法估方法应该应该在人才在人才发发展委展委员员会会层层面面进进行沟行沟通通、之后在人力、之后在人力资资源源专项专项会会讨论讨论、修、修缮缮。目目的的回回顾顾要要点点2324内内容容一人才梯一人才梯队队建建设设概述（目的、指概述（目的、指导导思想、原思想、原则则及关及关键键定定义义）二人才梯二人才梯队队建建设设工作流工作流程程三工作目三工作目标标和和评评价指价指标标四相关重点配套性工作及四相关重点配套性工作及计计划划计计划覆盖划覆盖率率一二梯一二梯队队和和ABAB库库人人员员个人工作个人工作发发展展计计划在划在4 4月前全部完成；三梯月前全部完成；三梯队队和和C C 库库人人员员个人工作个人工作发发展展计计划在划在6 6月前完成月前完成90%90%。计计划划实实施施率率后后备备人才中列入个人工作人才中列入个人工作发发展展计计划的划的项项目（培目（培训训、教、教练练、轮岗轮岗等）等）实实 施率超施率超过过80%80%能力提能力提升升 指指标标相关人相关人员员 满满意意度度后后备库备库人人才才 数数量量20072007年：年：A A库库人才人才1010人、人、B B库库2020人、人、C C库库人才人才4040人人；20082008年：年：A A库库人才人才1515人、人、B B库库3030人、人、C C库库人才人才6060人；人；20092009年：年：A A库库人才人才2020人、人、B B库库4040人、人、C C库库人才人才8080人；（人；（对对整个集整个集团团而言而言）个人个人评评估能力得分整体同比增估能力得分整体同比增长长5%5%；另外；另外ABAB库库人才人才教教练练或或团队团队激励激励能能力持力持续续改改进进能力能力得分整体提升超得分整体提升超过过8%8%；C C库库人才人才学学习习能力能力综综合能力提合能力提升升 超超过过8%8%。培养培养对对象象对对培养培养发发展工作的展工作的满满意度意度调查调查超超过过7 7分（分（满满分分1010分）。分）。梯梯队队人人才才 流失率低于流失率低于8%8%。相关工作目相关工作目标标和关和关键键指指标标结结果性指果性指标标过过程性指程性指标标25在一年内将有以下可在一年内将有以下可见见的的变变化化 1 1 集集团团及各子公司人才及各子公司人才发发展委展委员员会建立并开始运会建立并开始运作作 2 2 后后备备人才有一份工作人才有一份工作发发展展计计划划3 3奖项评选奖项评选等机制促等机制促进进各各级级干部关注能力干部关注能力发发展展 4 4 开展校园招聘并开展校园招聘并录录用用1010名左右有名左右有韧劲韧劲、有潜力的学、有潜力的学生生 5 5 明确后明确后备备干部能力干部能力标标准及准及评评估方估方法法26人才梯人才梯队队建建设设策略（策略（2 23 3年年）快速提升中高快速提升中高层层管理者的人管理者的人员发员发展能展能力力4 4探索、明确培养探索、明确培养项项目目总经总经理的有效途径理的有效途径 2 2大力提高入大力提高入职职培培训训及早期及早期发发展的有效展的有效性性3 3逐步理清某人才逐步理清某人才标标准和准和评评估方法估方法 5 5 提高中高提高中高层层管理人管理人员对员对于人才梯于人才梯队队建建设设的的认认知知 271 128内内容容一人才梯一人才梯队队建建设设概述（目的、指概述（目的、指导导思想、原思想、原则则及关及关键键定定义义）二人才梯二人才梯队队建建设设工作流工作流程程三工作目三工作目标标和和评评价指价指标标四相关重点配套性工作及四相关重点配套性工作及计计划划人才梯人才梯队队人才梯人才梯队队建建设设其它重点相关工其它重点相关工作作29实实施相关施相关奖奖励机励机制制教教练练及及导师导师制制内部内部选选拔和晋升机拔和晋升机制制轮岗轮岗机机制制进进修修计计划划职业职业通道及路径通道及路径设设计计学生招聘及学生招聘及发发展展计计划划雇主品牌形象宣雇主品牌形象宣传传，吸引外部人，吸引外部人才才季度人力季度人力资资源源专题讨论专题讨论会会入入职职培培训训及及评评估管估管理理培培训课训课程体系程体系设设计计协调协调梯梯队队干部与后干部与后备备人才之人才之间间关关系系不同不同阶阶段段对对关关键键能力的界能力的界定定相关机相关机制制辅辅助的重点工助的重点工作作相关相关奖奖励机励机制制形成正激励机制和通形成正激励机制和通道道树树立立专项专项的典型、表彰先的典型、表彰先进进关注重点行为和能力形成差异化的奖励增加团队奖励由下至上；公开、公平、公正宁缺毋滥重在精神和形式、轻物质奖励总结先进事迹和案例加强宣传每半年评估表彰一次目目的的设计设计特特征征30教教练练及及导师导师制制加大关加大关键岗键岗位和潜力位和潜力员员工与公司和工与公司和岗岗位的匹配位的匹配度度补补充垂直管理关系在人充垂直管理关系在人员发员发展方面的不展方面的不足足重点辅导对象是一二梯队和AB库人员导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见 建议导师不一定是内部人员导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等双方有责任对谈话涉及的内容保密在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通对内部导师考虑给予一定的激励？内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制目目的的设计设计特特征征31内部内部选选拔和晋升管拔和晋升管理理通通过给优过给优秀秀员员工提供更加有挑工提供更加有挑战战性的工作机会，促性的工作机会，促进进 其能力的提升和其能力的提升和应应用用认认可可员员工的工的贡贡献及潜献及潜力力保留保留优优秀秀员员工工提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才 会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期）提升一般要伴随有及时的薪酬增加提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布避免论资排辈潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定 比低一级别的员工高）逐级晋升不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升适速提升每个级别要有一段稳定的贡献期目目的的设计设计特特征征32轮岗轮岗管理制管理制度度通通过轮岗过轮岗，培养具有，培养具有竞竞争力的人争力的人才才有利于培养通才有利于培养通才总经总经理理培养培养员员工多技能，提升工多技能，提升组织组织灵活性，并减少部灵活性，并减少部门门隔隔阂阂减少因减少因职业职业倦怠而倦怠而产产生的生的损损失失轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的公开、透明的职业等级和路径主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修 专业尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程，一般岗位要在1.5年以上（级别越高时间越长）被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级 合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗目目的的设计设计特特征征33降降职职降降级级管管理理目目的的设计设计特特征征通通过过减少减少员员工的工的职责职责、权权限等，帮助限等，帮助员员工工摆摆脱不能脱不能够够 胜胜任目前任目前岗岗位的位的压压力力创创造能上能下的造能上能下的组织组织氛氛围围34降职不一定降薪级降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的 绩效反馈降级先于辞退逐级降职降级：不能够一棍子打到底降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布进进修修计计划划培养有培养有竞竞争力的高争力的高层领导层领导者者减少因不想减少因不想“从一而从一而终终”而造成的人才流而造成的人才流失失开开阔员阔员工工作思路及工工作思路及增加增加资资源源适用于副总以上潜力的人员避免低质量的学历教育进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展 目标一致，如MBA教育的受益者应该是现在或将来的核心领 导，如经理级别以上个人与公司共同承担费用（如公司承担80-90的学费）员工必须获得相关的毕业证书参加进修计划后要求服务一定年限目目的的设计设计特特征征35职业职业通道及关通道及关键岗键岗位的路径位的路径设设计计对对个人个人给给出双向出双向发发展机会，减少人才流展机会，减少人才流失失明确关明确关键岗键岗位的位的发发展路径，提高培养效展路径，提高培养效率率逐步形成自逐步形成自动动自自发发提升个人能提升个人能力力对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道在三梯队及C库人才不必固定其向管理或专业方向明确不同等级的任职标准及评估方法针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键 岗位设计其发展路径、任职的基本年限目目的的设计设计要要点点36校园招聘后校园招聘后备备人人才才补补充充C库库后后备备人人才才逐步完善内部造血机逐步完善内部造血机制制逐步从对口的高校选择适合某的人才与对口高校建立紧密关系前0708年对招聘学生的定位在2年左右能进入C库前09-10年对招聘学生的定位在3年左右能进入三梯队针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训 发展策略目标：07年招聘8-10名学生入司；08年招聘15-20名学生 入司；09年招聘20-30名学生入司；考虑大学生和研究生的实习计划目目的的工作要工作要点点37早期早期发发展展/入入职职培培训训/岗岗前培前培训训（1 1年年/3/3个月个月/1/1个月个月）使新人在新使新人在新岗岗位上迅速位上迅速发挥发挥出作出作用用减少因非能力原因而造成的人减少因非能力原因而造成的人员员流失及流失及绩绩效效损损失失重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色 的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立 新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心对有经验员工，在3个月内要适应公司文化，并对公司业务流程 及各部门职能基本正确认识入职和转正时要严格把关入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间关 键评价其专业能力、学习能力、韧劲转正前进行转正答辩入职1年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力目目的的设计设计特特征征38从从员员工的角度，培工的角度，培训发训发展始于加入公司的第一天入展始于加入公司的第一天入职职培培训训，贯贯 穿在整个穿在整个职业发职业发展周展周期期入职转正1年决定录用投递简历人人员员甄甄选选进进一步吸一步吸引引入入职职培培训训职业职业探探索索5年早期早期发发展展长长期期职业发职业发展展招招聘聘人 才人 才 吸吸 引引人 才人 才 发发 展 任 用 保展 任 用 保 留留最佳雇面试、测研讨会、入职培训工作计划、工作及发展计划工作及发展计主形象试、筛选短期实习(公 司、课堂培训、课堂培训、部划、课堂培训宣传部门)短期轮岗等门内轮岗、职位 升降、进修等区域调动、跨 部门轮岗、特 殊任命等39对对培培训发训发展体系的展体系的认识认识有三个有三个层层次，某集次，某集团团培培训发训发展体系的展体系的目目 标标是三年内是三年内做好第一做好第一阶阶段段培培训发训发展体展体系系 第一第一阶阶段段40培培训发训发展体展体系系 第二第二阶阶段段培培训发训发展体展体系系 第三第三阶阶段段优秀的课堂培训 课程体系；完善的课堂培训 管理流程；优秀的内部讲师源源不断的造就出优秀 的中高层领导者建立自动化的内部造血 机制、转化机制业务经理都是优秀的教 练不断沉淀积累公司的智力资 本（十万个怎样做事情），建立知识分享的硬件平台与 学习型的企业文化：倡导不 断学习，鼓励创新与尝试所有员工都是不同层次的知 识分享师知识管理顾问对顾问对下一步行下一步行动动的建的建议议一一讨论讨论修修缮缮本方案（本方案（2 2月份之内月份之内）二明确相关人二明确相关人员职责员职责及及时间计时间计划（划（2 2月份之内月份之内）三确定后三确定后备备人才人才标标准及准及评评估方法（估方法（3 3月上旬月上旬）四确定集四确定集团团第一批后第一批后备库备库名名单单（3 3月份之内月份之内）五推行教五推行教练练及及导师导师制（制（3 3月份之内月份之内）六六细细化人才梯化人才梯队队建建设设目目标标及及评评估方法（估方法（3 3月份之内月份之内）七七实实施校园招聘，施校园招聘，选选用用8-108-10名有名有韧劲韧劲和潜力的相关和潜力的相关专业专业学生（学生（4 4月内月内）41