领导力管理-人才识别-保留-职务继任与人才培养.ppt

领导力管理领导力管理领导力管理领导力管理 -人才识别，保留，职务继任与人才培养人才识别，保留，职务继任与人才培养人才识别，保留，职务继任与人才培养人才识别，保留，职务继任与人才培养改变人才战略的重点改变人才战略的重点改变人才战略的重点改变人才战略的重点n不仅仅是增加人员不仅仅是增加人员n更低的制造成本，失去绝对优势更低的制造成本，失去绝对优势n需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才n获得人才，而非仅仅安置经理人员获得人才，而非仅仅安置经理人员n吸引和管理人才的技能是关键的能力吸引和管理人才的技能是关键的能力n不同人才的薪酬方案区别更大不同人才的薪酬方案区别更大吸引人才吸引人才吸引人才吸引人才n认可认可“热门热门”技能和人才市场技能和人才市场n利用在利用在“招聘链招聘链”上作用显著的合作伙伴上作用显著的合作伙伴n定位定位“首选雇主首选雇主”n理解需求和短缺理解需求和短缺n创造选择的环境创造选择的环境2121世纪的管理人才世纪的管理人才世纪的管理人才世纪的管理人才n管理人才改换工作的速度加快管理人才改换工作的速度加快n管理人才对现雇主忠诚度降低管理人才对现雇主忠诚度降低n现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度还高还高n企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键因素因素n大部分的管理人才积极采取一种大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理防御性职业管理”方案方案Paul Ray Berndtson 研究发现研究发现康奈尔大学康奈尔大学雇主风险雇主风险雇主风险雇主风险n以下人员增加了员工离职率以下人员增加了员工离职率:-潜力大的员工潜力大的员工30%-信息系统分析员信息系统分析员20%-少数民族少数民族 30%-管理人员离职管理人员离职-30 to 50%n一般的离职率为一般的离职率为10%n随着公司发生重大变化，以上数字会增加随着公司发生重大变化，以上数字会增加数据来源：数据来源：公司领导力委员会公司领导力委员会三类最大的风险三类最大的风险三类最大的风险三类最大的风险雇员风险雇员风险雇员风险雇员风险n按重要性顺序按重要性顺序:-工作环境的质量工作环境的质量-工作工作/生活问题生活问题-薪酬不理想薪酬不理想n工作环境质量工作环境质量/职业满意度职业满意度:-与上级关系消极与上级关系消极-同事素质和能力低下同事素质和能力低下-职务安排不当，挑战性不佳职务安排不当，挑战性不佳-工作地点，办公室和其它工作设施工作地点，办公室和其它工作设施-朋友离职去往别的公司朋友离职去往别的公司离职理由离职理由离职理由离职理由雇员风险雇员风险雇员风险雇员风险n工作工作/生活问题生活问题:-责任和权力之间的不平衡责任和权力之间的不平衡-工作工作“热点热点”与家庭生活之间的矛盾与家庭生活之间的矛盾-公司对个人问题支持不足公司对个人问题支持不足-休假日无法安排休假日无法安排n薪酬不理想薪酬不理想-绩效工资结构不合理绩效工资结构不合理-对绩效评估结果不满对绩效评估结果不满-职业发展前景不佳职业发展前景不佳-公司股票表现差公司股票表现差离职理由离职理由离职理由离职理由 雇员风险雇员风险雇员风险雇员风险n其它其它:-经理阻碍了自己的发展经理阻碍了自己的发展-配偶的压力配偶的压力-对海外工作安排不满对海外工作安排不满-控制的变化控制的变化-不肯定是否适合在新公司发展不肯定是否适合在新公司发展离职理由离职理由离职理由离职理由 人力资源之全球目标前三名58%40%37%605040302010 0发展领导人之才能招募及选择由素质之员工结合全球目标策略及员工之表现人才需求人才需求人才需求人才需求n行业竞争激烈行业竞争激烈n严重的价格侵蚀严重的价格侵蚀n生产能力过剩生产能力过剩n设计变化加快，功能不断改进设计变化加快，功能不断改进n新技术平台不断涌现新技术平台不断涌现n批量供应的时限批量供应的时限只有高素质人才才是引发改变的关键只有高素质人才才是引发改变的关键现代企业环境混乱紧张的竞争环境成长或消退不足之资源成本压力持续的改变文化冲击必要的领导能力策略之准确性远景/执著卓越的执行力文化领导力学习倾向合作及结盟领导力之改变保有人才的挑战75%采用“防卫性的生涯管理方式”58%+在同一个职位中所待的时间少于五年领导能力的培养财务能力的成功可促使人员提前退休或从事其他的生涯规划现有领导人选之状况-领导荒无经验选择少其他公司亦感到兴趣昂贵承担力不足观望挑战-如何快速培养领导人自外处选择人才发展公司本身之人才领导能力发展70%在岗位上培养20%从他人处学习10%专门培训候选人与岗位的搭配120%肯定：以前从事很多次100%“安全”：以前从事过一次75%“可能”:以前做过大部分类似工作50%“有风险”:以前做过一半类似工作发展潜在的候选者领导力的方法特别项目团队的领导者或成员有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报任命为高级领导人的执行助理分散和下放决策权短期岗位轮替或换岗承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目从零开始从事新的项目接手一个陷入困境的团队并改善它的运作从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作从一个机构调动到另一个机构工作依据我的未来而不是过去评判我 -David Ulrich由接班人规划发展领导能力由接班人规划发展领导能力传统假设 事实环境固定的工作动态性的工作稳定的企业策略策略快速的改变稳定的组织架构组织架构因环境改变垂直的升迁垂直及水平的升迁承诺式升迁策略性选才训练=发展训练+发展人力资源部门之责任经营者之责任指定人才发展人才接班人计划的过程指出潜在接班人人选评价加速发展其长才管理阶层审核成功之流程成功之关键发展之流程是否符合下列要件？结合企业所需？最高之整合性？反映客户所需？提供全部之步骤？正确之雏形，实际之工具？提供不同学习训练所需？确保想要之结果？拥有流程指标？快速培养具有潜能之候选人他们是谁？身为明日的领导者需要知道什么并执行什么？可选择之人选发展需求分享发展计划之规划启发性的支持管理/责任快速培养具有潜能之候选人一群可被发展为管理阶层之候选人最高阶管理阶层中阶管理者第一层领导者Non-exempt and Individual Contributors快速培养具有潜能之候选人所有的管理者及上阶的人都得到公司的培养同事有机会能获得升迁快速培养具有潜能之候选人之成员被分配一些可以学习及看到未来机会的工作花最少时间在分配的工作上获得更多的训练得到更多的发展机会并没有得到升职的保证接班人发展流程建立成功常模给特定管理阶层衡量并监控成功评价及诊断执行发展计划从分配的工作上决定候选人之发展步骤远景、价值、企业策略成功关键因素最好的发展策略 发展需求发展需求工作挑战职能组织知识管理人员的消极个性特点（Executive Derailers）发展策略发展策略工作及团体分配工作训练短期的经验专业的辅导启发性的支援经理，前辈及小组之成员必须符合规划发展行动指标如何获得技巧/知识应用技巧/知识评价应用之结果确认额外加强及发展方案经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及人才慰留的议题上证实发展工具的有效及成功好处快速，简便，较少纸张及管理时间更为精确：让对的人才在对的位置上更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立技巧及管理支援上更具公平性(less“old boy network)结合至企业计划及策略更有参与感对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性保有最好的人才全球化组织领导需拥有1.跨国策略的智谋与技术2.活动员工动能赋予使命感的能力3.对个人远景具有强烈的热情与信仰4.具有鼓励员工的热诚与承诺领导魅力1.建构力2.促使领导者散发无比的影响力3.创造激励人心的未来管理在任何时刻表现1.动能与精力2.刻苦与坚毅3.抗压与耐力4.开放与改变领导风格1.表达远景、感染员工2.具有爱心、表现同理心3.因分享权力而获得权力4.善于选择互补伙伴重视企业文化1.培养共享的价值观2.让员工有好的归属感3.培养开放的沟通4.提供挑战并期待成功5.奖励优异表现6.奖励认同感与自主性7.创新与学习8.在全球组织中创造和谐性组织的潮流.在快速变化的市场上成功有赖于:迅速反应，应对变化的客户需求缩短设计到市场的周期力争及时迅速发应的能力个性化客户服务迅速吸收新技术良好的创造力和个性能力对发展竞争力反应迅速组织的潮流.组织建设的革命:更加精简，扁平化，分散的组织结构整顿流程，减少混乱精简支持辅助功能的人员配置与主要供应商/承包商建立合作关系权力下放建立企业内部互联网建立问责制GE的领导者 永不减弱的凝聚力追求卓越，憎恶官僚主义从善如流 并且承诺解决问题重视质量 关注成本和效率（速度），创造比较优势拥有自信，能够使所有人都参与进来并且以一种“无限制”的方式发挥作用GE的领导者 永不减弱的凝聚力创造一种清晰、简单明了、务实的理念并将它传达给所有有关的人拥有无穷的活力，并且能够激励他人进取 设定积极的目标 回报进步 同时铭记责任将变化视作机遇而非威胁拥有全球视野 建设多元化的团队GE（通用电气）的领（通用电气）的领导价值观导价值观始终表现出能感染客户的热情始终表现出能感染客户的热情GE领导力的领导力的四个四个E原则：原则：迎接和迅速适应变化的个人活力迎接和迅速适应变化的个人活力（personal energy)创造激励他人的环境的能创造激励他人的环境的能力力(energize others)进行艰难决策的能力进行艰难决策的能力(edge)坚持贯彻执行坚持贯彻执行(execute)的能力的能力GE 的人才鉴别金字塔的人才鉴别金字塔9-Block(绩效与绩效与 4Es)活力曲线活力曲线(强制分布强制分布)Session C高层认可高层认可标准标准关键技能关键技能具备独特的或组织特别需要的技能具备独特的或组织特别需要的技能 具备的技能在具备的技能在9个月内不会被淘汰或取代个月内不会被淘汰或取代管理潜力管理潜力表现出在表现出在2年内可以被提拔到年内可以被提拔到VP（副总裁）职位的潜力（副总裁）职位的潜力高度的潜力高度的潜力表现出在未来三年（在表现出在未来三年（在VP以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调动）升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调动）全球型人才的培养全球型人才的培养全球型人才的培养全球型人才的培养全球型人才的培养全球型人才的培养全球型人才的培养全球型人才的培养计划细节计划细节计划细节计划细节 nVP鉴别关键的候选人员鉴别关键的候选人员n每位计划参与者由一位每位计划参与者由一位GIDP经理负责，后者负责制经理负责，后者负责制定定GIDP发展活动计划，记录活动，并执行计划发展活动计划，记录活动，并执行计划n全球个人发展计划全球个人发展计划(GIDPs)经讨论通过，并在网上经讨论通过，并在网上记录记录n参与者与参与者与GIDP经理定期（至少每个季度）进行一对经理定期（至少每个季度）进行一对一的发展讨论一的发展讨论人才审核人才审核人才审核人才审核n n目标目标v在在组组织织内内部部形形成成对对高高级级人人才才的的重重视视，保保证证高高级级管管理理层层挑挑选选的的人人才才得得到到认认可可；作作为为职职业业发发展展计计划划的的一一部部分分，考考察察这这些些人人才才承承担担多多职职能能工工作作或或海外项目的可能性。海外项目的可能性。接班人计划接班人计划领导力发展和培养内部人才的需要领导力发展和培养内部人才的需要满足不断变化的经营需要满足不断变化的经营需要建立丰富的合格人才储备建立丰富的合格人才储备保有高级人才保有高级人才提高人才多元化水平提高人才多元化水平为何需要对接班人问题进行规划为何需要对接班人问题进行规划为何需要对接班人问题进行规划为何需要对接班人问题进行规划?接班管理模式接班管理模式投入投入 供求信息供求信息产出产出 进行规划，满足需求进行规划，满足需求接班需求接班需求 预测的组织结构和人员配置需求预测的组织结构和人员配置需求 预测人员补充的需求 职位情况介绍.候选人才数据候选人才数据(供应供应)人才储备人才储备-GTD.个人简历和职业兴趣数据(候选人才的个人发展计划 IDP).绩效和个人发展需要的认可与批准 职务继任的可能目标职务领导力发展委员会(LDC)审核和讨论接班计划接班计划 针对需求的人才供应 候选人才概况以及满足预测的需求的能力（可能性）针对人才供应过多或不足的试验方案（例如，招聘计划，加快候选人才培养的机会等等）个人发展计划个人发展计划 采取具体的培训和发展行动 规划拓宽技能和测验的行动 训练与指导 监督与评估GE 人才发展人才发展高级人才库高级人才库工资，股票期权工资，股票期权/升职升职地区性地区性/延展职务延展职务评估面试评估面试高级管理层指导高级管理层指导/了解了解Crotonville培训大学培训大学地区性地区性/延展职务延展职务岗位轮换通常岗位轮换通常1824个月一次，大部分个月一次，大部分35年年加快高级人才的发展；具良好潜力的员工加快高级人才的发展；具良好潜力的员工12个月后委以新个月后委以新职职职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性的人才的人才低级经理低级经理3至至6个月的个月的“发泡职务发泡职务”中层经理中层经理1至至2年的（有发展性的）延展职务年的（有发展性的）延展职务海外任职海外任职参考：参考：公司领导力委员会报告，事实简报和摘要公司领导力委员会报告，事实简报和摘要领导力发展手册，领导力发展手册，Linkage Inc.的最佳实践的最佳实践Rebecca Luhn Wolfe博士，博士，系统的职务继任规划系统的职务继任规划Edmund Metz,设计职务继任制度，应对新的竞争环境设计职务继任制度，应对新的竞争环境，人力资源，人力资源规划刊物，规划刊物，1998年年1月号月号Robert M Fulmer,Philip A Gibbs,Marshall Goldsmith,培养领导人才：成培养领导人才：成功公司如何继续成功功公司如何继续成功，斯隆管理评论，斯隆管理评论，2000年年10月号月号Robert M Fulmer，Marshall Goldsmith,领导力投资领导力投资William J Rothwell,有效的职务继任规划有效的职务继任规划Towers Perrin,招募和留住具有发展潜力的员工招募和留住具有发展潜力的员工