房产中介公司中介公司运营管理手册.doc

房产中介公司
运营连锁店管理
提纲
一、 关于运营部
二、 运营部组织结构
三、 运营部人员组成与职责
四、 连锁店基础工作流程与制度
1. 开店打烊等店面工作制度
2. 物品文件管理流程与制度
3. 其他管理制度
4. 员工入职流程与带训制度
五、区经理基础管理
1. 巡店管理
2. 人员管理
3. 数字化管理
六、新店开发

一、运营部概述
运营部是我爱我家公司人员最多的部门，象一架永不停止走动的机械表，不停地运转着。
l 这个部门每天都在进行生产，每天都产生营业额。
l 在这个表壳的内部很多相互关联的齿轮，咬合在一起，精确而缜密地配合着，才能保证走时准确。所以运营部的正常运转是靠公司每一个部门的支持才能保持的。

二、运营部组织结构
运营部中最小的组织单元是连锁店，有的店面租赁买卖一共有十多个人，有的店只有两名租赁经纪人，一般情况下是每家店有三至四名租赁经纪人，平均每两家店配置买卖经纪人。每5－6个买卖经纪人设一个主管。这些店面因其业务互动性被分为了六个区。
就目前为止，我们的运营系统还是两套组织结构。但是我们的发展方向是逐步将租赁和买卖的管理结构合并为一。请注意，是管理结构而不是业务人员合并为一。
见运营部组织结构图
未来组织结构图

三、运营部各职级岗位职责
区经理（组团长）组成：现在的区经理都是原来租赁部和置换部的经纪人，他们有着丰富的业务经验，又有了相当长的运营店面管理经验。他们的特点是熟悉我们的系统，熟悉一线经纪人的工作情况，贴近市场，是公司的中坚力量。

（一）区经理（组团长）岗位职责
1.主要工作目标：提升区域业务赢利；提高客户满意度；提高人员各项业务能力
2.岗位职责
l 业务负责：包括普通租赁、房屋管家、二手房买卖及由上述主营业务衍生的相关综合服务业务。
l 上传下达，追踪执行：执行并传达公司各项政策规定，分阶段、分层次追踪执行情况，及时沟通、处理实施过程中出现的各种问题，并将店面实际出现的状况归纳汇总至相应部门、领导，为各级领导决策提供依据。
l 人员管理：指导监督主管、店长工作，跟踪结果。关注本区域各层人员动态，协调区域内部和区域之间的业务关系，提高团队凝聚力。
l 训练人员：提出人力需求，优化区域人力资源配置。对新人带训和发展进行检查，培训、带训基层管理者，培养基层管理人员和业务骨干等后备力量。
l 市场分析：时时关注市场变化和顾客需求，关注竞争对手的业务动态，及时反馈，以赢利最大化为目标对完善和优化各项业务流程提出建议。
l 店面开发与调整：持续进行辖区内的商圈分析，每月对现有的业务布局提供合理的调整方案，对不适合公司业务发展的店面提供关、停、并、转的业务数据；对业务尚未覆盖、市场需求潜力大的区域制定开店计划，并协助相关部门逐步完善区域内最合理分布。
l 区域宣传：根据本区域业务特点，制定区域业务宣传推广计划，并组织监督实施。
l 突发事件：处理授权范围内的租赁、买卖业务突发问题。
l 行政管理：对店面行政事务全面监督和管理。

3.工作关系
l 对上关系：对运营总监负责
l 对应关系：与其他区域的区经理、其他后勤部门协调相关工作
l 对下关系：店长 、(主管)、经纪人、区秘书、房源秘书

（二）主管
主管的组成：现在的主管都是由买卖经纪人提升而来的。这一层面的人员分两类，一类当主管的时间已经较长，对买卖业务有深厚的经验积累，在许多区域做过业务；另一类当主管的时间较短，有的连做经纪人的时间都很短，无论在管理上或是在业务上都还有很多需要学习的地方，但整体上比较年轻，工作有激情，发展潜力很大。
主管主要的工作就是指导买卖经纪人签单，具体到每一单如何能签成，每一个纠纷如何处理。

（三）店长岗位职责
店长的组成：现在的店长都是租赁经纪人。她们大部分是已经在公司工作了三年以上的老员工，从只做信息接待到转为租赁经纪人，到租赁店长。她们虽然都是30－40岁的中年妇女，家里负担比较重，大部分也没有上过高等院校。但是她们都有着精湛的租赁业务技巧，良好的服务水平，是我们运营系统中基层管理干部，她们是单店租赁业务的领军人物。

1.主要工作目标：满足业主和顾客需求；提高顾客满意度；提升单店业务赢利
2.岗位职责
l 完成业绩：带领店面人员完成公司下达的业务目标
l 根据业务需要，与经纪人一起操作有关业务
l 每天关注客户沟通、约看、签约情况，分析店面业务状况，优化店面资源分配，
l 指导督促经纪人业务工作，关注其思想变化，协助解决其在工作中遇到的困难
l 培养、带训新员工，并鉴定其工作效果
l 关注顾客需求变化，关注竞争对手动态，对优化改善业务流程和政策向上级提出反馈意见
l 执行、传达、督促、检查店面执行公司业务、财务、人事、行政等各项制度，对执行效果进行反馈
l 组织单店推广，检查效果
l 协调与社区居委会、物业、派出所、市容、工商、城管等有关部门的关系
l 处理店面一般投诉纠纷
l 指导并带领店员完成店面各项行政工作

3.工作关系
l 对上关系：对区经理（组团长）负责
l 对应关系：与各店长、秘书协调相关事宜
l 对下关系：直接领导经纪人
4.工作内容
l 每月将店面业务目标分配至每个人
l 每天查看客户和房源沟通及约看签单情况，督促追踪
l 每周制作店长周报，进行业务数据分析，并上报
l 参加店长会，汇报一周店面情况
l 带训新员工，与老员工不定期沟通
l 每天检查店面人员服务接待水平、着装、工牌佩带
l 每周检查上交合同收据等文件是否合格，与ERP核对
l 每月统计店面考勤，并制作下月店面排班表
l 每月制作店面佣金提成表，分配业务奖金
l 每月对店面物品文件进行盘点，报需求
l 处理顾客投诉纠纷和其他店面突发事件
l 组织单店营销，与社区居委会、物业联络，收集信息

（四）租赁经纪人岗位职责
租赁经纪人组成：主要为30－40岁的中年女性。特点是忠诚、踏实、肯吃苦；缺点是接受新事物慢，创造性低，发展潜力小。
1.主要工作目标：为租赁业主和顾客解决需求；为公司创造利润
2.岗位职责
l 独立完成普通租赁业务：运用房地产知识，对顾客进行业务咨询解答，登记信息；推荐适合客户需要的最新房源信息并选配房源，看房成交；签订正式合同及物业交验
l 操作房屋管家业务，对顾客提供后续服务
l 顾客关系维护，对顾客需求及时做出反应
l 合同、现金、店面财物的保管
l 根据本店业务状况，执行由店长安排的单店推广营销
l 协调与社区居委会、物业、派出所、市容、工商、城管等有关部门的关系。
l 维护店面形象，做好店面日常工作
l 处理一般店面顾客投拆纠纷

3.工作关系
l 对上关系：对店长负责
l 对应关系：与本店其他店面经纪人

讲师：区经理和主管要依据工作职责来检查督促下属的工作。

四、 连锁店工作基本流程与制度
　（一）开业打烊
我爱我家连锁店开业准备程序

步骤 注意事项
1、开门 ● 开门前、后观察店面外部、内部有无异样。
● 打开店门，通风3-5分钟。
● 打开空调，检查是否正常运转。

2、清洁 ● 检查清洁门前三包区域。
● 保持店面外观整洁（大门、玻璃、标志物清洁）。
● 店外宣传品正常使用（即时贴字，房源卡片）。
● 保持店内地面、墙面、家具、电器整洁。

3、物品整理 ● 桌面物品摆放整齐。
● 宣传品数量充足、摆放整齐。

4、开启设备 ● 打开电脑，注册考勤，阅读通知，记录新的通知精神。
● 开启饮水机，检查一次性水杯数量是否充足。

5、查看留言 ● 阅读留言本

6、正式开业

我爱我家连锁店打烊程序

步骤 注意事项
1、信息处理 ● 检查有无未录入ERP的信息。
● 更换房源卡片（必要时）。
● 查看ERP上通知信息。
● 写留言，沟通业务、店内事项。

2、物品归档 ● 将用过的物品分类归位。
● 检查宣传资料、名片、委托书、饮水杯数量是否充足，
并摆放整齐。
● 整理展架、补充宣传品。

3、清洁 ● 将家具、桌椅、地面、烟缸清洁。

4、离店注册

5、设备关闭、开启 ● 关闭电脑、空调、饮水机、电源
● 开启灯箱定时器。

6、关闭店门

讲师：请学员说明管理者关注的内容是什么？我公司的店面开业和打烊的时间是几点？
讲解：为什么区经理要关注到细节，因为我们是标准化的连锁店，虽然我们的业务是个性化的，但是我们要传递给顾客的信息是我们的形象与服务是标准化的一致的。

（二）连锁店人员调配流程
1.流程：统计分析人员需求――报告需求――招募面试――新员工培训――店面带训――合格转正――工作店调整
2.连锁店人员配置依据：
l 信息量，每一个租赁经纪人的月客户量应在25－30左右
l 人员配合：上级与下级应是一急一缓，一外一内，有粗有细，以店长为主导
l 人员就近原则：员工上下班的距离近，耗费时间和精力都少，便于她们照顾家里；住得近就熟悉，人员熟悉地理熟悉；看房方便，晚上看房或休息时临时看房方便。

（三）连锁店物品及文件管理
1.流程：店面盘点――预测需求――报告需求――统一印刷或购置――分捡――登记――配送――领用――保管――上交或报废――盘点

2.连锁店业务文件传递：
l 每周由区秘书统一收齐区内各店合同和业务文件，交到各相关部门，月初第一个工作日交齐上一个月的所有成单。
l 所有上交的文件必须填写传递清单，相关部门留存备查。
l 临时的或紧急文件随时上交。

3.连锁店业务文件盘点
l 每单月空白合同票据文件下发时，秘书做登记销号，店内存档本上备案
l 合同：店面合同存档本上登记所有领用的合同及文件票据，合同留存部分备用，以旧换新
l 收据、代开发委托书：每人一本，以旧换新
l 每月底运营部、财务部对上月所有文件进行盘点
l 每双月店面报物品需求，每单月行政部根据需求配送有关文件。

（四）连锁店资产
l 连锁店固定资产包括：电脑、打印机、电话、接待台、办公桌椅、饮水机、衣柜等
l 店面所有人员都对连锁店资产有使用和保管的权利和责任
l 由行政部汇同运营部定期对店面固定资产进行盘点

（五）连锁店店面维修
l 维修项目：店面灯箱、店面照明、店面装修、店面桌椅柜、店面门窗地面等
l 报修和维修：小型的维修店面自行解决：如更换灯泡，配店门锁钥匙等；大型维修报行政部；电脑维修报网络部；电话维修先报112；停电停水联系房东。

（六）连锁店公关
l 与房东的关系
l 与工商城管市容的关系
l 与街道居委会的关系
l 与邻里关系

（七）连锁店费用
l 店租、水、电、暖、卫生、年检年审
l 办公费：电话费：座机、长途
l 低值易耗品
l 店面宣传费
l 店面公关费

（八）其他制度
l 连锁店卫生
l 仪容仪表
l 考勤注册
l 到店接待
l 电话接待
l 服务用语
l 信息登记
l 信息录入
l 处理投诉
l 连锁店物品陈列

（九）.连锁店网络
（1）连锁店员工网络权限
（2）连锁店电脑、电话、打印机的配置

（十）连锁店员工薪资和绩效

（十一）连锁店财务管理

讲师：以上内容各相关部门都有规定。

五、区经理（组团长）管理工作内容
　　（一）区经理（组团长）巡店工作
1. 区经理巡店工作内容（区经理店面检查表）：正常情况下两周内巡全区一遍。
提问，区经理（组团长）最多能管多少家店？

2. 主要目的：检查和帮助
（1）检查内容：
l 店面形象
l 员工仪容仪表
l 员工服务标准
l 店面客户房源数量及沟通进展
l 店长传达公司和店长例会精神的情况和员工领会情况
l 员工执行公司各项制度的情况
l 新员工带训计划和带训进展
l 店面难以解决的投诉和纠纷

　　　　（2）沟通内容：内部和外部
l 店面目标接受情况
l 店面目标完成情况
l 员工心态及发展需求
l 店内员工之间的磨擦
l 店与店之间的矛盾
l 新员工感受

l 店面主要顾客群特点
l 店面信息资源量和缺口
l 店面周边竞争对手动态

（3）观察和了解
l 店面氛围：团队配合
l 店面抽屉和柜子物品摆放
l 店面顾客与员工问答
l 员工日常工作

（二）区经理人力资源工作
1. 区域人员通讯录、总公司通讯录
2. 人力资源月度报告：新员工需求，淘汰，后备培养
3. 区域人员考勤、绩效
4. 连锁店新员工带训管理：是区经理一项非常重要的工作
（1）由好的店长带训，采用师徒制，师付要选好
（2）不能总是由一个店长带训，一个店长在一个月内只能带两个新人
（3）区经理要密切关注新人的成长，并了解店长是否对新人带训尽职尽责
（4）区经理督促店长对新人进行评估。同时区经理自己也要对新人进行考查评估
5. 新员工入职流程：
报需求――招募――培训――到店――按带训手册带训――考核――转正

链接带训手册

（三）区经理工作要点：
控制：采用正确的标准衡量计划的执行过程，目的是引导人们的行为，以达到组织的目标。
控制的流程：设计标准――衡量标准――比较标准――找出差异――矫正行为
l 设计标准：每个组织都有自己的目标，并不限于是业绩目标，还有顾客满意，工作质量，业务提高，赢利能力，创新能力等。标准是期望达到某种水平的目标，对结果进行激励，并作为对实际结果进行考察评价的基准。
条件：具体　可操作　挑战性　典型性

举例：客户沟通速度

l 衡量标准：数字　报告　观察

l 比较标准，找出差异：注意什么是可接受的差异范围，如信息不录入，哪怕只有一个，也是不可接受了。又比如房管着火房，有一套两套并不可怕。

l 矫正行为：有效的控制是不能有不必要的拖延，借口或例外的。

1.必须关注的数字（设计标准）
（1）信息量和信息量的变化：
l 四类信息：租赁客户、租赁房源、买卖客户、买卖房源
l 关注的频率：一周趋势图，月度变化，年度变化。
l 关注的重点：租赁客户量变化，买卖可售房源量变化，房管收房数，买卖限递收房数，租赁到店客户成功率。新开店的数字。店面客户数与店面人员的比例
l 分析信息量变化的原因：①二级地名的原因：新开店、地名的范围合理性；②市场变化：竞争对手的挤压、顾客对服务的要求；③政策影响：央产、经济适用房、拆迁、学生租房、新大学生租房、集团客户④临时性原因：天气、修路等
l 客户、房源成功率：租赁到店成功率、呼叫中心成功率、买卖A类房源成功率

（2）看房量
l 老店已不必关注看房次数，但是对新人，必须关注看房次数。
l 要教店长关注看房次数

（3）全区日、周、月成交单数和成交金额
l 根据目标，关注每天业务进度：日周成交单数，日周成交金额
l 每周看与进度相差较大的店：抓紧月初
l 每月看业务发展趋势

（4）其他业务数字
l 本区域内的租赁和房管所占贡献比例：佣金比例和房管收益比例，这个比例应该是普租逐渐下降，房管逐渐上升
l 房管的数字：新收房数的分店目标；每周每店待租房数量；每周着火房数；短期出租的时间；
l 本区域的客单价：①普租佣金客单价②含房管收益后的客单价③买卖区域客单价，甚至某小区客单价④房管与买卖的单套差价

（5）员工收入
l 同一店面的奖励分配；房管管理奖分配；店长与经纪人差异；不同店面的比较。

2.必须关注质量（行为评价）
（1）顾客发生投诉：
l 恶性投诉：重点着手解决
l 重复投诉：同样的事发生两遍　①人有问题　②业务流程有问题
（2）工作流程是否符合公司标准
l 各项制度的检查：每月要根据公司的要求和本区域的情况设检查重点，但不要超过三个。可以定出优先等级，而且要给出误差范围。

3.关注花费时间
（1）信息进入店面到登记的时间；登记完成后做出反应的时间；沟通后看房的时间
（2）分解员工的业务行动，提高效率：例如你分析某店长或某买卖经纪人一天的工作，看看他的时间是如何分配的。你就知道员工的工作中哪些是浪费性工作，哪些工作花费的时间成本对客户提供的利益过高或过低。

4.关注员工情绪：做的是人的工作，要不断激励
（1）店面配合：矛盾的焦点经常是
l 争抢客户或房源
l 奖励分配不公平
l 店长与店员配合不好
l 店与店资源争夺
（2）员工家庭影响：帮助家庭有困难的员工
（3）处罚和奖励对员工的影响：提前沟通

六、新店开发
1. 新店选址标准
l 房源量缺乏的地区
l 有房子，有需求，我们没有店面的地区
l 需求量大，而我们的店面不足以覆盖的地区
2. 新店其他条件
l 店头宽不低于2.5米，越宽越好，越大越好。
l 根据业务量，店面大小适中。最小应不少于20平米，除中心店等，最大不超过60平米。
l 位置明显：拐角处、二级或三级交通道上。
l 周边有商业、银行、距车站近，交通便利、发展前景好
3. 新店开业
（1）新店人员调配：要调配较好的有经验的店长或经纪人，提前做好准备：随时都应有备选的人员。新店一旦签订合同，就要确认人选
　（2）新店二级地名划分：
l 就近原则
l 查看历史成交：两家店都能做到，要看原来谁做的多；各自的业务发展范围
l 客户量标准：每家店应有租赁客户60－80个左右
（3）商圈开发
l 新店的社区推广：可用咨询会、发宣传材料、走访居委会等方式进行宣传，让周边社区里的人都知道
l 熟悉商圈：要让业务员对周边的交通、配套设施、房屋状况、消费习惯非常熟悉
（4）员工积极性调动：从新店开业到有一定的知名度和认可度是一个需要努力和时间的过程，我们的任务就是要让这个过程尽可能缩短，这对新店的员工来说不是一件容易的事，必须要关注她们，听她们的感受，帮助她们解决困难。

4. 社区工作站
（1）社区工作站建设目标：使我们公司象一棵参天大树一样，将每一支根须扎入每一个社区，不断渗透，这样才能在今天激烈地信息争夺战中获得胜利。
优点：密集、成本低、方便管理、贴近顾客

（2）社区工作站模式
l 所有社区工作站都是与居委会合作，没有公司独立开设的。
l 工作站都要挂设：社区合作牌
l 社区工作站的驻地就在居委会所在地或居委会所有的房屋。
l 工作站与居委会合作只收集房源不做经营，所以不用办理营业执照。
l 工作站就以收集房源信息为目的，所有信息都由附近店面整理运作。
l 工作站只吸收本社区的一名下岗人员作为信息员，不单派其他人员。
l 工作站是以收集房源信息为主，不用建立在非常显眼的地方，主要的是扎根于社区，打通一切收集房源信息的通道。
l 信息员每月给保底工资，按照每月提供的有效信息（签单）量给与相应提成。
l 工作站除了一名信息员还配备桌椅文具及电话，需要时配备电脑。