高技能人才培养与日本HRM系统耦合.pdf
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1、2 0 2 3年第3期第3 7卷(总第2 2 6期)日本问题研究J a p a n e s e R e s e a r c hV o l.3 7 N o.3J u n.2 0 2 3经济研究高技能人才培养与日本HRM系统耦合 江春华1,韩 冰2(1.上海理工大学 外语学院,上海 2 0 0 0 9 3;2.上海电机学院 外国语学院,上海 2 0 1 3 0 6)摘 要:日本制造业的竞争优势在于高技能人才培养与HRM(人力资源管理)系统的耦合。“心智技能”(i n t e l l e c t u a l s k i l l s)是高技能人才培养的关键所在,与HRM系统下所产生的工作激励形成耦合关
2、系。从S HRM(战略人力资源管理)的视角,日本制造业的“生产运营”战略和“集团力学”的组织特性,以及HRM系统间的耦合,存在着外在和内在的整合性,从而培养了大批生产现场的高技能人才。HRM系统的耦合,出现了“蓝领阶层白领化”现象。第四次工业革命开启的新时代,论证日本制造业高技能人才培养的理论与HRM的实践经验,给中国制造业的发展提供一定的借鉴与启示。关键词:高技能人才培养;日本HRM系统;心智技能;蓝领阶层白领化中图分类号:F 2;C 9 3 文献标识码:A 文章编号:1 0 0 4-2 4 5 8(2 0 2 3)0 3-0 0 4 7-1 3D O I:1 0.1 4 1 5 6/j.c
3、 n k i.r b w t y j.2 0 2 3.0 3.0 0 5日本制造业的竞争优势的源泉主要有两个方面。一方面是一线劳动者的高技能人才培养,另一方面是支持高技能人才培养的日本HRM系统。从战略人力资源管理(S HRM)的视角来看,战略与HRM、HRM子系统间,存在着外在和内在的整合性。随着社会经济向数字经济转型,产业结构由劳动密集型产业向技术密集型、知识密集型产业升级,中国制造业正挑战第四次工业革命。中国制造业用4 0年的时间走完了资本主义国家3 0 0年走过的路,取得了举世瞩目的成就。但也存在不足,特别是高技能人才短缺的问题尤其突出1。“十四五”期间如何培养高技能人才将是国家和企业
4、必将面对的课题。因此,本研究主要论证日本制造业的高技能人才培养与HRM系统的耦合关系,聚焦企业HRM体系,从企业微观层面,即人力资源的充分利用与开发(宏观意义上的HRM),论证高技能人才培养的理论与实践。从分析日本制造业的经营模式、核心竞争力入手,论证高技能人才培养与日本HRM之间的耦合关系,进一步解明其相关性,期望对中国制造业高技能人才培养和企业的HRM管理带来一定的借鉴与启示。一、日本企业经营管理模式的特征日本企业经营管理模式的相关研究数量庞大,学者们从文化性视角、心理性视角、制度性视角、构收稿日期:2 0 2 1-1 0-1 0基金项目:上海市教育科学研究一般项目“人工智能时代高校学生职
5、业核心能力重构与培育体系研究”(C 2 0 2 2 3 5 1)作者简介:江春华,男,上海理工大学外语学院副教授,主要从事日本人力资源管理研究。74造(生产体系)性等视角提炼出日本企业经营管理的诸多概念,例如终生雇佣、年功序列等。但这些高度凝练的概念大多反映了日本企业的经营管理模式的一个侧面,并不能完整地勾画出它的全貌。野中指出,日本企业的经营管理模式是日本企业在战后的特殊背景下,主动适应环境变化而形成的各类要因集聚。战后日本经济在追赶、超越美国的口号下,在经济复兴过程中,劳动者自我献身、全心奉献的劳动精神,技术和技能的开发与积累,市场开拓的摸索等具有时代特征的复合要因,在相互作用下形成了日本
6、企业的经营管理模式(图1)。图1 日本企业经营模式的特征 资料来源:引自野中郁次郎2第7页这个复杂的经营管理系统中有两点必须引起注意,一个是经营管理体系(m a n a g e m e n t s y s t e m)的系统性问题,一个是经营管理体系的普遍性问题。(一)日本企业经营管理体系的系统性对于经营管理体系的系统性问题,如图1所示,企业统治、组织构造、人力资源、生产管理、组织间关系等子系统形成了一个相互关联、相互作用的经营管理体系。这个经营管理体系是以复杂理论为基础,要素间相互进化的生态系统。战后日本企业经营管理的构成要素,集结在一起形成了一个复杂的生态系统,构成要素为了适应环境变化而相
7、互作用,最终形成了复杂适应系统(c o m p l e x a d a p t i v e s y s t e m)。战后形成的这一企业经营管理体系具有稳定性、相互关联性、互补性和有效性的特征。战后日本经济的高速发展、日本企业在全球经济竞争中取得成功,从某种意义上来说,证明了日本企业经营体系的稳定性和有效性。特别是终生雇佣等雇佣系统,这一子系统本身来看其具有非近代性的侧面,但恰好与其他子系统的构成要素形成紧密的互补。正因为子系统之间紧密关系,形成了全体经营管理系统的稳定性3。子系统间存在相互关联性和互补性之外,各个子系统还存在相乘效果,能够提高各个子系统的有效性48。(二)日本企业经营管理体系
8、的普遍性日本企业经营管理体系的普遍性问题,换句话说,就是日本企业的经营管理模式是日本企业特有的,84日本问题研究2 0 2 3年第3期还是在欧美企业中都能观察到的经营现象。这个问题非常重要,因为如果是日本企业的特性,那么其具有的路径依赖性、模仿困难性和不可代替性等特征,将对日本企业的经营管理模式的研究带来很大的难度,因为是不可复制的。在日本企业的经营管理模式的相关研究中,从文化视角、心理视角强调日本企业的经营管理模式的特殊性或特异性的研究很多5-6。当然,从欧美的角度来看,日本企业的制度、构造存在异质性是不容置疑的。在狭窄的日本国土上,日本企业长期抱团形成的经营管理体系、组织形态和欧美企业存在
9、明显的差异是非常正常的现象。况且,日本和欧美之间还存在太多的历史、风土、文化的差异。但是,过分强调日本经营管理体系的特殊性,将其看成是欧美经营管理体系的对立面,这种非此即彼的想法会容易曲解日本经营管理体系。现今的日本经营管理体系是“迅速引进欧美经营理念与手法并将其统合的经营管理系统,是具有普遍性和独自领域的经营范式(p a r a d i g m)”2。高技能人才培养与日本企业的经营管理模式息息相关。日本企业经营管理模式的系统性,也就是稳定性、相互关联性、互补性和有效性,形成了高技能人才培养体系。日本企业经营管理模式的普遍性,在网络化、数字化和智能化的社会发展中,在智能化、大数据为背景的现代制
10、造业转型中,将给中国企业的高技能人才培养带来一定的启示。二、日本人力资源管理系统的特征剖析以终身雇佣、年功序列为代表的日本人力资源管理(以下为日本HRM)系统的内涵和机能,对于理解日本企业的经营管理模式具有重要的意义。从2 0世纪8 0年代开始,欧美的研究文献中,从以前的“人事管理(p e r s o n n e l m a n a g e m e n t)”转变为“人力资源管理(h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t)”。这是受经济学中人力资本理论(h u m a n c a p i t a l t h e o r y)的影响所形成的用语7
11、。HRM系统是企业经营管理体系中的子系统,是指企业以适应环境为导向,以引导人力资源发挥最大贡献为目标,制定的包括招聘、报酬、晋升、能力开发以及劳资关系等各个方面的制度系统。近年,终身雇佣制度的崩溃、年功序列制度的改革、劳动市场的流动化、结构调整(r e s t r u c t u i n g)、企业再造(r e-e n g i n e e r i n g)、成果主义等成为日本HRM改革的话题。那么日本HRM系统的有效性就真的丧失殆尽了吗?日本HRM系统的特征是什么?(一)雇佣管理系统的特征1.终身雇佣、年功序列的普遍性关于终身雇佣,小池认为日本的终身雇佣和其他国家相比只是微小的程度上的差异而已
12、83 4-3 5。小池的研究发现了以下几个事实:在日本大企业正规雇佣的男性劳动者中,到2 5岁左右,其离职率超过了2 0%;从2 0岁后期到5 0岁左右,其离职率骤然下降,维持在6.7%;但是,大企业中从5 0岁后期开始,其离职率骤然上升,达到了4 5%(近年5 0岁后的离职率远远高出此数据);中小企业符合预想,离职率非常高。根据以上的事实,小池指出,日本所谓的终身雇佣最多也就是到5 0岁中期而已,但是这比较美国、德国要高出很多。还有,日本的蓝领工人在同一企业的工作年数接近甚至高于欧美的白领,被称为日本特有的“蓝领工人白领化”现象83 4-3 5。中岛指出,长期雇佣并不是日本特有的现象,“在美
13、国,白人男性在同一企业工作年数也非常长”9。津田指出,终身雇佣、年功序列等原本是适用于蓝领工人的94江春华,等:高技能人才培养与日本HRM系统耦合劳资关系的概念,对于白领并不适合,白领在5 0岁以后将可能被企业扫地出门,“到了5 0岁,还没到退休年龄,几乎所有员工都要走辞职这一条路”1 0。关于年功序列,小池83 4-3 5经过薪酬曲线的国际比较,指出,不论是蓝领还是白领,西方各国的企业和日本企业一样,年功的要素影响着薪酬曲线。特别是美国的蓝领,先任权制度(s e n i o r i t y s y s t e m)和严密的职务薪酬制度非常普及,薪酬受年龄、工作年数的影响很大。图2 不同工作年
14、数的薪酬指数差异 资料来源:引自日本独立行政法人劳动政策研究研修机构出版 数据国际劳动比较 2 0 2 3,第1 7 9页日本独立行政法人劳动政策研究研修机构出版的 数据国际劳动比较2 0 2 3中,根据不同工作年数的薪酬差异的数据,和日本一样体现年功序列现象的有德国、意大利、法国等。最为明显的是日本和德国,随着工作年数的增长,薪酬指数(差异)明显上升,工作年数15年为1 0 0,在日本工作3 0年以上劳动者是工作15年劳动者的1.7倍。在其他国家,这一数字分别为:德国1.6倍,意大利和法国1.5倍,英国1.3倍,瑞典1.1倍。(图2)通过以上分析可以看出,终身雇佣、年功薪酬在在制造业,特别是
15、蓝领阶层,在欧美国家也是相对普遍的制度。三户从“应届毕业生一并录用”1 2的角度做了分析日本企业特有的特征,指出,“应届毕业生一并录用,是日本经营的顶梁柱 终身雇佣和年功制的基础和前提”。2.“蓝领工人白领化”现象 小池(1 9 9 1)指出了日本HRM中雇佣系统的特征,被称为日本特有的“蓝领工人白领化”现象。日本的蓝领工人在同一企业的工作年数接近甚至高于欧美的白领。其具体表现为:同一时期、同一资格入职的劳动者其薪酬出现差异的时期,日本比其他国家明显较晚。也就是说同一资格入职的劳动者入职后的很长一段时间内,他们之间的薪酬没有明显差异;欧美的蓝领和白领之间,其薪酬的决定因素以及薪酬本身存在很大差
16、异,而在日本企业中,蓝领和白领的薪酬差异很少。这也就是小池强调的日本的“蓝领阶层白领化现象”83 9。05日本问题研究2 0 2 3年第3期也就是说“蓝领阶层白领化现象”主要表现在两个方面:日本的蓝领工人在同一企业中雇佣年数较长;蓝领和白领之间的薪酬差异很少。(二)绩效管理系统的特征日本HRM中的绩效管理系统是以职能资格制度为基础的,根据职能资格等级决定晋升、晋级的人事制度。浅沼1 32 7-3 4指出,日本的企业组织中存在二重等级制度(d u a l h i e r a r c h y)。职能资格制度中同样存在二重阶梯。一个是“等级阶梯”(r a n k l a d d e r),沿着职能资
17、格的阶梯,上升到上层级别的“晋级”阶梯(h o r i z o n t a l h i e r a r c h y)。这是与权限和责任无关的企业组织中的一般的级别,因此应该得到的报酬和其他待遇由此阶梯来决定。另一个是系长、课长、部长之类的一个职能部门内的“职能的阶梯”(f u n c t i o n a l l a d d e r),沿着职能的阶梯,上升到上层地位的“晋升阶梯”(v e r t i c a l h i e r a r c h y)。职能部门中有着权限和责任的阶梯。职位的晋升,一般来说在“等级阶梯”获得一定的“晋级”后,才有资格参加选拔1 32 7-3 4。一般来说,因为在“晋级
18、阶梯”中,工作年数或经验年数是晋级的重要要素,所以职能资格制度,不能彻底贯彻职务主义的思想,还是被年功这一属人的要素所左右,只是在年功的原理和能力的原理两者中做了折中。简单来说,如果工作年数一样的话,根据人事考评结果“晋级”是有差异的,但是由于等级非常细致和严密,此差异很小。待遇是由员工所处的等级来决定的,因此薪酬差异也很小。“晋升”是在某一个等级中选拔的,促进了竞争,形成能力主义,产生工作激励。同时,没有得到晋升的人,由于薪酬差异不大,极少会出现极端丧失工作热情的情况。薪酬的大部分是由职能资格制度来决定的,奖金、职务执行能力津贴等由人事考评来决定。日本的人事考评有“情意考评”1 4“多元考评
19、”1 54 4-6 9“多面考评”等各种称谓,与欧美企业进行比较的话,其特点就会非常明了。欧美企业的白领一般由上司直接考评,上司自由裁量的余地很大。但是日本却不同,总公司人事部权限很大,根据职能资格制度管理人事。员工由人事部调配,频繁地进行职务轮换,经过多名上司考评。在长期雇佣的前提下,人事部从工作年数、潜在能力、情意(态度、性格)等多方面对员工进行综合考评,也就是多元考评。不同于欧美的成果主义,日本公司对员工是长期、多方面考评。员工只要努力,显示对于工作的热心和积极性,就会得到相应的评价,这也是一种工作激励。在长期雇佣之中,不断地进行考评,促成了竞争机制的形成。日本的“晋升”具有日本特色,“
20、晋升”模式是“迟缓晋升”1 55 2。对于白领来说,欧美公司一经入职,根据其成果或能力,在职业生涯的早期阶段就已经被分为“晋升组”和“普通组”。而日本公司是入职后数年间,不出现太大差距,这种“差异不表面化”正是日本企业的特点。职能资格制度的等级非常细致,“晋级”不到一定的等级,就不能晋升至课长或部长的职位。“晋级”和“晋升”一般来说是以一年为单位进行的,因此速度非常缓慢。“迟缓晋升”模式和多元考评制度,两者相辅相成,在劳动者中形成竞争机制,进而变为劳动者的工作激励。多元考评和“迟缓晋升”形成的长期竞争机制,被称为日本型能力主义1 61 0。通过以上对日本HRM系统的分析,关于日本HRM的特征可
21、以得出如下结论:第一,虽然一般认为终身雇佣、年功序列等是日本特有的现象,但是在欧美企业中,至少在蓝领阶层这也是能观察到的普遍现象。这个结论和企业特殊技能或心智技能有很大的关系。因此,长期雇佣、年功序列对于高技能、多技能工培养有着很大的关系。第二,日本企业人事制度的核心是职能资格等级制度。职能资格等级制度存在“等级阶梯”和“晋升阶梯”二重阶梯。二重阶梯的存在保证了激励机制的存在。第三,在考评和晋升方15江春华,等:高技能人才培养与日本HRM系统耦合面,日本企业和欧美企业不同,显示出其特殊性,即“多元考评”和“迟缓晋升”两者相辅相成,形成了激励机制和竞争机制,被称为日本型能力主义。第四,小池指出的
22、日本企业“蓝领阶层白领化”现象包括两个侧面,一个是长期雇佣,另一个是薪酬。也就是说,在日本蓝领持续在同一企业工作的年数和白领相同甚至超过白领,蓝领和白领间的薪酬差异较小。三、日本企业的竞争优势 心智技能与高技能人才培养自2 0世纪7 0年代后期开始,以丰田汽车为代表的日本制造业以疾风骤雨般的出口方式,显示了强大的国际竞争力。同时,在学者中也掀起了日本企业的经营管理模式的研究热潮,长期安定雇佣、协调型劳资关系、熟练的形成、宽幅职务构成、Q C等小集团活动、廪议制分权决策方式、改善等概念成为了关键词。这类概念大多是和日本HRM相结合,表现了日本企业的竞争优势。这些研究总结了作为欧美“股东重视型经营
23、管理”对立面的日本“员工重视型经营管理”1 7的优越性。但是,2 0世纪9 0年代中期开始,日本经济开始走向低谷,随之而来的是对日本企业的经营管理模式的批判。日本企业不得不采用“企业再构筑”“企业再造”“精简规模(d o w n s i z i n g)”等欧美式的经营手法,员工重视型经营管理理念渐渐转变为“人是成本”的观念。学者们也提出高度经济成长期所形成的H RM系统要进行彻底的变革。在讨论改革之前,先探究一下日本企业的竞争优势在哪里?什么才是其本质?(一)重视培养蓝领劳动者的心智技能以日本汽车产业为代表的制造业在国际上占有一席之地,日本企业的生产系统受到重视和认可。将日本的生产系统和HR
24、M相结合,提出“心智技能”(i n t e l l e c t u a l s k i l l s)这一概念并用来阐述日本企业竞争能力的是小池的系列研究1 8-2 1。小池的模型来自于人力资本理论,他聚焦于劳动者的技能形成,通过细致的案例研究后,将日本企业的工作技能定义为“心智技能”。日本的制造业量产组装车间内,其工作可分为“平常的工作(u s u a l o p e r a t i o n s)”和“不平常的工作(u n u s u a l o p e r a t i o n s)”。心智技能的核心是“不平常的工作”,它分成两种:“问题的对应”和“处理变化的技能”。“问题的对应”分为:问题的
25、原因推理;原因的纠正;检查。“处理变化的技能”分为:生产量的变化;产品种类的变化;生产方法的变化;人员构成的变化86 5-6 8。小池指出,心智技能的概念和B e c k e r的企业特殊技能的概念是不一样的2 2。企业特殊技能指的是企业设备的特殊性、执行职务的特殊性、企业对人关系的能力和沟通的特殊性、企业内职业生涯构成的特殊性等。小池推论这类的特殊性“最多也就是心智技能程度的1 0-2 0%”1 8-2 1。心智技能是长期雇佣的媒介变数,长期雇佣对于心智技能的形成来说是不可或缺的。长期雇佣可以有效地提高心智技能的水准,促进宽幅的内部晋升制度和长期选拔的形成。扩大工作的幅度,可以经历各种岗位的
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