宝钢集团管控经验研究汇总.doc
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1、宝钢集团管控经验研究一.研究背景1.央企集团管控中存在的普遍问题(1 战略国企的困惑。 每每当为集团企业做业务整合咨 询, 让企业家表述战略趋向是什么时, 公司老总总是重复中国第 几, 世界第几, 国企集团尤其如此, 总是将排名作为公司的战略。 而事实上评价战略,需要建立一个完整的战略评价体系。从 组织层面讲,一个国企集团,从母公司,到二级公司,到每个部 门, 要进行管理的职能定位和重新的界定和划分, 以及岗位设计。 影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业 转制而来, 过去都隶属于中央部委, 执行的是行政部门的计划和 命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委,比如工业部,电力 部,
2、当这些部委变型为企业的时候,一时难以适应新身份。 我们认为,国企集团要设计集团管控模式的时候,首先要明 确母公司的价值所在, 母公司到底可以为子公司提供什么。 国企 集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。 在 这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式, 以及如何引导 集团的战略,使集团公司达到战略协同,使集团利益最大化。 (2 财务全面预算体系缺失。 在国企里面集团中常常会发 生如下的财务问题:一年业务收入是一百多亿国企集团, 但是财 务报表里面经常是处在盈亏点,问题在哪里呢?国企集团的老总感觉处处有问题,但不知道如何解决,而事 实上解决问题的方法并不复杂。 甚至不需要调整绩
3、效、 组织结构, 只在原有财务制度下做一些成本控制调整, 确保预算的可控性和 实际可执行性,就可以实现上亿元的利润。而现在情况基本上就是预算管理年初做,下年超过了,没有 人管理, 年末的时候没有人做分析、 评价, 没有任何的偏离分析, 更谈不上纠偏措施。 要建立起全面预算管理的整体结构, 不要使 预算仅仅沦为一个财务数据, 一定要和公司战略统一。 将公司年 度战略的进行分解,分解到全部责任单元,使得每一个公司,每 一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。我们的主张是,填报预算报表,以细化保证这个体系的产能 是达到经营目标, 因为产能目标是最关键的, 财务目标只是另一 种提练。换句话说,预算编
4、制是应该深入到产业经营活动中去, 包括预算体系的重新设计。(3人力资源如何选派、梯队建设、绩效考核和监控。 基本上国企还停留在传统的人事管理层面上, 是一种被动的, 以 人的管理为中心,强调干部职能的分配的,而不是从企业价 值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。在国企里面, 如果要实现有效的管理, 人的管理是第一位的, 包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源, 甚至连人力资源一般体系也没有, 还只是停留在原始的人事管理 阶段。 一个企业真正做到为产业和战略的发展, 制定相关的人力资源战略。我们认为,集团公司的人力资源管理的关键是确定子公司管 理人员的选派制度, 建设子公司的人
5、力资源梯队, 以及落实子公 司管理人员的绩效考核标准以及监控标准。2.央企集团管控问题的由来我国大多数国有企业集团不是长期发展的结果是在由计划经 济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的, 计划经济的 烙印仍然显而易见。 集团组建起来后也是按国家计划、 政府指令 运行的。 因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中 表现出来。 以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存 关系,集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。 3.解决央企集团管控问题势在必行对于国资委来说, 在其极力打造的 国资委 -集团公司 -子公司 国资监管体系中,集团公司有着非常特殊的 承上启下 的关键 作用
6、, 国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份, 达到对 央企的监管; 而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的 资格, 达到对旗下子公司的监管作用, 从而完成国资委对整个国 企监管的完整性。但是如果集团公司的控制力不够,这种监管就不能完全得到 实施, 国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的 监管,只能是强弩之末 。而现实的状况则是,弱势状态的集 团在中央企业中并不是少数,很多企业很大,但是不强,且存在先天的组织结构不合理。4.国资委对于集团管控问题的认识和策略建议国资委副主任邵宁表示:集团公司如果不能做成强势集团, 就不能帮国资委代管企业, 国资委的精神和规则, 就不能得到很
7、 好的传达,这种局面必须改变。 但现实的一个状况是, 弱势状态的集团在中央企业中并不是 少数,很多企业很大,但是不强,且存在先天的组织结构不合理 。邵宁进一步认为,集团管控力的问题,已经不仅仅是一个管 理问题,而是一个国资组织结构问题。 集团公司应该成为三大 职能的管控中心:重大问题决策中心,资产财务管理中心,人力 资源配臵中心,实现管战略,管财务,管人事。 邵宁说。 在央企集团管控的途径方面,国资委也为旗下众多弱势集体 企业提供了政策性建议。在 12月 6日国务院国资委召开的中央 企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上, 中国材料 工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。 在组
8、织经验 推广会的同时, 国资委高层也在传达央企在解决集团管控难题上 应该采取的措施。同时邵宁认为,要实现真正有效的管控集团, 采取的措施都差不多,比如扁平化,减少层级等等。二.宝钢模式介绍1.宝钢公司介绍宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团公司为主体,联合 重组上海冶金控股(集团公司和上海梅山(集团公司,于1998年 11月 17日成立的特大型钢铁联合企业。宝钢集团的集 团化经营优势正成为其继续快速发展的巨大推动力。2.宝钢模式产生的背景2006年 6月底,米塔尔并购阿赛洛尘埃落定。全球钢铁业 第一和第二大巨头之间的整合,将形成横跨欧、亚、美、非几大 洲钢铁业寡头 ,控制全球钢铁行业 10%的市
9、场份额,年粗钢 产量达 1.2亿吨。 看上去整合是在欧美市场翻云覆雨, 实际上是 剑指中国市场。 毕竟中国占据了全球钢铁 1/3的市场。 可是中国 钢企规模参差不齐, 产业集中度很低, 区域间市场割裂现象比较 普遍, 且产品的技术含量和附加值相对较低。 全球钢铁业整合的 焦点很快就会集中到市场中心来。 中国钢铁企业的整合压力陡然 增强。 宝钢作为中国钢铁企业老大, 不得不承担中国钢铁市场整 合者的角色。3.宝钢模式所取得的成就2005年 , 宝钢集团 , 中国规模最大、现代化程度最高的钢铁企 业 , 继续保持着强劲的增长势头 :粗钢产量 2272万吨 , 排名世界 第六 ; 销售收入 1761
10、亿元 , 利润 220亿元 .2006年 7月 , 在美国 财 富杂志公布的 2005年度世界 500强企业排名中 , 宝钢名列第 296位 , 较 2004年度的 309位上升了 13位 .2003年 , 国际评级公 司标准普尔正式宣布宝钢达到国家主权级的信用等级 :信用评级 为 BBB+,前景展望为稳定 .2005年 , 在权威的世界钢铁咨询机构 美国 WSD 公司对全球钢铁企业综合竞争力评比中 , 宝钢与俄罗斯谢韦尔钢铁公司并列第三 . 在美国 财富 杂志发布的 全球最受 尊敬企业 排行榜上 , 宝钢在世界钢铁业中列第三位 .三.宝钢模式的三阶段发展宝钢集团自 1978年建厂以来, 管理
11、模式的发展历经了三个历 史阶段:在 1998年与上海冶金控股集团联合之前,当时在对钢 铁主业实行了紧密一体化的管理, 对非钢产业则进行统一梳理和 适当重组, 实施战略定位, 制订发展规划。 从 1998年到 2003年, 三钢联合之后,上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动, 而是对子公司的经营方向、 经营目标进行指导, 协调子公司的发 展战略。 2003年之后,推行一业特强,适度相关多元化的 发展战略,做强钢铁主业,关注在其它产业的竞争能力。1.第一阶段-高度集中的运营管理模式合并之前的宝山钢铁(集团经过多年的发展之后,在 1995年已拥有全资子公司 24家、控股子公司 42家、参股子公司
12、 31家。针对旗下子公司的特点,在 1998年以前,宝山钢铁(集团 采取了这种高度集中的运营管理模式下, 母公司集中了战略、 研 发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。(1高度集中的运营管理模式的特点。i 在运营管理上,集团采取集中一贯管理体制,确定了 集中管理、统一经营、一贯负责、主要管理权力集中在公司 的原则,坚持机构不重复,业务不重叠,企业各项专业管理由公 司智能部门承担,二级厂不设科室单位,无对外经营权。二级厂长主要职责一是搞好生产, 二是带好队伍, 三是跟踪国内外先进 技术。公司砍除了大而全、小而全的企业办社会的传统,实 行专用化分工、社会化协作。集团公司有计划地实行主辅分
13、离,形成集团体制。为适应多 元化发展,先后组建了国际经济贸易总公司、财务公司、设备技 术工程有限公司、参与发展总公司、工程建设总公司等子公司, 并根据国务院组建企业集团的精神,逐步完善集团体系 . ii 在当时的管理体系中,宝钢确立了财务管理的中心地位, 在全面预算中控制现金流量、 货币资金集中管理, 实行集中一贯 原则。首先,严格实行现金收支两条线 。计财部将所属的销售格 式、 化工公司、 实业公司等部门的一切主营收入全部纳入公司的 收入账户,资金由公司集中调度使用,以保证生产、建设、投资 的资金需求。同时,严格实行资金平衡会、资金调度会等定期例 会制度,分析、跟踪、评价各单位资金预算的执行
14、情况。其次,减少资金沉淀,并使有限的资金形成一个合力,公司 组建了资金结算中心,货币资金结算高度集中于集团公司计财 部。(2 高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献。 通过集团体制 的形成, 各单位可以充分利用宝钢的资源优势, 扩充内部功能增 强自身实力,扩大了集团规模,增强了参与国际市场的竞争力。 经过几年的运行,宝钢集团在产业结构、资产规模和发展趋势等方面,初步形成实业、金融和贸易三大体系雏形,已逐步向 多层次、多产业、跨行业、跨国度的企业集团方向发展。截至 1996年底,集团公司和子公司的营业收入为 484亿元,实现利 润总额 36亿元,资本利润率达到 8.69%。(3 高度集中的运营管理模
15、式需要发展的内在逻辑。 就我们 看来, 当时宝钢集团一体化运作管理就属于操作管控型。 操作管 控型意味着为下属企业制定战略计划,为下属企业制定投资计 划,并控制资金使用,制定详尽的财务目标和重经营目标,并对 其考核,参与经营,为下属企业制定详细的人力资源规划,并监 督执行。但是, 随着 1998年联合重组完成之后, 宝钢原有的高度集中 的运营管理模式表现出了明显的可操作性不足。 一方面, 由于联 合之后子公司涉足行业增多 , 集团之间以及子公司之间的业务相 关性减弱,一体化运作管理难度大;另一方面,原本具备的公司 规模效益也由于集团公司涉及行业过多而逐渐丧失。 因此上海宝 钢集团公司引入了战略
16、设计型的管理模式。2.第二阶段-战略设计型管理模式(1战略设计型管理模式的特点。 在组织结构上,宝钢根据集团钢铁主业与其他产业所处的 战略地位及产业特点的不同, 分别选择不同的管理模式。 宝钢集 团钢铁主业以分公司、 产品事业部制为主体, 辅以子公司制控股 型管理; 在非钢铁产业子公司、 子集团公司制控股型管理为主体,辅以产业事业部制。其中,集团公司对事业部(分公司实行集 中进行战略决策、分权经营,以直接管理为主;集团公司对子公 司、子集团公司实行以间接管理为主,分权的市场化管理方式。 母公司具体的生产经营管理下放到自公司,将重心转到协 调公司的发展战略,指导子公司的经营方向上。与此同时,对企
17、 业下属的分子公司进行重组, 集中核心业务, 对于没有发展前景 的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出,对予以保留的企 业,依据战略规划,实行专业化拆分、归并。 在财务管理上,公司继续秉承企业管理以财务管理为中 心、财务管理以资金管理为中心的理念。资金的集中管理体现 在公司融资权、调度权及运作权的高度集中。融资权高度集中。资金综合管理部门根据企业战略规划、资 金预算及各单位实际资金余缺, 在充分利用自有闲臵资金的基础 上, 统筹考虑资本市场及货币市场实际变动趋势, 科学设计和调 控整体融资规模、 结构、 方式和渠道。 采取借新还旧、 随借随还、 透支授信、 票据贴现及国债融通等常规融资方式,
18、解决短期融资 需求,通过发行债券、配股等资本市场融资方式,解决中长期融 资需求, 科学设计调整企业资本结构和负债结构, 追求实现资本 成本最小化。调度权高度集中。 企业资金调度权集中于资金综合管理部门, 建立收支两条线,零余额管理的资金集中存放、调度和平衡 的管理体制。为此,企业采用账户特色化管理模式,即在设立调度总账户的基础上, 按不同收支主体设收支分账户, 通过计算机 系统, 以全面实现本外币资金收支两条线, 实行当日自动转账的 零余额管理。 从而有效避免了资金沉淀, 为资金集中保值增值运 作创造了条件。运作权高度集中。遵循集约化经营管理,本着把握企业整 体优势, 发挥企业规模效应, 实现
19、企业价值最大化 的指导原则, 坚持资金高度集中统一管理。建成畅通、高效的资金运行网络, 在确定最佳资金持有量、 减少资金沉淀的同时, 不断拓展资金运 作渠道, 形成分散资金集中运作的管理模式。 实践多元化的资金 保值增值运作方式,努力提升资金规模运作效益。(2战略设计型管理模式对宝钢的贡献。 这个体制很好地适应 了当时的情况,使宝钢顺利完成了老企业扭亏解困、原宝钢巩 固提高的目标,经济效益大幅度增长,在 2003年财富世 界 500强中排名第 372位。(3 战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑。 尽管宝钢在 实施战略型管控之后取得了骄人的业绩, 但是随着宝钢的不断发 展,战略型管控明显表现出
20、局限性。第一,宝钢的发展战略具有 明显的产业定位, 需要提高钢铁主业的国际竞争力, 如果集团公 司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理, 不可能达成 这一目标;其次,宝钢集团还承担着国有资产的保值增值责任, 这就要求母公司深度介入资源的优化配臵, 监督经营活动, 而如 果仅以股东的身份和方式来开展协调,很难在工作中达到实效。正因为这样,宝钢在 2003年 6月开始确定了一业特强, 适度相关多元化的新发展战略。3.第三阶段-一业特强,适度相关多元化宝钢 新一轮总体战略目标明确地从以前的 建成一个以 钢铁业为主、多业并举的,融实业、贸易和金融为一体的跨行业 大型企业集团 转变为 建成一个 一
21、业特强、 适度相关多元化 发展的世界一流跨国公司 。此时的宝钢从自身的特点出发, 实行紧密一体化运作。 所谓 紧密一体化,是指在钢铁主业上统一管理,从制订战略规划、产 品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公 司大宗原燃料的采购, 乃至产品互供和市场营销, 都由总部统筹 管理, 以便使企业成为一个统一的市场竞争主体, 最终建立符合 现代企业制度的规范的公司法人治理结构, 进而成为国际资本市 场上的公众化公司。(1什么是一业特强 ,宝钢怎样做到一业特强 。 宝钢 坚持做强钢铁主业。宝钢围绕钢铁主导产品上档次、上台阶,并 大量替代进口为原则, 加大主业资金投资, 提高在国内钢铁产品
22、 市场的核心竞争力。加大科技投入, 宝钢工艺技术发展从追求实用向抢占技术制 高点发展。精华工艺装备,瞄准现代企业工艺装备的新潮流,敢 于淘汰高能耗、 低效率的落后装备, 引进符合国际一流水平的工 艺装备; 加快已有装备的更新改造, 在确保关键设备先进性的同时,通过技术改造和工艺流程合理布臵,组合原有设备的潜能, 增加高技术、高精度的生产能力,促进工艺装备的上档次、上水 平。精华主导产品,积极开发三高特征产品。一是高科技含 量,加大生产要素中科技投入、知识投入的比例,确保产品科技 含量日益高密化;二是高附加值,改变传统的经营粗放型增长, 生产能力的低水平扩张, 通过从产品的粗加工向精加工、 深加
23、工 转化,以提高产品的附加值;三是高市场容量,确保主导产品的 市场占有率在同类企业中处于领先水平。同时宝钢积极实施品牌战略、 实施钢铁精品战略, 以产品开 发为龙头:三年内新产品转产牌号数超过 150个, 新产品试制量 达 330多万吨。(2什么是适度相关多元化 ,宝钢怎样做到适度相关 多元化 。 宝钢坚持多元化的道路,实施适度相关多元化战略, 除钢铁主业外,还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、 钢铁深加工、 综合利用等多元产业。 但同时宝钢决定将一些与主 业离得较远的产业将逐步分离出去。 宝钢已经将在本行业内不具 备主导竞争优势和不能做行业前三名的多元化项目资产, 全部剥 离或者转让。
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