直营管理部经理工作细则.doc

直
营
管
理
部
经
理
工
作
细
则

附件1
直营管理部经理职责
销售经理的职责
l·市场分析、销售预测。
2·确定销售目标。
3·制订销售计划。
4·确定销售政策。
5·设计销售模式。
6，人员的招募、选择、培训、调配。
7·设计人员的薪资方案、激励方案。
8·销售业绩的考查评估。
9·销售渠道与客户的管理。
10·财务管理、防止呆帐对策、帐款回收。
11·制定各种规章制度。

直营管理部经理流程图
总经理

营销副总

直营管理部经理

部门工作计划

营销副总

部门结构

管理制度

工作计划执行控制

部门负责人考核

计划实施评估，调整

工作总结

1、岗位职责
2、任命书、聘书

1、回款预测计划
2、销售成本核算计划
3、队伍建设计划
4、产品供应计划
5、渠道建设计划

岗位图
部门负责人素质要求
激励方式

情报管理
营销事务管理制度
应收帐款管理制度
售后服务管理制度

制定

任命

提名

递交

建设

附件2
部门工作计划
销售管理的核心内容，就是企业、部门对销售活动进行全面
有效的规范和控制，具体来说，就是从满足消费者的需求出发，建立一整套系统管理程序和方法，把市场需求变成企业的任务和目标，确定销售策略，编制计划，实现目标。销售计划是企业战略管理的最终体现。由此可见，销售计划具有整体经营计划先驱者的特点。
一、销售计划内容
销售计划是指直接实现销售收人的一连串的过程与安排。具体地说，就是根据销售计划预测，设定销售目标额，进而为具体的实现目标而实施销售任务的分配作业，随后编制销售预算，来支持一定时期内的目标达成。
综上所述，销售计划应包括下列四项内容:
·分配销售日标。
·销售费用预算。
·编制实施计划。

二．销售计划体系
需求预测

销售预测

销售计划

决定目标额

销售分配

产品别

时间别墅

销售员别

客户别

部门别

地区别

分配销售费用

预算销售费用

决定销售费用

销售实施计划

销售计划制定步骤
分析现状

确定目标

制定销售策略

评价选择销售策略

综合编制销售计划

对计划加以具体说明

执行计划

检查效率、进行控制

1、 分析现状
对当前市场状况、竞争对手、产品、销售渠道和推销工作等，必须进行详细分析，然后进行销售预测。
2、 确定目标
销售部门应把前一计划的执行情况、对现状的分析、预测结-
果三者结合，提出计划的目标。
3·制定销售策略
制定多个策略。 :
4·评价和选择销售策略
权衡利弊，从中选择最佳方案。
5·综合编制销售计划
计划汇集在一起，经过统一协调，编制每一个产品包括销售量、定价、渠道等策略的计划。
6·对计划加以具体说明
·目标行动应分几个步骤。
·每个步骤之间的关系。
·每个步骤的负责人。
·每个步骤需要多少资源。
·每个步骤完成的时间。
7·执行计划
计划一经通过，必须按照执行。
8、查效率、进行控制
执行过程中，要按照评价和反馈制度，了解和检查执行情况，评价效率。出现意想不到的变化时，要及时修改。
二、销售计划的制定方式
以上两种方法，在实际工作中，往往采用相互结合的形式。
上层首先要掌握一定的销售目标，然后了解、征求第一线销售员的意见及反映态度如何，最后确定一个较为合理和基本一直的销售目标。用这种方式易于被一线销售员所接受。
三、收集整理资料
销售计划的编制，主要是以过去的销售实绩为依据，以目前的销售现状及预测的变化趋势为重点，确定未来一定时期内所要达到的销售目标。因此，在制定销售计划之前，要掌握过去历年的有关部门销售业绩的统计资料、所采用的一些销售策略及所取得的效果等必要数据资料。这些资料可分为以市场环境为主的外部资料和以企业内部销售业绩为主的内部资料。
1·外部资料
·整个国民经济发展动向及国家的政策、法令;
·各产业的发展动向;特别是相关产业的发展动向;
·同行业竞争对手的现状及动向;
·市场需求的变化及发展趋势预测等情报资料。
2·内部资料
·销售状况资料，包括销售额、销售量;
·销售费用资料，按不同项目、不同用途进行分类、累计;
·销售利润资料，按不同产品、地区、部门来进行分类、小计；
·应收款回收状况资料;
·销售员的日常走访活动及实际效果的资料。
·销售策略实施效果的分析资料;
·有关市场及竞争对手动态的分析资料;
·有关产品的铺货率、占有率非定性的推断资料;
·销售日报表的分析资料。
一般来讲，要制定一个比较切合实际的销售计划，至少需要连续3一5年的资料，最好能有5年以上的资料。
销售计划制定范例
一． 年度销售计划的制定方法
年度销售额计划表
序
号
项目
销售量计划
平均计划
销售额计划
（万元）
1
以实绩为基准

2
竞争者对抗性为基准

3
损谥两评点为基准

4
总资本回转为基准

5
销售纯利为基准

6
附加价值为基准

7
事业发展计划为基准

8
决定计划

备
注
损溢平衡点基准销售额计划＝（计划销售固定费＋计划销售利益）／计划边际利益率X100
边际利益率＝100－（变动率X100）X（变动费／销售费）
总资本基准销售额计划＝计划总资本X年间回收数
销售纯利益标准销售额计划＝计划年间纯利益额／计划销售额对税前纯利益＊100
附加价值标准销售额计划＝计划人员＊每人年间附加价值目标／计划附加值率＊100

·须参考前期销售业绩和竞争者的销售业绩;
必须参考以前的销售实绩与竞争者的销售实绩，把认为必要的销售额纳人计划之内。
·以损溢两点为基准;
利用表内的公式，以利益为基准，制作销售额计划。
·根据事业发展计划制定销售额;
·会议慎重讨论再作最后决定。
经会议作综合性的检讨之后，把所决定的销售额计划填入表中。如此决定的销售额，可以以事业发展计划标准目标及营业部门的自主目标来作调整。
二、月别销售额计划的制定方法
1·月别销售额构成比率
·首先收集以往三年的月别销售额;
·合计四年间的销售实绩;
·求出三年间的月别构成比率。
2，利用月别构成比率制订月别销售计划
(1)修正以往三年间的构成比率
仔细检查以下赛项，对实绩的月别构成率给予适当修证。
1）对削价销售活动所造成的月别坐动，以打针和政策加以平稳。
2）产品、销售组织、促销、顾客等要素。
3）对新市场的打人、开拓、没店等的汁划。
4）对商业圈、商业街的变动预测。
5）气象、气候条件。
6）消费动向或需求的变化。
7）庆典、庆祝活动的活用。
三、月份产品别销售额计划的制订方法
1·掌握产品别构成比率实绩
由上年度同月实绩或三年同月实绩而求得产品别产品群别构成比率。
2·以产品构成比率政策，修正构成比率
3·以经过修正的产品构成比率，制作产品别计划
四、部门别、客户别销售额计划制订方法
1． 计算部门别、客户别的构成比率
2． 修正部门别、客户别构成比率修正构成比率时，须注意以下几个方面：
1） 部门别．客户别的销售方针；
2） 参考部门主管或客户的倾向及其意见。
3） 考虑与客户关系的密切程度、信用状况、与竞争者的竞争关系。
3． 以修正过的构成比率制作部门别．客户别的销售额计划
月份产品销售计划表
产品别
去年实绩
今年计划
销售额
（万元）
构成比
（万元）
构成比
（万元）
销售额
（万元）
畅
销产品
群

小计

高
利
益
产
品
群

小计

其它
产品
群

小计

五、制造销售费用计划
1、 销售费用计划在综合计划下的销售费用范围；
2、 各月别销售变动费计划的制订方法；
按月别销售额乘上所设定的年度变动费科目占销售额的比率，就是各月别销售变动费计划值。
3、 各月别销售变动费计划的制订方法。
以年度各固定费用计划金额处以12个月，就可作为月别
费用计划值。

月份部门别、客户别计划表
部门
客户
去年实绩
今年计划
销售额
（万元）
构成比
（％）
销售额
（万元）
构成比
（％）
XX
营
业
部
A
级
客
户

小计

B
级
客
户

小计

C级客户

其它客户

合 计

YY
营
业
部
A
级
客
户

小计

B
级
客
户

小计

总 计

销售费用计划表
单位:万元%
项目
1月
2月
月
合计
金额
构成比
金额
构成比
金额
构成比
金额
构成比
销
售
变动
费
用
运费

包装费

手续费

燃料费

促销费

广告费

办公费

其它

小计

销售
固定
费用
销售
人员费用
薪金

奖金

福利费

保健费

津贴

其他

小计

销售固定费用
差旅费

交际费

通讯费

折旧费

修缮费

保险费

小计

总计

货款回收计划的制订方法
货款回收计划表
单位:万元
月别
计划
销售额
汇款计划
赊销款
余额
回收率
回收不
良率
现金
90日以
内票据
90日以
上票据
合计
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

合计

备注
回收率=本月回收计划合计/(月初赊销余额+本月销售计划)*100
回收不良率=两个月以上的赊销款/(月初赊销余额+本月销售计划)*100

员工教育训练计划的要点
员工教育训练计划
项目
参加人员
实施时间
1-3月
4-6月
7-9月
10-12月
干
部
教
育
经营教育

业界教育

管理技巧

沟通技巧

用人技巧

危机处理

项目管理

经济情势

职
员
培
训
专业推销

沟通技巧

异议处理

人际关系

商品知识

时间管理

区域管理

路线管理

销售代表是公司和客户之间的纽带，对许多客户来说，销售代为就是公司。反过来，销售代表又从客户那里带回许多公司需要的有关客户的信息。因此，对销售队伍的设计问题，即制定销售队伍目标策略、策略、结构、规模和报酬问题，公司应该作最深入的考虑。
一、销售队伍目标
要组建一文销售队伍，首先要明确销售队伍的目标。换句话说就是这支队伍某个阶段要完成的任务是什么。企业在不同的发展阶段，他对销售队伍的要求，即销售队伍的目标是不一样的。企业发展的初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售队员的任务就是努力寻找目标客户，实现销售，迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售队伍的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系保持长期交易的阶段了。在订立销售队伍目标时，要从公司的实际情况出发，制订适合本公司的销售队伍目标，为销售队伍的建设打下良好的基础。
销售队伍目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。公司应考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具。
然而在购买过程的某些阶段，如消费者教育、谈判和签约阶段，人员推销又是有效的工具。公司就应当认亭考虑在何时、如何运用销售代表去促进完成一项市场营销任务，这是很重要的。
公司通常给销售队伍制定了不同的目标，菠娜(助M)饮品公司的销售代表负责客户的开发和帮助客户发展下游客户，顶津饮品公司的销售代表的职责范围是发展销售和保护客户。
销售代表一般为公司承担下列几项任务:
·寻找潜在顾客:销售代表负责寻找和培养新客户。
·目标选择:销售代表决定如何支配有限的时间，对消费者 或潜在顾客进行拜访。
·沟通:销售代表应能熟练地将有关公司产品或服务的信 息传递出去。
·销售:销售代表要懂得"推销术"这一艺术一接洽顾客; 讨价还价;回答疑问和达成交易。
·服务:销售代表为消费者提供不同的服务－为顾客提 供咨询;给予技术帮助;安排资金融通;加速交货。
·收集情报:销售代表要进行市场调查和情报工作，并填写 访问报告。
·分配:销售代表在产品短缺的时候决定向哪些客户供货， 公司一般对具体的销售队伍目标都加以界定。某公司要求它的销售代表把80%的时间花在现有顾客身上，20%的时间用潜在顾客身上;85%的时间用于现有产品，15%的时间用于新产品。如果不规定这些标准，销售代表可能会把所有的时间用于向现有顾客销售既有产品，而忽视了新产品和新的潜在顾客。
销售代表的任务组合因经济状况不同而异。在产品短缺时
期，销售代表会发现他们无货可卖。一些公司就匆匆得出结论，
认为销售代表太多了。但这种想法忽视了销售代表的其他角
色，如分配产品、劝慰不满意的顾客等。
随着公司市场导向意识的增强，其销售队伍也应更加注意市场和重视消费者导向。传统观点认为销售队伍应该关心销售额，致力于卖、卖、卖;而市场营销部广则应关心市场营销策略和利润率。新观点认为，推销人员应该知道怎样使顾客得到满足，同时又为公司赚取利润。他们应该懂得分析销售数据，衡量市场情报和制订市场营销策略和计划。销售代表需要有市场营销分析的能力，这一点对于高水平的销售管理者来说尤为重要。市场营销者相信，如果销售队伍成员能像了解
推销那样了解市场营销的话，他们在长期内必将更有效率。
二、销售队伍规模
销售队伍的规模是由销售目标、销售队伍的策略及销售队伍的结构三个因素所决定的。所谓销售目标是指销售部门在一定时间内所完成的定额。销售队伍的策略是指销售人员以何种方式与目标客户接触。是单打独斗，还是采用小组推销、推销会议或推销研讨会的方式。照目前发展的趋势看，销售工作越来越需要集体活动，需要其他人员的支持配合。销售队伍的结构是指如何组织销售队伍以对市场产生最大的影响。是按地区组织销售队伍，还是按产品或顾客类型来组织销售队伍。销售队伍的结构是随着市场和经济条件的变化而不断调整的。
公司一旦确定了销售队伍策略和销售队伍结构，就应该着手考虑销售队伍的规模问题。销售队伍是公司最有生产价值、最花钱的资产之一。在提高其人数的同时，销售和成本亦会提高。一旦公司确定了它要接触的消费者人数，它就可以用工具负荷法来确定销售规模。这个发法包括以下步骤:
·将顾客按年销售额分成大小类别。
·确定每类顾客所需访问次数(每年对每位顾客的推销访 问次数)。
·每一类顾客数和各次所需的访问数相乘，所得到的乘积 就是整个地区的工作量亦即是每年的访问次数。
·用每年所需访问总数除以每个销售代表的年平均访问次 数，便确定了所需推销人员数。销售队伍的目标、策略、结构、规模等制度以后，公司应种手招聘、挑选、培训、指导、激励和评估销售代表，在进行这些工作的同时，又有各种不同的政策和程序。

。笛代表是公司和客户之间的纽带，对许多客户来说，销售
公司。反过来，销售代表又从客户那里带回许多公司
钓有关客户的信息。因此，对销售队伍的设计问题，即制定
·、队伍目标、策略、结构、规模和报酬问题，公司应该作最深入
'-忠。本章除了对销售队伍的目标、规模、报酬问题进行阐述
，还详细介绍了如何进行销售人员的招募、培训、激励、行动
。理和评估。
。"""""""""""
一、销售队伍目标
要组建一文销售队伍，首先要明确销售队伍的目标。换句
话 说就是这支队伍某个阶段要完成的任务是什么。企业在不
同的发展阶段，他对销售队伍的要求，即销售队伍的目标是不一
样的。企业发展的初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销
唱队员的任务就是努力寻找目标客户，实现销售，迅速进行产品
铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完
成，这时销售队伍的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关
瓦保持长期交易的阶段了。在订立销锋队伍目标时，要从公司
的实际情况出发，制订适合本公司的销售队伍目标，为销售队伍
的建设打下良好的基础。
销售队伍目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市
场的预期位置为前提。公司应考虑到人员推销在市场营销组合
中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是
公司最花钱的联系和沟通工具。
然而在购买过程的某些阶段，如消费者教育、谈判和签约阶

段，人员推销又是有效的工具。公司就应当认亭考虑在何时、如;
何运用销售代表去促进完成一项市场营销任务，这是很重要的。@
公司通常给销售队伍制定了不同的目标，菠娜(助M)饮品·
公司的销售代表负责客户的开发和帮助客户发展下游客户，顶
津饮品公司的销售代表的职责范围是发展销售和保护客户。
销售代表一般为公司承担下列几项任务:
·寻找潜在顾客:销售代表负责寻找和培养新客户。 灰
·目标选择:销售代表决定如何支配有限的时间，对消费者 :
或潜在顾客进行拜访。
·沟通:销售代表应能熟练地将有关公司产品或服务的信
息传递出去"
·销售:销售代表要懂得"推销术"这一艺术一 一接洽顾客;
讨价还价;回答疑问和达成交易。
·服务:销售代表为消费者提供不同的服务 为顾客提
供咨询;给予技术帮助;安排资金融通;加速交货。
·收集情报:销售代表要进行市场调查和情报工作，并填写
访问报告。
·分配:销售代表在产品短缺的时候决定向哪些客户供货，
公司一般对具体的销售队伍目标都加以界定。某公司要求
它的销售代表把80%的时间花在现有顾客身上，20%的时间用
在潜在顾客身上;85%的时间用于现有产品，15%的时间用于新
产品。如果不规定这些标准，销售代表可能会把所有的时间用
于向现有顾客销售既有产品，而忽视了新产品和新的潜在顾客。
销售代表的任务组合因经济状况不同而异。在产品短缺时
期，销售代表会发现他们无货可卖。一些公司就匆匆得出结论，
认为销售代表太多了。但这种想法忽视了销售代表的其他角
色，如分配产品、劝慰不满意的顾客等。

@L博着公司市场导向意识的增强，其销售队伍也应更加注意
传统观点认为销售队伍应该关心销售
·攒力于卖、卖、卖;而市场营销部广]mU应关心市场营销策略和
率。新观点认为，推销人员应该知道怎样使顾客得到满足，
""时又为公司赚取利润。他们应该懂得分析销售数据，衡量市
"场潜力，搜集市场情报和制订市场营销策略和计划。销售代表
"猫妥有市场营销分析的能力，这一点对于高水平的销售管理者
。杂说尤为重要。市场营销者相信，如果销售队伍成员能像了解
"推销那样了解市场营销的话，他们在长期内必将更有效率。
'·。销售队伍的规模是由销售目标、销售队伍的策略及销售队
伍的结构三个因素所决定的。所谓销售目标是指销售部门在一
定时间内所完成的定额。销售队伍的策略是指销售人员以何种
方式与目标客户接触。是单打独斗，还是采用小组推销、推销会
议或推销研讨会的方式。照目前发展的趋势看，销售工作越来
越需要集体活动，需要其他人员的支持配合。销售队伍的结构
是指如何组织销售队伍以对市场产生最大的影响。是按地区组
织销售队伍，还是按产品或顾客类型来组织销售队伍。销售队
伍的结构是随着市场和经济条件的变化而不断调整的。
公司一旦确定了销售队伍策略和销售队伍结构，就应该着
手考虑销售队伍的规模问题。销售队伍是公司最有生产价值、
最花钱的资产之一。在提高其人数的同时，销售和成本亦会提
高。
一旦公司确定了它要接触的消费者人数，它就可以用工具
负荷法来确定销售规模。这个发法包括以下步骤:
·将顾客按年销售额分成大小类别。

·确定每类顾客所需访问次数(每年对每位顾客的推销访
问次数)。
·每一类顾客数和各次所需的访问数相乘，所得到的乘积
就是整个地区的工作量亦即是每年的访问次数。
·用每年所需访问总数除以每个销售代表的年平均访问次
数，便确定了所需推销人员数。
假设公司估计全国有H朋个A类客户以仍个B类客户;
每个客户每年需要的访问数A类是36次，B类l2次。这意味
着公司需要每年进行6万次访问的销售队伍。假设每年推销员
一年进行1皿 脓访问，该公司需幻位专职销售代表。
确定了销售队伍的目标、策略、结构、规模等制度以后，公司
应种手招聘、挑选、培训、指导、激励和评估销售代表，在进行这
些工作的同时，又有各种不同的政策和程序。

附件3
设计部门组织
1、 部门组织岗位图及用工数量。
2、 部门负责人素质要求，激励方式。

附件4
营销管理制度
1、销售计划管理制度
(一)每年第三季末，由营销中心经理主持，由各部门的经理参加，共同编制第二年的销售计划，并报送综合计划管理中心的计划统计部。
(二)各办在24号将下月、下季的货品需求计划传真到销售部，销售部将该计划汇总各办总需求，制订出月度和季度销售计划，并交由中心经理签字。
(三)每月25日将月度和季度销售计划直接取送综合计划管理中心，同时将该计划另备一份存档，由综合计划管理中心编制关于新的计划，交经营管理委员会决策。
(四)财务中心根据经营会决定的总计划、编制财务预算报告，然后搞营销中心划拨额度，先给营销中心各部门，各办事处下达一个费用限额。
各部门部长、各办事处主任根据这个限额制订出具体的年度、季度和月度的费用开支计划，如要超过这个限额必须说明具体原因。销售部再根据各部、各办报送的费用计划进行综合平衡，再交中心经理签字，并报一份给财务中心。

二．销售组织管理制度
(一)总 则
本章程规定本公司xx营业部门(以下简称部门)的机构、权限、运作及处理等等相关事项。
(二)部门的业务范围
本部门依照总公司营业部门的指示，在独立营业计划与独立核算制度的原则下，负责指导管理所辖管的营业所，并负责辖管区域内的订货契约、收款及企划开拓新客户等相关的业务运作及业务处理。
(三)部门的所在地及称呼
部门设于全国的各主要都市，在称呼时各冠上该市名称。
(四)重要事项的决定
部门的设置、改制、废止，管理区域及经理的任免，皆经由董事会决议后执行。
(五)规章的制定、修改与废止
本规章的制定、修改与废止皆经由董事会决定。施行细则则由总公司营业部长决定。
(六)部门的机构
部门设经理、经理之下设业务及事务二科，管辖区域内设营业所。
(七)营业所的设置、废止
营业所的设置、废止及店长的任免，由总公司营业经理经询董事会意见后决定。
(八)管理者
部门可依情况需要，设副理及部门顾问。另外，科设科长，如情况必要可设科顾问及股长、主任。
(九)特别回收科的设置
部门可依情况需要，设置特别回收科。
(十)营业部的组织
营业所由店长、业务主任、事务主任、内勤职员、外勤职员及业务人员等成员构成，人员数目另行规定。营业所可依情况需要，设置副店长。
(十一)经理的职务范围
经理所负责的职务范围如下:
1·企划、指示营业方法。
2·经常调查、听取营业情况的发展以决定营业方针。
3·听取部内及营业所的业务报告，并随时监视业务实况
4·裁决部内的人事。
5．举行业务上的磋商会议。
6·排除业务上的困难。

三 应收帐款管理制度
一、收款办法
(一)业务员不可向客户讲出自己的高待遇。
(二)查出客户最适当的收款时间。
例:1·凡不忌讳"一天早上尚未开市不愿被收款者"，可排在早上第一家收款。
2·若"客户"不睡午觉，可排在中收款。
(三)每一家客户都要养成"定期收款"的习惯。
(四)要表现紧张感，不可笑，不可摆出低姿态，例如，不可说:"对不起，我来收款。》否则，有些容户会认为称好欺负，而拖延付款。
(五)不能心软，要义正词严，表现出非收不可的态度。
(六)不可与其他公司相提并论，要有信1$照本公司规定执行。
(七)不可欠客户人情，以免收款时拉不下脸。
(八)收款要诀:六心
1·习惯心
2·模仿心
3·同情心
4·自负心
5·良心
6·恐吓心
(九)尽可能避免在大庭广众之下催讨。
(十)先小人后君子携前明告付款条件。
(十一)临走前切勿说出:"还要到别家收款"这类的话，以显示专程收款的姿态。
(十二)反复走访付款成绩不佳的容户。
(十三)若客户说:"今天不方便"，对策如下:
问客户:"何时方便?"客户回答:"三天后"。则当着容户的面说:"今天是某月某日，三天后是某月某日，我就在那天再来收款。n同时当着客户的面前在帐单的空自处写"某月某日再来"。
届时一定准时来收款。
(十四)避免票期被拖长。
(十五)避免被客户要求"折让"。
二、货款回收处理办法
□ 处理方式
在回收货款时，如果客户要求暂付部分款项，我们要设法以不伤害对方感情，说服对方尽量付款。
□ 应对用语范例
(一)一般场合
对于客户，在收款时应尽量避免以下的表现方式:"我们公司的会计部等我们收款已等得不耐烦了，尤其是你们公司以往付款一向无误，所以会计科早已把这部分收入计算进去了"。首先，应先确立计划，平常就要勤于拜访对方，为收款工作做准备。另外，尚须与主管仔细商量，考虑利用信函等等方法来督促对方，必要时才加强语气表现。
如客户地处较远的区城，每有货车送货至附近时，就应前往拜访。其他也可利用电话、信函等来加强联络。
(二)目前付款情况良好之店
如对方要求暂付部分货款时，销售人员可以如此应对:调为以往我总是如期收齐全部货款，以为本月份也绝对可以百分之百收齐全额，我恐怕要头痛了。无论如何请看我的面子想想办法。老实说，我今天的命运都操纵在您的手中了，请务必想办法帮忙。"等等，设法让对方多付一些货款。
(三)付款情况总是不佳的商店
当我们向对方表示:"实在很抱歉，这个月份的货款我们完全没收到，今天希望您能一次缴清。您一再地拖延部分余款，会计部一再地催我们，实在是很困扰。所以，无论如何请看在我的面子上，结清余款"之后，对方仍然无法缴付全额时，我们必须再强调:"什么时候我会再来，届时请务必拜托"或"送货时我们会附上发票过来，到时麻烦您了。"等等。
(四)都市以外区域的情况
1·"上个月收款时因只收到部分货款，回到公司后，会计部责怪这种作法将使作业混乱。我们对会计部保证这个月一定设法收齐全额，所以，今天无论如何请看在我的面子，多多帮忙、合作。"等等，诚心恳求对方。
2·"我们这次应该收您xx货款，这已列人我们的帐款，但因为你们也有你们的计划，所以取其折衷，今天希望你们至少能付xx元"。
3，"非常感谢你们这次的付款。不过，老实说，因为是你们，我们特别在单价方面打了折扣给你了，所以，能否请您再多付一些?当然你们也有你们的不方便，但因为本公司每月都有制定收款计划，根据此计划来进行对外付款等等计划，如果计划乱掉了，不但会计部会非常困扰，我们也会受到责备。而且对于未付余额较多的客户，我们还须把他们的名字提报上去，对于我们来说，这实在不是我们愿意做的事。很抱歉，讲了这么多，总之希望本月能多收部分货款，无论如何希望您合作，配合我们xx元的计划"。
4·"谢谢你的这部分付款。本月的清款原为xx元，现在还有余款xx元，实在很抱歉，能否请您再多付xx元，因为本公司财会部对外采购原料都是用现金，因此收款的预定对我们非常重要。在此是否能提一无理要求，可否把您部分的客户收款拨给本公司代行，请您务必协助 。
(五)收到货款(订金)后应客气言谢，并收入皮包中"这儿个月以来我们都只收到部分货款，无法结清全帐，不知阁下是否对我有任何不满之处?如有不满敬请不吝指教，我将尽速改正。
1·对方表示没有不满之处时
"还是送货时，司机有什么不周到之处，或是你来电时，我们有疏忽、怠慢之处？
2·对方仍表示无上列情况时
"还是您对我们的质量或价格感到不满y
3·对方答案仍然是没有时
接着就请教对方感到满意的原因。
"就您所知道的，我们的商品不像其他建材店一样标上单价，而且我们是以现金交易，所以都由你们自行结算。如果你们不能如期付款，不但上面的会计部会抱怨，主管也会怪我们做事不力。不但如此，主管每月要我们提出未缴齐全款的客户名单，每1000家当中约有20家左右会被提报出去。这时如果光是我们受到责备倒也没关系，目前客户需要量大，产品供不应求，遇到配货忙时，这些提报出去的客户恐怕会被挪到最后处理，这样我们对客户就说不过去了，凭我一个人的努力也难把货品尽快送达给客户。我明白你们也有不方便的地方，不过还是请您配合付款。另外，如果您有什么特别情况，也请不必客气告知我们，我会设法将情况报告给公司上级。无论如何，请多见谅，谢谢"。
(六)客户抱怨"其他的店并没有涨价"时的应变回答
"这次的涨价是因为工资、运费、材料费都提高了的关系。这种涨价是全国性的，有的厂商或批发商也许会因为其他因素，延一两天才采取行动，但涨价是势在必行的。诚如您所知道的，最近最令人头痛的问题是，人力招募十分困难，这是一个很现实的问题，我们也针对待遇的改善、现场的机械化等等问题。而要克服这些问题就只有靠提高商品价格这个对策了，对经营者而言这是一个枚关存活的问题，所以在价格方面都审慎地做过检查才决定的。而我刚才也说过的，在日期上虽有两三天的差距，但涨价是绝对的趋势，请您务必谅解"。
(七)客户虽知涨价为行业界的一致行动，但仍有不满时
1·"关于涨价问题，在今年年初，其他厂商及批发商曾强烈提出反应，希望执行，一度经本公司控制下来，不过基于工资与运费的双双上涨，逼得实在不得不上涨，关于这一点，请您多体谅。"
2·"如您所说不错，确实在本地区有数家同业者尚未采取行动，不过只有我们是完全依照工会的规定在行动的，其他的业界看到我们的行动后，相信不久也会随后跟着采取涨价行动的"。
3·"事实上这次的涨价是迫于工资的上涨和为确保从业人员的劳务费而采取的行动，这是全国性的趋势，绝不是我们一家公司自行决定就贸然实施的，关于这一点盼您多谅解。其他可能还有几家店还没有跟着行动，不过，