如何做产品规划.doc

如何做产品规划
第一步，明确做规划的目的
第二步，列提纲
· 数据总结和分析：行业趋势和竞品分析：产品定位：产品规划：
· 产品路线图

第三步，往提纲里填内容。
1.数据总结和分析
关键指标大致分几类：流量、转化率、粘性、营收。
2.行业趋势&竞品分析
3.产品定位
产品定位指的是产品的大方向，应该是一句总结性的句子，这个就像指导思想一样（请看党的指导思想），在以后的工作中有引导作用，知道什么是重点，比如两个需求排期冲突了，优先排接近产品定位的需求。
产品定位应该结合产品所处的环境，也就是第二部分的行业趋势，加上产品本身的身份和用户需求来得出，就是你接下来要做的几个重点工作和方向。
4. 产品规划
5.产品路线图
6.目标
提出合理的目标，对项目组有鼓励作用，对领导可以作为争取资源的依据。
一、产品规划的前半部分都是为了发散问题和找到核心问题
1.数据分析最终要得到的是y=f(x)，从而发散出更多问题
y为现象，x为因子，可能是多因子；函数关系f(x)，该因子得到的现象说明什么问题
2. 用户分析是将同类用户的相似问题聚类，最终得到许多「用户群A1在场景B1遇到问题C1」
3.竞品分析是有效得到竞品的核心策略（产品A1在市场环境下，采用策略B1，得到结果C1），帮助和协助我们得到更多问题。
二、产品定位是要解决用户的核心问题和方向
产品定位结合上半部分的数据、用户、市场综合分析得到。
1. y1=f(x1)，2. 用户群A1在场景B1遇到问题C1，3. 产品A1在市场环境下，采用策略B1，得到结果C1
产品规划大致分两类：
1，新产品规划
1，新产品规划
首先是定位，愿景，用户价值
接着是用户核心使用场景（几个大致的关键流程），然后是功能List。并且对List排序（按优先级分p0 ,p1,p2,p3）。对关键功能点进行描述，解决了什么问题，带来了什么价值。然后来个里程碑路径图（就是Q1，Q2，Q3，Q4要上线哪些功能点）。
2，既有产品改进规划
现状描述，存在哪些问题。针对这些问题，对这些问题提出若干功能点改进，将功能点拆分到每一个月，每一周具体做什么。
比如一个网站存在（性能问题：页面加载速度慢，目前10秒，争取到5秒；比如提出了新的功能点，可以增加用户黏性，提升Ugc,或者改进任务流程，提高转化率）等等
产品路线图是什么？
产品路线图是一个高级战略文档，它描绘了产品开发的一般阶段，主要目的是将产品的愿景与公司的业务目标联系起来，它记录了产品的执行策略和总体目标。产品规划要素
产品路线图类型
产品路线图可以针对特定受众、信息类型、不同关键点进行定制，提供针对外部利益相关者和内部管理层的完全不同的信息。根据产品的类型、数量，路线图可以包括一个或多个产品，或者包括产品和功能作为信息单元。
战略与市场路线图，长期的路线图，技术路线图，产品开发路线图，平台路线图，内部和外部产品路线图
-与受众相关的路线图：受众可以是内部和外部的，内部受众对产品愿景及其战略目标感兴趣，所以路线图应包括客户增长，新市场产品介绍，竞争对手分析和客户满意度的详细信息。外部路线图应易于理解，视觉清晰，并分享有关客户利益的最大信息
-产品路线图的版式：版式取决于上文提到的产品路线图类型，它决定了路线图的内容类型和关键项。尽管如此，最通用版式有三种，面向目标或简单的“GO”路线图、基于主题的路线图和基于特征的路线图。
-基于行业的路线图：路线图可用于各行各业，创建具有独特内容和合适格式的路线图，如技术路线图或IT路线图。
-与目的相关的路线图：可以根据不同目的创建路线图，在相关人员之间传达战略和愿景，以及展示投资组合和营销策略等。
如何制作产品路线图？
创建产品路线图非常不容易，除了产品经理之外，通常还需要多人或甚至参与生产的团队。根据您正在开发的产品和管理方法，参与路线图的团队数量可能会有所不同。大多数情况下，包括工程团队、用户体验、销售、市场、运营、设计师等，以及产品想关联人员。
具体如何制作产品路线图呢？下面以产品开发路线图举例说明。

1、需求提炼
在产品前期规划过程中，会涌现各种各样的需求，我们在提炼需求时可借鉴用户故事地图的形式，从史诗故事（epic）到主题故事（theme）再到特性故事（feature）,这种过程就像把大石头不断锤成小石头，然后形成需求列表。
2、工时估算
需求分解完成后进入到工时估算环节，这需要获得开发团队的支持，由他们来判断完成每项需求所需要的工作量。
3、优先级排序
需求总是远远不断的涌来的，但如何优先做哪些需求呢，这需要考虑需求的商业价值、重要程度、紧急程度、研发成本等等，对产品需求进行优先级排序。
4、规划时间节点，绘制路线图
确定了优先级的需求列表就可以根据产品来绘制路线图了，并在其中添加发布目标。产品路线图的时间框架可以是季度、半年度、年度等，需视整个产品的开发周期而定，而内容则视受众而定，颗粒度可大可小。
市场分析
市场分析重点在于让人明白这个市场的蛋糕有多大，有谁在场内卖蛋糕，有谁在买蛋糕。
市场销售总量，年复合增长率。讲清楚现在蛋糕市场有多大，这个市场最近几年是不是可以继续成长。
细分市场比例，增长率。蛋糕的种类，它们会随着消费者的口味变化自身形态，细分市场或增长，或融合，或消失。了解增长率就是为了了解细分市场的变化。
竞争对手，客户与消费者。谁在跟我一样卖蛋糕，他有什么优势，有什么劣势，谁在买蛋糕，最终吃蛋糕的又是谁。
标志性现象。数据不是万能的，也不一定及时，乔布斯也说过他不相信市场研究。很多时候做报告，数据总是会跟不上日新月异的市场，所以对一些现象级事件的定性分析可以完善对市场前瞻性的看法。
用户分析
用户分析很多时候成为了一种迷思，产品经理与用户之间总是隔着鸿沟，产品经理无法出现在每个用户使用产品的时刻，而难以收集到真实的数据也是一个老大难的问题。
为了跨越鸿沟，我们最好的武器是人类的共情，你要做的就是把自己或者整个团队在某个时刻变回用户，找回面对产品时怦然心动的感觉。这件事不容易做好，但值得持续投入。
竞品分析
竞品分析的意义在于知彼知己，也可以借鉴竞品的优点。
功能分析。主要是列出自己产品的功能和同级别产品的功能，从中发现成本差异，研发能力差异。
交互分析。交互其实已经包含工业设计中，但是有必要单独拿出来分析，因为决定了用户体验。是用已经发展多年的按键，触屏，手机控制还是用目前最火的语音交互？为什么？
设计分析。在工业设计上，设计语言不仅是公司战略级的事务，也是产品极为重要的元素之一。设计领域还是有规可循的，把该类产品历史发展的设计风格和现在市场的风格研究一番，就能略知一二。还应该讨论，设计元素的变更有什么原因，目前的技术是否能够支持。
商业分析
有些人认为产品经理应该带着情怀好好打造产品，其他的事情不要考虑。但商业世界还是有运行的规律，老板不是傻子，他背后的投资人也不是烧钱的主。产品经理背负他们的期望，用产品去填补用户无尽的需求，让公司盈利和消费者需求增长之间达到良好的动态平衡。
商业模式。需要讲清楚提供的价值如何传递到真正的用户手上。阐述用户需求，你的产品，传递的渠道，合作伙伴等的状况。
财务分析。自身分析固然重要，竞争对手的财务状况也值得关注。已经上市的竞争对手，就像与高手走棋一样，它的每一步你都看得很清楚，但想打败他却不容易。未上市的竞争对手，就像在黑暗森林中的对手一样，你能看到他打出一枪后的结果，但还是难以捉摸他的位置。但事关生死，还是要从对手的规模，业务状况定性分析。
SWOT分析。这是一个常用而且有效的工具，快速增长的市场中应该每个季度及时更新。
波士顿矩阵分析。当一个公司面对海量的市场时，会发现想选择，或者不选择一个产品都没有清晰的理由，主要原因是没有回归健康盈利的原则。这个工具可以帮助你为什么此时此刻，你应该开始做鲜草莓蛋糕，并且减少草莓味奶油蛋糕的研发投入。
产品规划
无论描述蛋糕的市场多好，人们最关注的，还是你的蛋糕最重要，它是什么样已经代表了竞争力，未来的收入。而做蛋糕的过程就像把你所理解的用户需求一步步还原。
产品路线图你的蛋糕是什么样子，什么时候做出来，需要什么投入。描述你的产品定位，功能版本，资源需求，目标计划。跟老板找资源，最好的时刻就是介绍产品的时候，所以要把关键的资源提出来，否则后面会影响到产品的顺利产出。
一、行业存在主要问题分析
1、传统制造业的供应模式
2、渠道信息传递慢、库存资金积压
4、服务能力有限，产出低
5、供应链过长，下级信息无法掌握
二、互联网+商业模式变化分析与设计
三、平台项目规划方案
四、平台引流方法
五、运营组织架构
方法论如下：
一、产品规划
明确产品、技术均服务于公司核心：业务。
1、制定业务规划：与业务方共同确认业务长期目标，并将长期目标反向拆解成连续的短期目标；
2、确定产品目标：根据业务长期目标，转化推理出产品长期目标；
3、拆解产品目标：将产品长期目标反向拆解为连续的短期目标，形成产品规划；
3、确认产品规划：确认业务、产品总目标、各自子目标是否一一对应；
二、月度产品计划
1、梳理下月计划：每月下旬根据产品规划的子目标计划，梳理出下个月的产品开发计划；
2、与业务确认计划：与业务方会议确认产品计划是否符合下月业务计划，并确认产品需求优先级；
3、拆解计划：将下月产品需求拆解成足够细的功能点；
4、资源评审：将下月需求与技术部进行粗审，确认技术资源是否足够，若不足则商议解决办法（坎需求or加人）；
5、确认开发计划：与技术达成一致，明确下月开发计划和开发优先级；
6、逐步推进计划：按计划完成逐步对应产品方案，逐步推进开发计划；
三、执行某个功能计划
1、确认该计划的目标：先别管该功能如何做、如何实现，先分析该功能要达到的目标，确保整个产品设计过程中围绕着目标设计；
2、追溯背景：追溯需求提出人，思考分析提出的背景和初衷，确认需求；
3、分析需求：数据分析（BI或平台分析下与该功能相关的数据）、用户调研（搜集用户对该功能的反馈建议）、市场调研（市面同类产品如何处理，优劣势），确定需求的真实性、价值性；
4、产出方案：根据对需求的层层梳理和分析，产出初步产品方案；
5、与业务评审：将方案与业务方评审，再次确认满足业务目标；
6、内审：将方案在产品部内部，与产品、UI内部审核，明确产品对其他线的影响，以及对UI的需求支持；
7、完成最终方案以及UI设计稿；
8、与技术评审：将方案阐述给技术，待技术消化，并给出开发周期和开发风险；
9、开发跟进：制定开发周期及风险管理表，跟进项目开发进展；（根据项目周期长短，可考虑制定项目里程碑，便于精细化项目管理）
10、验收上线：开发完成，产品先验收，合格后提测；线下测试、线上测试、预发布测试完成后，产品再度验收，合格后发布上线；
11、跟进迭代：根据项目大小，考虑是否灰度发布。发布后考核产品目标、业务目标有无达到，并根据用户反馈以及数据分析支持，制定下一步迭代计划；
1. 什么是产品规划？
产品规划是从多维度思考产品的可行性方案、阶段性结果的推演方案，产品的规划，往往在年未和年初之间，规划的周期基本是围绕一年来拆分，按照阶段性目标拆分到季度中。在做产品规划之前，往往还会对应着产品的复盘。
举个生动一些的例子：你是一个技术男，平时没有太多社交，但是也不太勤快。你喜欢一个做新媒体的女生，她的各方面都很优秀，你知道追到她不容易，但你想通过表白和献殷勤把她追到手，然后结婚生子，白头偕老。那么，你的目标是与她结婚生子，白头偕老，阶段性目标是追到她；你做为技术男社交简单、不勤快，她做媒体各方面优秀这是背景；追到她不容易，这是问题；表白和献殷勤是方法。最后，你实施献殷勤的每一个季度是否得到了她的暗许？你追没追到，这个是阶段性结果，最后有没有结婚是整个项目的结果。
2. 为什么要做产品规划？
依然用一个生活中的例子来解释一下，假设公休时你想出去郊区某庄园度假散心，你会如何安排这场度假呢？也是要有个简单的规划呢？再简单一点，你要开车过去，至少要使用导航吧？产品规划就像是产品的导航，设定了目的地，在你开车的过程中避免偏离目标，在过程中失误偏航后，还可以重新规划线路回到主航线上。
在实阶的工作中，规划不仅是你对自己产品设定一份导航，你的规划也是老板对全盘思考的一部分，也是整理进行一次梳理的契机，以保证整个产品的大方向保持在一个稳定向目标的过程中。
3. 什么样的规划是好的产品规划？
不同的场景下有不同的目标人群，产品的规划也就不同。能用简短的甚至是一句话描述清楚你的产品和它的核心价值。然后有条理的展开，对于背景现状、数据依据、问题和解法、目标和阶段性结果等清晰的阐述。规划的形式，可以是WORD文档，可以是PPT，可以是一页纸企划书，只要能满足你的目标者能够清晰的理解你的方案即可。日常工作规划汇报、述职晋升、拉投资演讲，常常以PPT形式较多。
4. 怎样做好产品规划？
一份合格的产品规划，应该包含几部分：
3.1. 背景&现状
背景和现状，应该用从高到低，宏观到微观的方式去思考，应该先着眼行社会环境、行业市场、公司的定位与方向、竞品分析、用户人群、近年来的发展变化；再着眼于自己当下的产品在大势中的定位，优劣势。机会与风险描述在背景和现状中，用来以多维度的分析和阐述产品背景信息，使大家带入感。
3.2. 抛出核心的问题
介绍完背景和现状，即要根据你的分析，核心当下产品的核心问题，你要升级产品，总得要说的出你升级后的产品解决了哪些当下产品无法解决的问题。所以发现并抛出核心问题是一块重要的能力，这是你整个规划的第一步。在不同的阶段，发现问题都有不同的方法，有时候，你的产品处于低阶状态正需成长的时候，会有大把大把的问题涌出，此时你当发现最重要的那个问题。有时候，你的产品处于成熟期，发现问题就要深入到对产品的升华或延展思考。在基础讲解的那些文章中，有相关的推演的方法论，大家可以参考尝试。
3.3. 数据分析、支撑论点
抛出问题后，要有强壮的事实依据或数据支撑。在这个阶段，你会涉及大量的产品上下游和功能的数据分析、竞争分析、用户调研，甚至可以用MVP的方法上线一版等……可参考最初讲基础产品中的方法论。
针对支数据的收集和分析出的结论，来确定你的推演思路可行性。数据分析是产品经理、产品运营的重要能力之一，数据是你强壮的支撑依据。
3.4. 推演拆解方法和目标
确定了产品的可行性，那就要针对产品来展开自己的折解方案了，也就是说，你明确了要做什么，具体怎么做，先做什么，再做什么。方法和过程，这个阶段的难度在于你的实施难度，如技术瓶颈的难度、业务方的协同推进、用户的触达、资源的匮乏等等。你要明确自己的目标，对整个链路清晰的梳理优先级。
3.5. 产品架构
梳理好了产品目标，拆解了方法，可以将整个产品的生命周期、业务形态画到产品架构图中。产品架构图，在最基础的课程中有过明确的解释和定义，大家可参考。
3.6. 商业价值3.7. 阶段性目标&投入产出