建设房地产集团交楼管理办法.doc

建设房地产集团交楼管理办法

第一章 总则
第一条 集团营销品牌中心负责对地区公司的交楼工作进行全面指导、监督、检查，负责组织集团交楼验收小组实地验收。地区公司营销部为交楼管理的责任部门，全面负责商品房交付的组织管理工作。地区物业分公司负责实际交楼前的分户验收及清洁检查验收，并负责业主现场收楼工作，解决交楼过程中的各项问题。
第二条 集团管理中心负责指导、监督、检查各地区交楼工程进度及工程质量。地区公司工程部负责按计划完成工程竣工，解决交楼中业主提出的质量问题。
第三条 交楼分为：手续交楼、实际交楼。手续交楼是指业主在营销部签署《准予入住通知书》手续；实际交楼是指业主到现场验收移交钥匙。
第二章 交楼标准
第四条 手续交楼的标准：
1、楼宇至少外立面完工，园建硬景、室外管网、道路基本完成；
2、首层大堂及各层电梯前室墙面、天花完成；电梯完工；至少户内湿作业（地面、墙面瓷片）完成，入户门安装完成。距实际工程竣工工期不得得超过2个月。
3、取得有关竣工验收证件，且经营中心核定有效。
第五条 实际交楼的标准：
1、工程全部竣工，保证通水、电、气、暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程；
2、取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录；以及取得《商品房合同》约定和当地政府规定应取得的验收文件；
3、交楼范围区域、楼栋内外卫生环境达到五星级标准。
4、交楼区域与施工区域进行有效分隔，并基本实现围蔽。
第三章 手续交楼有关规定
第六条 营销品牌中心根据项目开发建设交楼计划，制定每季度交楼任务指标，报董事局主席批准后下发。各地区公司必须确保达到手续交楼标准后，完成手续交楼程序。
第七条 手续交楼时，业主应签署《准予入住通知书》，且客户签署的《准予入住通知书》上下两联均由开发商保存。
第八条 手续交楼时间原则上比《商品买卖合同》约定交楼日期提前3个月以上，否则不提前办理手续收楼，参照第九条。因提前办理手续交楼需赠送业主物业管理费的，原则上赠送3个月至1年，由当地公司将情况汇总经董事长签批后，报集团营销品牌中心主管领导审批后执行。
第九条《商品房买卖合同》约定到期交楼楼宇，业主办理手续交楼与实际交楼同时进行，且必须达到实际交楼标准。
第十条《商品房买卖合同》约定到期交楼楼宇，确因工程达不到实际交楼标准的，原则上不得以赠送物业管理费名义办理手续交楼。同时，因延期实际交楼而造成需赔偿小业主的，赔偿方案须报营销品牌中心主管领导审核，再报董事局主席批准后执行。
第四章 实际交楼组织及验收
第十一条 实际交楼时间应按管理中心计划竣工时间及实际工程进度确定，但最迟时间至少比《商品房买卖合同》约定交楼时间提前1个月。
第十二条 各地区营销部必须在实际交楼30天前牵头组织成立地区交楼领导小组，并在成立当天召开综合协调会。会议由地区公司董事长主持，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地点、应收费用、现场布置、应急预案、甲供材料的备用情况等内容）。实际交楼方案确定后须报集团营销品牌中心。
地区交楼领导小组由地区公司董事长任组长，主管工程或营销的公司领导任常务副组长，营销部经理、工程部经理、物业公司负责人任副组长。
未按规定牵头组织成立地区交楼领导小组及确定交楼方案的，给予营销部经理降三级工资处分。
第十三条 集团营销品牌中心、管理中心、物业集团联合成立集团交楼验收领导小组，各地区公司每批次楼宇实际交楼前，由交楼验收领导小组指派专人实地检查验收。
集团交楼验收领导小组组长由主管工程、营销的副总裁担任，集团交楼验收领导小组副组长及组员、营销品牌中心、管理中心、物业集团有关负责人组成。
第十四条 实际交楼前20天，各地区公司工程部负责在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位必须完成分户验收，并进行整改。未按规定组织验收的，给予工程部经理降三级工资处分。
第十五条 实际交楼前15天，地区交楼领导小组必须完成对拟交物业工程及清洁情况的分户验收，确保达到五星级标准。
第十六条 实际交楼前10天，工程部、物业公司必须完成分户验收及地区领导小组提出的相应工程及清洁整改工作。否则，给予工程部经理降三级工资处分。
第十七条 实际交楼前10天，集团交楼验收领导小组指派的检查专人小组到达现场。对拟交物业的工程及清洁情况抽检，抽检必须涵盖该批次交楼所有楼栋，且每栋每层抽查不低于50%。按照附表《实际交楼验收综合评分表》的标准逐条评分。
第十八条 集团抽检综合得分85分以上方的楼栋可交付给业主；综合得分75-84分的，需整改合格后方可交付；综合得分75分以下的，给予地区公司董事长及相关责任人降一级工资以上的处分。
第五章 实际交楼期间的维修服务
第十九条 物业公司必须在实际交楼3个月前制定物业管理方案，并在实际交楼10天前开始实施物业管理。
第二十条 物业公司必须在实际交楼10天前组织成立交楼期间维修服务中心，由地区公司主管工程的公司领导任主任，物业公司负责人任常务副主任，工程部经理任副主任。
维修服务中心下设调度室、维修大队、慰问小组及备用维修队伍。维修大队由工程部经理兼任大队长，各相关施工单位派人组成，下设土建分队、水电分队、装修分队，各分队按照已售户数每50户不少于1人的标准配备维修人员。备用维修队伍由物业公司组建。调度室及慰问小组由物业公司、营销部有关人员组成。
实际交楼期间维修服务中心存续期限为60天；正常情况下60天后，交楼期间维修服务中心撤销，其职能纳入物业公司的日常管理工作。特殊情况需延长的，物业公司报地区公司董事长批准后延长。
未按规定成立交楼期间维修服务中心，给予物业公司负责人降三级工资处分。
第二十一条 物业公司须在召开交楼综合协调会当天提出交楼期间维修服务中心的办公、待命地点及24小时服务热线录音电话等方案；并在交楼前5天完成办公、待命地点的布置及热线电话的安排工作。
第二十二条 接到业主报修后，调度室一分钟内登记台帐并发调度单给维修大队。维修大队接到指令后五分钟内到达现场，由业主在维修单上签认到场时间。第一次违反的，给予责任人降三级工资处分；第二次违反的，给予开除处分。
第二十三条 维修大队必须备足材料，按照物业公司日常工作程序完成交楼期间的维修服务工作，提供24小时现场服务。维修人员到达现场后30分钟内开始施工，维修结束前不得撤离现场；否则，第一次违反的，给予责任人降三级工资处分；第二次违反的，给予开除处分。经业主书面申请维修人员提前撤离的除外，其申请须附于维修单背面，作为免于考核的书面证明。
第二十四条 物业公司须在交楼时将投诉权利以及投诉联系方式以书面形式交每位收楼业主，并对维修大队的全部维修工作进行业主回访；否则，给予物业公司负责人降三级工资处分。
第二十五条 实际交楼之日起15天内，交楼慰问小组须对收楼后的客户上门慰问；否则，给予慰问小组组长降三级工资处分。
第六章 考核办法
第二十六条 集团营销品牌中心负责按制度考核各地区公司手续交楼及实际交楼完成情况。
1、完成集团下达的季度交楼任务80-90%（含90%）之间的，扣罚主管工程领导及工程部经理、营销部经理20%月度奖金，地区公司董事长10%月度奖金，其他公司领导班子5%月度奖金。
完成集团下达的季度交楼任务70-80%（含80%）之间的，扣罚主管工程领导及工程部经理、营销部经理35%月度奖金，地区公司董事长20%月度奖金其他公司领导班子7%月度奖金。
完成集团下达的季度交楼任务70%以下的，扣罚主管工程领导及工程部经理、营销部经理50%月度奖金，地区公司董事长30%月度奖金，其他公司领导班子10%月度奖金。
2、因延期实际交楼造成须按《商品房买卖合同》给业主赔偿的，按照赔偿总额的5-15%处罚地区公司。其中地区董事长占60%，其他领导班子占40%。
第二十七条 制度规定要求地区公司及物业公司执行的，由地区公司综合计划部负责考核，直接报地区董事长发文处理，同时将处理文件报集团营销品牌中心、管理中心备查。
第二十八条 如发现地区公司未达到手续交楼标准而交付的，或办理了业主签署《准予入住通知书》但未取得有关竣工验收文件的，视情节严重给予地区公司董事长降工资以上的处分。
第二十九条 地区公司因交楼工作处理不善，导致发生群体性事件的，给予地区公司董事长降三级工资以上的处分。
第七章 其他规定
第三十条 本办法由集团营销品牌中心、管理中心负责解释。
第三十一条 本办法自发文之日起执行。如有规定与本办法不一致的，以本办法为准。
本文附表：
《恒大地产集团 项目 栋实际交楼验收综合评分表》（正面）（略）
《恒大地产集团 项目 栋实际交楼分户抽查评分表》（反面）（略）
《恒大地产集团 项目别墅、情景洋房实际交楼验收综合评分表》（略）
二、材料管理类
1、全国性材料物资采购供应管理制度

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