2023中国企业数字化人才发展白皮书.pdf

前言01前言01PREFACE前言当前，数字化转型的企业参与度越来越高，出现了产业集群生态化转型的新趋势。随着智能化带来数字经济发展的第三次浪潮，尤其是 ChatGPT 和文心一言为代表的AI 大模型的出现，数字经济和数字化人才在国家间的竞争进一步加剧。在此背景下，我们以产业生态的演化和人才能力要求的演化作为研究的主线，结合产业生态中不同生态位企业的分工与相互关系，构成了对数字化人才发展研究的框架。我们发现，人才发展不同生态位的赋能体系建设，正在成为企业群体的共同选择。基于这个框架，我们研究了数字化转型相关的指南性政策文件和头部企业的研究报告，跟踪数字经济的新闻报道，结合培训杂志与极客邦科技的历史案例和我们对相关企业的访谈，形成了本报告的主要素材。本报告改变了以往研究数字化人才的角度，但是我们还只是提出了解决问题的初步思路，如何更迅速更有实效地培养大规模的数字化人才，实现中国数字经济的飞跃和竞争壁垒的形成，还需要更多技术研发和应用领域的企业和专家一起作出更深入的探索。目录02CONTENTS目录06PART 01数字化产业与人才融合发展呈现平台化生态化特征14PART 02技术降低学习门槛，发展需要创新探索21PART 03平台赋能是数字化人才发展主旋律产业集群数字化转型彰显数字经济平台化生态化特征数字人才在生态中分层分布并保持流动数字化人才服务的平台化生态促进产业与人才融合发展技术发展使应用性人才培养更为便利数字化领导人才是数字化转型的关键因素市场对复合型创新人才需求明显企业内平台化赋能数字化人才发展成为趋势 平台型企业建设数字人才赋能生态动力更强平台赋能增强数字化人才发展的自主性070912151819222627目录0330PART 04不同生态位企业数字化人才发展重点与路径共性底座企业：重视前瞻领导人才和尖端技术人才行业平台企业：从应用技术人才向两头延伸咨询服务企业：招聘规模放大数字应用企业：领导团队率先转型，主动接受生态赋能是关键3131323435PART 05建设人才发展生态化赋能体系推动领导团队的数字化转型学习引入或培育数字科技领导者建设促进数字化人才成长的数字文化在转型中打通知识管理与人才发展场景化跨界共学方案平台化生态化赋能的人才培养服务体系36363739444649PART 06企业数字化转型实践与人才发展案例建设银行 “线上国际化”人才培养 助推组织数字化创新破局广发证券 证券行业数字化人才培养路径海尔智家 构建新范式，赋能“C 型”数智化新人才成长长安马自达 数字化转型中的量化思维管理宁德核电 用数据说话 数字化转型进击强生医疗 “123”重构数智世界链家 大数据+AI 提升链家经纪人讲盘专业度华润雪花 数据驱动 文化铸魂打造数字文化“地平线”周黑鸭 架构数智化转型体系 培养智慧运营型人才505561657177839095目录04附录一：图目录图 1 产业集群数字化转型模型 图 2 传统产业链进化到灰狼群生态的简要模型 图 3 数字化人才结构的分层模型 图 4 数字化人才结构的合扇模型图 5 数字技术领导者在不同行业中的流动图 6 开发技术人员持续赋能传统行业数字化转型图 7 与产业生态相一致的数字化人才发展服务生态图 8 一线管理者使用 AI 技术提升工作效率图 9 各类数字化人才的需求强度图 10 博世全球数字化能力模型 图 11 海尔智家 C 型人才培养模型 图 12 数字化人才从“I 型人才”到“梳型人才”的演变图 13 人才发展技术应用的普及率图 14 以中台赋能为核心的人才发展管理组织体系模型图 15 案例教学应用程度分布（业务管理者）图 16 训战 2.0 的四个核心能力图 17 华为敏捷训战和普惠训战解决方案图 18 平台赋能从“训战结合”到“战训融合”图 19 “知行合一”双环模型TM图 20 华为人才生态“三棵树”业务模型图 21 开发者学习倾向分析图 22 科技领导者的学习体现更强的交流互动图 23 复合型人才成长的榕树模型图 24 卡奥斯伙伴赋能服务图 25 卡奥斯科创人才培养 图 26 中国科技领导者的企业角图 27 数字化文化的生命树价值模型图 28 极客时间人岗匹配千人千面智能学习服务流程图 29 极客时间分层分类人才培养方案图 30 知己测评系统对学员培训前后测试结果的评价比较图 31 极客邦“媒体+社群+教育”数字人才发展全生态附录07091010101113151819192022232324252525262828293232373942424446目录05图 32 极客时间企业版数字人才全周期服务图 33 极客时间内容生产品控流程图 34 极客时间生态伙伴合作模型图 35 观点辩论话题与投票结果图 36 线下集中学习图 37 科技金融的三种设置模式（BCG）图 38 NEO 培训项目规划（示例）图 39 MTP 培养项目规划（示例）图 40 职业发展双通道图 41 Power BI 实现能力可视化图 42 宁德核电数字化转型蓝图设计图 43 30-40-30 学习前中后阶段图 44 成长型思维线上训练营内容及界面图 45 智囊团互动图 46 “班班”负责训练营社群运营图 47 成长型思维训练营海报示例图 48 成长型思维训练营学员作业示例图 49 北京链家 VR 带看服务图 50 项目线上研讨会的阶段性战报图 51 项目核心策略与总体架构图 52 社区词条维护官召集令图 53 产品维护机制图 54 社区百科 AI 讲盘的训练与闯关图 55 社区百科的讲盘通关标准和目标图 56 结合运营反馈与数据测算，调整讲盘通关标准图 57 公司明星赛机制图 58 社区百科 AI 讲盘大赛现场精彩瞬间图 59 周黑鸭数智化转型战略屋图 60 周黑鸭数智化转型实施规划附录二：表目录表 1 数字化生态系统中的关键角表 2 “学习线+项目线”双线赋能表 3 岗位培训需求 DIF 分析表 4 知行平台运营数据 2021 vs 2022表 5 题库修订建议模板47484853545657585970727879798080808384848686878888898996970864738285PART0106经济的落脚点是产业，产业的落脚点是企业，企业发展的落脚点是人才，人才发展的落脚点是人才服务尤其是人才发展服务。产业集群数字化转型彰显了数字经济的平台化生态化特征。数字化人才在这个生态中呈网络状分布，与产业生态相匹配的数字人才发展服务生态更好地促进了产业与人才的融合发展。PART 01数字化产业与人才融合发展呈现平台化生态化特征PART0107产业集群数字化转型彰显数字经济平台化生态化特征数字经济生态系统目前尚无完整的表述，2022 年以来，随着产业集群数字化的深入推进，政府文件和相关研究对于产业集群数字化过程中的角进行了分类定义。分析表明：产业集群的数字化进程呈现出生态性的发展过程，行业平台与平台型企业在其中发挥着重要的引领作用。图 1 产业集群数字化转型模型广东省产业集群数字化转型工程实施指南指出：产业集群数字化“生态成员包括共性底座型企业（如跨行业跨领域工业互联网平台及电信运营商）、专业技术服务型企业（如提供软件、硬件、管理、咨询等通用产品及服务的企业）及产业链上中下、产供销相关企业等”，由此构建了“工业互联园区+行业平台+专精特新企业群+产业数字金融”的新制造生态系统。2022 年 4 月2022 年 11 月国家工业信息化安全发展研究院、阿里云研究院产业集群数字化：构建协同发展的新生态提出了产业集群数字化转型的数字模型。该模型在描述了相关产业集群生态企业的相互关系的同时，描述了由产业服务平台、行业云平台、智能算力平台构建的数字化转型平台系统。来源：产业集群数字化：构建协同发展的新生态研究报告PART0108结合上述两个文件，研究发现数字化生态系统包含了产业数字化和数字产业化的全部角，主要包括以下 4 类。无独有偶，产虹智库首席顾问赵今巍在其出版的灰狼群效应：产业数字化的临界点革命一书中，描述了由头狼企业（数字化的链主企业）带动狼群企业（产业链中的优秀中小企业）实现产业链数字化转型的产业进化模型。在这一模型中，头狼企业天然具有平台企业的特征，发挥着产品整合、价值整合和知识整合的作用，并在此基础上以数字化手段为狼群企业赋能，重塑产业链结构，通过分工协助形成产业集群的整体竞争优势，从而挑战老虎企业（传统产业链结构中的大型企业），并进入跨产业链市场。来源：中国企业数字人才发展研究中心表 1 数字化生态系统中的关键角共性底座企业包括互联网平台及相关技术支撑企业如华为云、阿里云、百度云、火山引擎、用友、金蝶、东软、云从等行业平台企业包括由行业龙头企业、公共服务企业在内的利用数字技术搭建行业数字化服务平台提供数字化公共服务的企业如卡奥斯、建行云、徐工汉云等咨询与服务企业包括为数字化提供管理咨询、技术咨询及技术服务、人才服务、运营服务、人才服务的相关企业如波士顿咨询、安永、德勤、毕马威、人瑞人才等产业应用企业包括产业链中的龙头企业和中小企业，其中龙头企业对中小企业具有带动作用如链家、周黑鸭、招商蛇口、华润雪花、宁德核电、山东高速、海呈邦达等分类具体涵盖示例PART0109来源：长江产经智库微信公众号 赵今巍灰狼群：一种产业链数字化模式图 2 传统产业链进化到灰狼群生态的简要模型以产业集群数字化为代表的数字经济在显现出平台化、生态化特征的同时，也带来了前沿数字技术快速应用过程中传递数字普惠的价值主张，这对研究者们从产业角度审视数字人才发展具有重要的启示意义。数字人才在生态中分层分布并保持流动以往在讨论数字化人才结构时，通常会把数字人才分为数字管理人才、数字技术人才、数字应用人才。这个分类中，数字技术人才有时也被称为专业技术人才。这个分类混淆了管理到执行与技术到应用的维度，因此，人们在分析一些岗位时会限入两难的境地。例如 CTO 和 CDO 到底是数字管理人才，还是数字技术人才呢？为此，我们从技术应用维度建立了数字化人才分类“分层模型”，从管理执行维度建立了“合扇模型”，希望通过叠加的方式，能够更好地帮助大家理解数字化人才在企业中呈网状分布的现状。在分层模型中数字化人才从技术到应用分为专业技术人才、应用技术人才和数字化业务人才，体现出从技术到业务的渗透中，各类人才与技术的远近关系。在合扇模型中数字化人才分为数字化领导人才、数字化执行人才和数字化顾问人才，体现了数字化人才在企业数字化战略实施中的不同分工。PART0110来源：中国企业数字人才发展研究中心图 3 数字化人才结构的分层模型 专业技术人才应用技术人才数字化业务人才技术业务图 4 数字化人才结构的合扇模型执行架构/战略支持数字化执行人才数字化领导人才数字化顾问人才这两个维度使数字化人才在产业生态中呈网状分层分布并体现不同的职能。而在企业内部，则根据企业在产业生态中的位置和功能，选择性地分布技术分层人才，但是在功能分布上，则要形成数字化领导人才、执行人才和顾问人才的闭环。在数字化领导人才中，也有着技术人才与业务人才的分工，当企业领导团队中缺乏技术能力时，必须引进技术领导性人才进行补充。通过领导团队完整的能力组合，才可能正确地实现数字化技术对业务的支撑。图 5 数字技术领导者在不同行业中的流动来源：InfoQ 研究中心和 TGO 鲲鹏会2023 中国科技领导者画像洞察PART0111图 6 开发技术人员持续赋能传统行业数字化转型数据来源：InfoQ 2022 年 8 月发起的中国开发者画像调研中国科技领导者画像研究报告 2023InfoQ 研究中心持续关注中国开发者群体，本次发布开发者人群生态系列报告，将视线聚焦在中国科技领导者人群中。中国科技领导者是中国经济高质量发展的重要推动者和护航者，研究该人群对理解中国科技以及数字经济的发展起着重要作用。本报告对中国科技领导者的问卷调研及定向访谈，洞察中国科技领导者的行业流向、现阶段的人才供需矛盾以及数字化新时代下的配套服务体系。扫码下载报告PART0112中国开发者画像洞察报告 2022极客邦科技双数研究院权威出版中国开发者画像洞察报告 2022，为你深度解读开发者人群背景，分析开发者群体面临的挑战，洞察开发者人群特征，预测开发者生态发展趋势。扫码下载报告“合扇模型”中所提出的数字化顾问人才，是基于对数字化生态中不同生态位企业间赋能的现象与企业内部 BP 组织发展趋势的洞察。随着平台化和网络化组织的发展，分工加剧与合作要求的不断提升，这一角色的重要性越来越显著。在技术到业务的数字化分层中，不同层级间和不同角色间的人才是可以相互转化的，在不同层级的企业中也是经常流动的。这对不同企业的数字化人才发展提出了进一步的要求。数字化人才服务的平台化生态促进产业与人才融合发展底座企业、行业平台企业和咨询服务企业在提供他们的业务产品或服务时，通常也会提供教育培训服务。这种教育培训是多个方向的，一方面提供给技术服务企业和平台型企业的客户和用户，以促进客户和用户使用产品和服务的能力提升；另一方面也提供给技术服务企业和平台型企业的供应商和合作伙伴，以促进产品和服务的品质提升。这个生态的同一层级上，标杆企业的经验和知识也会被平台型企业开发出来，供同层级的其他企业学习使用。这种多方向的交互服务，构成了数字化人才服务的平台化生态，推动着产业与人才的融合发展。PART0112PART0113在这种产业生态内的学习交流中，共性底座企业和行业平台企业常常会通过数字化思维和技术手段来搭建服务平台，所以，平台化的特征会很明显。除了产业生态内的资源，学校、政府、产业园区、行业协会、专业媒体、投资机构等也都加入进来，提供相关的培训和学习服务，形成一个更大的人才发展生态。因此，当企业开始尝试推进数字化时，将会有着来自多个方向的学习资源，这会帮助他们厘清数字化的思路，做好人才准备，并在数字化促进企业发展的过程中，进一步提升人才的技能和素养。调研中接触到的企业，提供了大量生态内服务供给的案例。例如，阿里巴巴在为宁德核电提供数字化服务的过程中，开发出核电人才培养服务方案，这个方案既服务于宁德核电，也同样服务于和宁德核电相类似的核电企业；周黑鸭高管团队在数字化转型开始前，考察学习了近百家企业；强生中国通过举办“强生数字周”活动，集聚了一大批生态合作伙伴，包括他们的供应商、生产工厂、提供技术服务的初创企业及其背后的投资机构。图 7 与产业生态相一致的数字化人才发展服务生态来源：中国企业数字人才发展研究中心标杆企业经验输出赋能与培训赋能与培训产业应用企业咨询服务企业共性底座企业行业平台企业赋能与培训赋能与培训国家教育个体培训师投资机构专业媒体行业协会产业园区政府部门高等院校职业院校PART0214数字技术的成熟和普惠应用降低了学习门槛。基层人才也能快速开发相关应用，但是领导团队的思维制约了一批企业的数字化。更广泛地实现企业领导团队的数字化转型，让企业行动起来，开展各种创新探索，可以更快地发展数字化人才。PART 02技术降低学习门槛发展需要创新探索PART0215技术发展使应用性人才培养更为便利多家企业在接受访谈时表示，数字技术的成熟和普惠应用降低了人才发展的门槛。用友集团知识赋能中心负责人赵志荣表示，随着软件系统集成度提高和知识赋能系统的使用，用友软件的实施顾问需要掌握的产品知识比之前大幅减少。此外，随着低代码平台和零代码平台的推广，不少企业一线生产管理人员也能自行开发软件应用，数字化应用性人才的普及面由此大大拓宽。钉钉、企业微信、飞书等办公协同应用的普及，使易于获得的数字化管理人才促进了企业的数字化转型。微信公众号、抖音等媒体平台的普及和直播技术的广泛应用及其与数据技术的结合，使数字化营销人才的成长更为便利。AI 技术的逐步成熟，使 AI 应用更为便利，非技术人才能够更快速地应用 AI 技术提升工作效率。图 8 一线管理者使用 AI 技术提升工作效率来源：百度 500 万 AI 人才培养计划品牌片嘿！这就是人才截图PART0216低代码开发应用示例低代码在工业互联网领域才兴起两三年，推广速度之快，已经超过了以往任何一种工业互联网开发模式。在广西柳钢，冷轧厂退火车间工人用十分钟就借助低代码开发了一个危险区域管理应用，只有有作业任务或设备点修人员，才能扫脸后进入。在一汽大众，有9000多位低代码开发者，其中90%都是一线人员。未来，80%以上的应用都将由业务人员来开发。一汽大众成都分公司涂装车间工程师，为解决车间数字化问题，仅学习一周，就开发出了一个低代码应用，一个月之内，就开发出了安全、质量、效率、工艺、生产等九大领域 30 多项核心业务应用。在上海三菱电梯，全公司用宜搭搭建了 100 多个低代码应用，50%出自业务人员之手，解决了遍布全国的各分公司分散、定制的数字化需求。华新水泥厂上线“水泥低碳制造智能化关键技术创新与应用”低碳制造智能系统后，自动化投运率超 90%，煤的替代率最高达38.3%，全年再减碳 6 万余吨。原来这个厂生产水泥 100 万吨，工人 3000 来人，现在产能可以达到 500 万吨，工人只有 200 多人，真正负责生产运行的只有几十人，现在由于化石燃料用得少，碳排放降低，煤的用量大概不到 30 万吨，节约了四分之一以上。03040201PART0216PART0217智能经济中的技能培训已被证明更安全且成本更低廉。目前，已有公司正在利用下一代交互技术对个人进行焊接培训，从而将事故发生数量减少了 84%，培训成本降低了 68%。对外科手术、驾驶和操作先进机械等角色的劳动力培训也变得更加有效，使劳动力得以转移到全新的行业。智能经济白皮书2021 年 9 月随着技术的集成度提高，员工原有技能的部分或全部将逐渐被技术所替代，这是人才门槛被降低的原因。在技术能力的支持下，组织配置能力的方式也有了更多的创新，从而可以在一些方面降低对人的能力要求。技术的高速发展替代了一部分以往采用人力解决的重复劳动，同时以更便利的方式帮助人们培育新的技能，以促使个体掌握更多的复杂性技能。2021 年 9 月，在华为发布的 智能经济白皮书 中，就对“通过提高智能培训和技能发展方法，提升劳动力能力”的观点表达了强烈的信心。报告认为，在智能经济中，诸如下一代交互（例如元宇宙、AR、VR）等技术可以为工人提供更好、更便宜的途径，以更快地获得新技能，从而提升其市场价值。PART0218数字化领导人才是数字化转型的关键因素技术革新带来了人才发展的便利，尽管数字化人才的市场缺口还很大，但是这也无须太过担心。企业首先需要克服数字化转型中的畏难心理，在数字化转型中给予理性投入，为人才发展提供应有的成长环境，从而通过人才发展解决“不会转”的难题。企业领导人的认知目前还是制约数字化转型发展最重要的因素。腾讯研究院在 2021 年发布的中小企业数字化转型发展报告中，向每一位访谈对象都提出了“您认为什么是数字化转型”这一问题，结果只有极个别的企业领导能够清晰地表达出自己理解的数字化转型，并描绘出企业数字化转型的愿景。大多数企业领导对于数字化转型概念的认知都是十分模糊且片面的。时至今日，管理层的意识不强仍然是数字化实施的首要制约因素。数据显示，在以 5 分为满分的数字化人才需求强度调研中，数字化管理人才和业务架构人才的需求强度高于其他人才，而数字化思维业务人才的需求与这两类人才的充足程度呈正相关。这一数据进一步佐证了数字化领导人才的重要性。数字化领导人才是数字化转型的关键因素，这是由领导者在数字化转型中承担的关键职能所决定的。制定转型战略、建设数字化团队、重构数字化业务都是企业的关键性决策。如果领导者不具备相应的能力，形成错误的决策，数字化转型的失败将会是不可避免的结局。来源：中国企业数字人才发展研究中心图 9 各类数字化人才的需求强度数字化管理者4.033.943.933.733.713.53.63.73.83.94.04.1业务架构人才数字思维业务人才专业技术人才技术架构人才PART0219复合型人才的需求来自于企业对创新发展的复杂要求。数字化过程中，数字技术只有与先进的管理和业务相结合，才能形成更为有效的合力，从而切实解决企业的问题。在各类人才需求强度调研中，数字化管理人才、业务架构人才、数字化思维业务人才的需求明显高于技术人才。企业组织内各种要素的重新配置以及市场生态的重新分工，成为复合型人才不足时的替代性解决方案。数字经济生态中的咨询服务企业的快速发展，为这种分工提供了注解。随着市场创新性需求的增强，复合型人才的能力结构也越来越丰富。从早期单方向专业能力与通用能力结合形成的“T 型”能力结构，到通用能力支持下发展到两项甚至多项专业能力的“型”能力结构与“梳型”能力结构。具备相应能市场对复合型创新人才需求明显调研访谈中，复合型创新人才的发展也是市场关注的焦点。不少企业根据自身特点对员工的数字化能力的要素进行分析时，都体现出这项特征。例如，博世全球管理委员会将员工的数字化能力分为技术胜任力和跨职能胜任力，并提出 13 项数字化能力的关注重点。海尔智家则提出了 C型人才的培养理念。来源：博世中国 图 10 博世全球数字化能力模型云计算用户体验/创新/设计思维建立关系及合作商业模式变革领导力敏捷数字化媒体变革管理与理念软件工程技术胜任力跨职能胜任力系统工程信息技术安全数据技术人工智能图 11 海尔智家 C 型人才培养模型来源：海尔智家DT数智化专业能力AT-数智化通用能力LT-数智化领导力PART0220力结构的人才也被称为“T 型人才”“型人才”和“梳型人才”。尽管企业对复合型人才的紧缺有着普遍的不安，但是不同企业之间、不同背景的人才之间的交流，轮岗以及跨领域的行动学习，加上智能技术的支持，都会有助于复合性人才的快速培养。来源：中国企业数字人才发展研究中心根据网络资料整理图 12 数字化人才从“I 型人才”到“梳型人才”的演变知识宽度I 型人才T 型人才 型人才梳型人才通用能力知识深度知识深度专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力通用能力通用能力PART0321平台赋能成为企业内部人才发展的趋势，平台型企业更以其率先行动促进了企业外部平台赋能的生态体系形成。在此背景下，人才发展的自主性和自驱性也被调动起来。平台赋能成为数字化人才发展的主旋律，数字化人才发展不是难题。PART 03平台赋能是数字化人才发展主旋律PART0322企业内平台化赋能数字化人才发展成为趋势 对多家企业的调研显示，基于数字化的业务平台、管理平台和平台化的组织体系，平台赋能正在成为企业尤其是中大型企业人才发展的趋势。企业以基于战略与管理思想的学习管理平台为中台提供共享服务，在不同场景中形成相应的应用，将为企业成员提供更便利有效的学习服务。企业成员可以利用碎片化的个人时间开展自主学习，可以在企业组织的学习项目中提高学习效率，还可以在特定场景中结合相关应用，将需要掌握的知识技能更好地融入工作并迅速提升自身技能；而学习服务部门可以利用中台采集的数据，更好地提供运营服务。学习管理平台的知识管理功能发挥着中枢作用。它以知识库、资源库的形式汇集了企业全部的知识资产和支持资源，并以智能化手段，按照岗位标准为企业成员提供个性化的学习地图和学习方案，从而在传统企业向数字化企业的进化过程中，成为跨越数字化能力鸿沟的桥梁。在以知识管理为基础的学习中，案例学习正受到越来越多的重视。案例知识也成为企业知识库的重要组成部分。而案例经验有组织地萃取，加强了企业知识管理的组织化。来源：中国企业数字人才发展研究中心图 13 人才发展技术应用的普及率培训平台综合一体化大数据分析社交媒体开发管理应用Apps人工智能其它70.90%61.50%50.40%38.50%22.20%3.40%PART0323在与新华三联合开展的业务管理者视角的学习研究项目中，业务管理者比较广泛地应用案例教学的比例达到 82.5%。随着平台赋能的作用加强，企业对于将学习与工作相结合的“训战结合”有了更深入的理解和更完备的体系。经过十多年打磨，华为训战从内部培训到外部培训，从 1.0到 2.0，提出了四项核心能力。在训战结合的基础上，更有企业提出了“战训融合”的概念，将员工的学习成长更深入地融入工作场景。图15 案例教学应用程度分布（业务管理者）来源：看见隐藏的动力业务视角的中国企业学习与发展报告 2023来源：中国企业数字人才发展研究中心图 14 以中台赋能为核心的人才发展管理组织体系模型服务对象前台自主学习产品研发资金保障资源采购管理制度保障跨组织协同数智技术保障运营服务基于战略与管理思想的学习管理平台连通基于战略与管理思想的管理与业务平台知识管理数据运营学习项目适应各种场景的学习应用APP学习场景训战结合、战训融合中台后台场景应用共享服务保障体系用户导向数据流转业务条线优化迭代成长路径能力标准牵引职业成长支持PART0324体系化训战方法提供训战方法支撑敏捷化镜像环境快速镜像客户实际的网络场景化训战设计匹配业务，整合方法、环境和赋能点进行设计实战化培训专家一群既懂客户网络，又懂如何引导的具有实战能力的专家来源：微信公众号华为培训华为训战亮相 2023 中国企业培训与发展年会图 16 训战 2.0 的四个核心能力训战 2.0 核心能力场景化训战设计呈现工作情景和挑战精准有效的赋能点和训战方法体系化训战方法场景设计方法、研修、轻咨询、比武、对抗式教学，复盘、教练辅导、OKR 学习目标管理、结构化研讨、TAC 实践方法调用敏捷化镜像环境实战场景编排自动组网客户自助服务方法调用实战化培训专家训战课程设计训战引导技巧现网实战经验能力导入华为训战普惠方案以华为训战 2.0 四项核心能力为基础，华为以云端一体敏捷化训战环境作为核心竞争力，形成了面向生态的敏捷训战和普惠训战方案。通过将设备云化，华为极大程度提高了各培训中心的资源利用率，实现了全球客户的远程接入，极大提升了实训效率。将标准的训战场景原子化，客户可以基于这些原子，自行组合成更贴近自己业务的训战场景，实现自主预约、自主上机等各项自主服务。基站同源、真实场景、极致功能、沉浸体验，基于这四大优势，5GStar 超仿真训练系统在过去的一年多时间里，覆盖了国内百余家高校，获得高校客户的广泛好评。elab 系统ePractice系统5G Star 超仿真训练系统PART0325来源：微信公众号华为培训华为训战 2.0 亮相 2021 年 ATD 中国峰会图 17 华为敏捷训战和普惠训战解决方案来源：中国企业数字人才发展研究中心图 18 平台赋能从“训战结合”到“战训融合”战训融合的思想和实践以深入的“知行合一”思想为基础，这与敏捷绩效改进的原则相一致。在诺和诺德敏捷绩效管理的实践中，以 BI（Business Intelligence，商业智能）技术为支撑，形成了“聚焦业务场景、测量行为差距、梳理关键动作、追踪行为记录、对照行为结果、优化行为质量”往复循环的“知识环”与“行为环”的闭环融合。图 19 “知行合一”双环模型TM来源：张劭华敏捷绩效改进，电子工业出版社梳理关键动作知识环行为环聚焦业务场景测量行为差距对照行为-成果优化行为质量追踪行为记录PART0326平台型企业建设数字人才赋能生态动力更强 2018 年和 2022 年，华为两次联合咨询公司发布中国 ICT 人才生态白皮书，表达共建数字人才发展生态的意愿，同时开展赋能人才生态的建设行动。来源：华为全球培训中心图 20 华为人才生态“三棵树”业务模型2023 年 3 月，世界移动大会期间，华为发布了人才生态 三棵树 业务模型，将通过构建教师和学生人才生态、终身教育人才生态、行业从业者人才生态，培养创新型及应用型 ICT 人才，助力行业数字化转型。教师/学生人才生态通过遍布全球的华为 ICT学院，为教师和学生传递领先的 ICT 技术，致力公平优质教育。终身教育人才生态提供领先的人才培养体系和认证标准，助力公众通过继续教育推动个人职业成长。行业从业者人才生态提供数字化人才发展服务，培养具备数字化管理思维的领导者与数字化技能人才，共创行业新价值。PART0327华为对院校生态、行业生态、社会生态的人才发展服务在平台企业中具有很强的典型性，腾讯、阿里、百度都在以自己的方式做着相关探索。在院校生态，平台企业是产教融合教育改革的领导性企业力量。华为在全球 2000 多所院校、国内 600 多所院校共建的 ICT 学院，百度与国内 100 多所院校共建的人工智能实验室，成为院校当中很具影响力的专业品牌。在行业生态，平台型企业为企业数字化提供了生态化的标杆学习资源。他们每年的合作伙伴大会（生态大会）成为企业数字化的学习盛会；他们的企业研学接待地成为众多企业数字化战略的火种圣地；他们提供的企业培训，成为企业数字化的落地武器。在社会生态，平台企业成为数字化人才成长的能力标准化平台和影响终身职业生涯的学习资源宝库。通过他们的认证考试，一张证书打开了职业发展的大门；在他们的开发者社群，开发者可以找到持续相伴的职业伙伴和事业伙伴。不仅仅是华为、阿里、百度、腾讯这类共性底座的头部企业在开展平台赋能行动，卡奥斯、徐工汉云、汇通达等行业平台企业也都在以不同形式开展平台赋能。当华为宣布要用 5 年时间培养 100 多万 ICT 人才、百度宣布要用 5 年时间培养 500 多万人工智能人才时，平台型企业在整个社会传播了一种振奋人心的平台力量，让社会看到中国数字经济高质量稳定发展的希望。平台赋能增强数字化人才发展的自主性 平台赋能为数字化人才发展提供了丰富的培训和学习机会，例如在线课程、线下课程、培训认证、开发社区、开发竞赛等，这些都为员工提供了广泛的学习和发展机会。非约束的学习环境中，员工有了更强的自主机会，同时也有了更强的自驱要求。在 InfoQ 研究中心中国开发者画像洞察报告 2022中，持续学习的开发者人群达到88.65%，有付费学习意愿的达到 64.95%。在十多种学习途径中，开发者社区、开发者学习平台、B 站知乎等社区、公司内学习平台和专业书籍的参与度排在前 5 位，比例分别为 57.16%、44.68%、43.98%、35.42%和 34.95%，体现了员工学习的自主性和平台的赋能作用。PART0328图 21 开发者学习倾向分析来源：InfoQ 研究中心 中国开发者画像洞察报告 2022持续学习开发者人群88.65%付费学习开发者人群64.95%相比较而言，科技领导者的学习方式体现了更强的交流互动。自我学习与交流学习的比重分别为 28.57%和 71.43%。在交流学习中，领导者选择同侪交流学习的比重达到 86.05%。企业内培训学习则只有 27.91%。人才成长的自主性与人才成长的自驱性紧密相随。2022 年 8 月，新精英生涯创始人古典在其年中大课演讲中试图用“榕树型人才”的概念替代我们通常所说的“梳型人才”的概念，强调超级个体自主发展多样化专业能力的要求。来源：InfoQ 研究中心 TGO 鲲鹏会中国科技领导者画像研究报告 2023图 22 科技领导者的学习体现更强的交流互动28.57%71.43%PART0329古典描述榕树型人才时重点强调了超级个体对不同方向新能力的学习探索。因为是超级个体的成长，这种探索没有组织引导的因素，更多是一种个体的自我驱动。但这种学习探索充分利用了社会生态的学习资源，结合其内生动力形成了多项新的专业能力的发育。在企业数字化人才发展方面，这种自我成长的模式非常值得重视，我们需要重新思考企业在人才发展方面的定位。如同榕树的生长依靠的不是有组织的安排，而是合适的土壤、阳光和空气一样，企业需要营造复合型人才成长的生态环境，激发员工内在的成长动力。同时需要尽可能排除那些干扰人才成长的因素，避免抑制员工成长的干扰性事件和机制的发生。在促进员工成长为企业需要的复合型人才类型的方向上，企业可以发挥目标牵引的引导性作用，在企业的机制建设和文化建设上作出努力。来源：中国企业数字人才发展研究中心根据网络资料整理图 23 复合型人才成长的榕树模型专业能力甲专业能力乙专业能力丙成长实践通用能力通用能力通用能力通用能力新探索新探索新探索新探索新探索新探索新探索成长环境PART0430共性底座企业承担着数字经济筑底的责任，在前瞻性领导人才和尖端科技人才发展上做了充分布局，平台型企业以应用技术人才为核心向两头延伸，咨询服务企业正在大规模扩充人才队伍，数字应用企业也已经形成了丰富的标杆案例。更多的企业需要拥抱平台赋能的数字人才发展生态，实现更广泛地企业数字化转型。PART 04不同生态位企业数字化人才发展重点与路径PART0431共性底座企业：重视前瞻领导人才和尖端技术人才共性底座企业是提供数字化基础技术和平台服务的企业，这些企业承担了以前沿技术为数字经济筑基的责任，在数字高端人才发展方面也担负起重要的使命。战略重心放在培育前瞻性领导人才和尖端科技人才方面。为给技术研究人才搭建成长平台，这些平台型企业均投入大量的科研经费，设立实验室或研究性机构。他们与国内外高校和科研机构合作，设立创新科研计划和访问学者计划，促进高校和科研机构的高端人才为企业贡献力量，从企业业务中发掘艰巨而前瞻的研究课题，联合外部力量一起攻坚克难。此外，这些企业还通过组织布局优化和技术优化，减少对部分人才的能力要求，提升人才发展和使用的效率。用友在改革中把人才的能力分层，布局到不同部门甚至合作伙伴中，降低了高端人才不足对业务的影响。此外，通过产品优化，放宽对部分人才的能力要求也是另一个方面。例如，他们在功能性产品上会配套场景化产品，这就减轻了交付人员场景化交付方案的负担。行业平台企业：从应用技术人才向两头延伸行业平台企业，更多时候是在应用共性底座企业提供的前沿技术，搭建产业服务技术平台。相较而言，其人才需求重点更偏向于应用技术人才。同时，由于这类企业本身技术创新的需求也在不断增加，专业技术人才发展的重视度也在不断增强。另外，面向客户的交付服务是他们与客户对接的界面，因此，项目交付类的数字应用人才也是他们关注的重点。在领导团队建设方面，领军型企业不仅从管理体制上进行改革，而且从更深层次的企业治理结构上进行改革。例如，2022 年华为将领袖管理职能移交给监事会，形成领袖梯队建设与监督管理一体化的机制；阿里 2010 年起实施了内部合伙人制度，从治理体系上确立了领导梯队在集团的话语权。在尖端科技人才培养方面，一方面，这些企业引进和培育了世界领先的科学家团队；另一方面，他们从校园招聘开始，形成了一系列争抢人才和培育人才的举措。例如，华为的“FX 科学家计划”“天才少年计划”，阿里巴巴的“阿里星计划”，腾讯的“腾讯技术大咖项目”等。PART0432行业平台企业在人才发展的平台化、生态化赋能方面具有天然的传统优势。开源、社区、赛事、技术会议、认证培训等人才发展手段都得以娴熟运用。而在对外赋能方面，将技术赋能、业务赋能与人才发展相结合，也是其常规的做法。咨询服务企业：招聘规模放大2022 年 11 月，安永宣布 2023 年全球招聘 22 万人。2022 年安永收购了 8 家公司，重心放在科技咨询公司上，显示了其扩大科技咨询业务的决心。金融数字化咨询公司波士顿2023 年的招聘计划是 2000 人。德勤咨询部门的招聘计划是 1200 人，毕马威则计划在中国区增加 7000 人。咨询服务业的招聘规模放大与数字化咨询服务市场的快速增长相关，也与其咨询服务产品工具化赋能能力的成熟度相关。图 25 卡奥斯科创人才培养 来源：卡奥斯招聘官微 市场营销线上直播、SEM 投放、网站引流；线下行业展会、技术沙龙分享会，双线并行联合推广。生态激励产品库直连销售团队，通过生态产品激励政策、内部推广等方式加快项目落地。专业技术行业专家服务对接，平台专属研发团队支持，帮助伙伴快速融入平台。培训服务提供完善的技术+产品培训服务，对伙伴进行市场销售指导，消除伙伴后顾之忧。图 24 卡奥斯伙伴赋能服务来源：卡奥斯官网PART0433波士顿：银行数字化转型 CBOT1+4 工具箱2023 年 1 月，波士顿推出了银行数字化转型 CBOT1+4 工具箱，帮助银行应对数字化转型过程中的痛点难点，覆盖咨询（Consulting）、实施（Bu