2011春哈电大工商企业经营管理案例答案.doc

哈尔滨广播电视大学工商管理案例大赛参赛论文

月星·家得乐超市败走哈尔滨市场

一、案例正文
哈尔滨家得乐超市有限公司，录属于创立于1988年的月星集团，是一家经营家居商品的超市。月星集团现已成为一家业务多元化的大型企业集团，核心业务涉及商业地产、商业连锁、资本投资、家居产业等多个行业，遍及世界38个国家和地区，员工超6000人。今天的月星雄踞中国家居行业的前列，跻身中国民营500强企业，是中国家具行业首获“中国名牌产品”称号的企业；2007年“月星”商标被认定为“中国驰名商标”；2009年，月星集团被授予“中华慈善突出贡献单位”称号。
总部设在上海的月星家得乐家居连锁店，拥有上海、江苏常州、南通等多处现代化大型家具制造基地，主要经营沙发、家具、地毯、床上用品、装饰用品、厨房用品、清洁用品、灯具、小家电、布艺制品、办公用品、休闲用品等，汇集数万种新颖、时尚、实用、实惠的居家用品，整体居家配置实现“一站式选购”到位。月星·家得乐已经在上海、南京、无锡、常州、哈尔滨、大连、兰州等地拥有8家连锁店，成为国内首家目前也是唯一一家居家用品连锁超市，并因为经营品种繁多、价格实在、服务周到，特别是“时尚倡导生活，品质提升品位”的经营定位，赢得了“中国宜家”的美誉。
家得乐超市采用所有商品由上海总部集中采购统一配送的方式，目的是为了使全国多家门店货品一致，价格一致。在2007年家得乐进入哈尔滨市场前，哈尔滨已经存在了两家以品牌经营为主的家居超市。一个是外资企业百安居，一个是本土企业东方家园。东方家园建材超市2002年在哈尔滨开业，当时其全新的“一站式”服务理念让冰城的一些高端人士得到了物有所值的服务。世界500强企业百安居于2005年3月在哈尔滨开设了门店。百安居以其品牌式经营，服务高端消费理念在哈尔滨曾经引领了家装市场高档装修的新概念。但是百安居与东方家园其经营种类与家得乐有明显的差异。百安居与东方家园均是以家居建材销售为主，家具、家居饰品很少，而家得乐的产品集中在家具及家居装饰品。在哈尔滨的家居装饰品市场上，家得乐最直接的竞争对手不是百安居和东方家园，而是以个体业者为主经营的哈尔滨曼哈顿商厦。曼哈顿商厦坐落在哈市的黄金商业区，家居商品门类齐全，价格档次多，业主们零售批发兼做，每家都有主打的品种，经营方式灵活，客户可以讨价还加，客流稳定，已经是一个比较成熟的市场。
但因曼哈顿的经营者都是以个体户形式存在，价格弹性空间很大，所购买商品的品质、售后均没有保障。而此时哈尔滨家得乐的开业正好弥补了这一缺陷。
2007年初家得乐选址哈尔滨道里区爱建新城。这是一个在2006年才完工交付使用的新社区。当时实际入住的居民还很少，而且公共交通不便。家得乐坐落在爱建新城上海街67号月星家居广场B栋内1-2层，营业面积近3000平方米，这在当时月星集团下所有家得乐的门店中，营业面积是最大的。但是，每天的客流量非常稀少，营业面积单位产出没法和曼哈顿商厦相比。自2007年4月份开业，2007年度实现销售500多万。又因为新店开业，前期筹建时的费用较大，导致2007年度亏损100多万。集团领导认为如果将其所在位置出租给家具展位商，那么每年可以取得200多万的租金收入，可以弥补亏损。于是决定，将家得乐迁往对面A栋地下室改造成的商场。2008年3月家得乐在近一个月的清仓甩货后停业了，同年6月，家得乐在地下商场开业。这次搬家令其原气大伤，亏损继续扩大。由于前期甩货并没有告之消费者甩货原因，此次再次开业也没有进行大范围的促销宣传，所以，开业之后销售情况急转直下。许多老顾客以为家得乐退出了哈尔滨市场，而没有宣传活动，又无法引入新顾客。从2008年6月开业以后单月销售比之未搬迁之前下降近一半。随着下半年全球金融危机的漫延，家得乐在哈尔滨的销售收入不及2007年时的1/3。最后，在2010年新年过后，月星集团总部做出关闭哈尔滨店的决定，这是继2009年末关闭大连店后又一个被关闭的北方门店。
曾经满怀豪情进入北方名城哈尔滨市场的上海月星家得乐家居连锁店没能在这里续写企业的辉煌，甚至直到他离开，有很多哈尔滨人还不知道他曾经来过。在南方开得蒸蒸日上的月星家得乐家居超市在哈尔滨备受冷落，丝毫没有撼动当地的家居产品市场，他的竞争对手曼哈顿商厦的门前照样日日车水马龙。

二、讨论题
1、案例中月星集团实行的是哪种多元化战略？
2、案例中为什么说“在哈尔滨的家居装饰品市场上，家得乐最直接的竞争对手不是百安居和东方家园”?
3、家得乐为弥补亏损而搬家的做法正确吗？为什么？
4、为什么家得乐没有竞争过以个体业者摊位销售方式为主的曼哈顿商厦？

三、分析
1、案例中月星集团实行的是哪种多元化战略？
月星集团实行的是不相关多元化战略。核心业务涉及商业地产、商业连锁、资本投资、家居产业等多个行业，是个跨行业经营的企业集团。

2、案例中为什么说“在哈尔滨的家居装饰品市场上，家得乐最直接的竞争对手不是百安居和东方家园”?
百安居与东方家园其经营种类与家得乐有明显的差异。百安居与东方家园均是以家居建材销售为主，家具、家居饰品很少，而家得乐的产品集中在家具及家居装饰品。因此可以看出，他们虽然同时经营家装产品的企业，但在市场细分后，属于不同的子市场，不是直接的竞争对手。

3、家得乐为弥补亏损而搬家的做法正确吗？为什么？
不正确。因为家得乐没有找到亏损的真正原因，要想扭亏为盈应该增强市场营销的力度，提高销售额，降低费用。家得乐超市用出租场地弥补亏损的做法，不但没有奏效，反而因为顾客流失销售额滑坡使亏损进一步扩大了。
4、为什么家得乐没有竞争过以个体业者摊位销售方式为主的曼哈顿商厦，败走哈尔滨市场？
从案例中看，家得乐超市败走哈尔滨市场的原因有以下几点：
⑴没有考虑南北市场经济环境的差异。家得乐超市采用所有商品由上海总部集中采购统一配送的方式，使全国门店货品一致，价格一致。2009年，江苏省人均可支配收入达到20552元，黑龙江省人均可支配收入12566元。黑龙江人的收入只占江苏省61%，同样的一个商品的定价，在上海人眼中是一个低价格，但到了哈尔滨人眼中，就有高出40%的感受，变成了高价格，难于承受。
⑵没有考虑到北方人的消费习惯，门店选址有问题。家得乐选址哈尔滨道里区爱建新城。这是一个2006年才完工交付使用的新社区，当是实际入住的居民还很少，而且公共交通不便，直接影响了客流。而竞争对手曼哈顿商厦坐落在哈市的黄金商业区，客流稳定。家得乐超市没有采取有效的措施扭转消费者的习惯选择，分流竞争对手的老顾客或吸引新顾客。
⑶经营方式死板，没有竞争对手灵活。家得乐执行统一定价，曼哈顿商厦的顾客可以讨价还加，随行就市。⑷为弥补亏损的搬家，摧毁了企业形象。消费者不明就里，会认为企业没有实力，对企业失去信任。
⑸进入哈尔滨市场前，没有制定一套有效的占领市场的市场营销战略。对竞争对手曼哈顿商厦没有形成任何的竞争威胁，曼哈顿商厦的门前照样日日车水马龙。搬家前后没有解释宣传，老客户流失，新客户没有，使搬家开业之后销售情况急转直下。
⑹对突发事件没有应急准备。从2008年6月开业以后单月销售比未搬迁之前下降近一半。随着下半年全球金融危机的漫延，家得乐在哈尔滨的销售收入不及2007年时的1/3，家得乐面对销售额下降及市场环境日益恶劣的局面，事先没有准备，事后没有措施，终于难以为继下去了。
综上看出家得乐闭店，主要因为对进入哈尔滨前的市场调研不够，形成了“水土不服”，对竞争对手的策略制定不够，坚持统一采购统一定价的方式，导致商品价格居高不下，出现了“曲高和寡”的现象。对危机的思想准备不够，全球金融危机的漫延加速了家得乐的败走。

作者： 常 虹
班级：09秋工商本
指导教师：徐洪涌
提交单位：哈尔滨电大
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