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如何做合格的班如何做合格的班组长课程程说明明学而学而优则仕，仕而仕，仕而优则学学学好了才能当好管理者，当好管理者后还要再学习“充电”课程程说明明一位管理学家曾一位管理学家曾经说过：管理者要学会管理者要学会经常常“反思反思”这节培培训课程就是提供程就是提供给大家一个反大家一个反思的机会。思的机会。内容内容 一、班一、班组长的素的素质要求要求二、如何成二、如何成为有效的有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、四、现场管理的金科玉律管理的金科玉律五、生五、生产活活动的的6条基本原条基本原则一、班组长的素质要求班班组长的常的常见类型型生生产技技术型型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。班班组长的常的常见类型型盲目盲目执行型行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。班班组长的常的常见类型型大撒把型大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。班班组长的常的常见类型型劳动模范型模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。班班组长的常的常见类型型哥哥们义气型气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。班班组长的素的素质要求要求1.专业能力能力2.目目标管理能力管理能力3.问题解决能力解决能力4.组织能力能力5.交流、交交流、交际能力能力6.倾听能力听能力7.幽默能力幽默能力8.激励能力9.指导员工的能力10.培养能力11.控制情绪的能力12.自我约束的能力13.概念化能力班班组长的素的素质要求要求1.专业能力能力在所管在所管辖的的团队内，内，对自己的自己的业务（人（人员、机器、机器、材料、方法）材料、方法）娴熟，能熟，能够指指导下属并向上司提供建下属并向上司提供建议，帮助正确判断，帮助正确判断，这是开展工作必是开展工作必须具具备的能力。的能力。随着工作随着工作经验逐逐渐丰富，班丰富，班组长作作为基基层管理人管理人员，这方面的能力特方面的能力特别重要。重要。班班组长的素的素质要求要求2.目目标管理能力管理能力 在在处理理业务时，设定主定主题、时限、数量等具体的限、数量等具体的目目标，提高，提高员工的参与意工的参与意识，具，具备PDCA这一循一循环不不断地断地周而复始周而复始的能力。的能力。目目标管理跟踪表管理跟踪表班班组长的素的素质要求要求3.问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于3W（即为什么？为什么？为什么？）的三问思维，从360度全方位进行思考，并提出对策直至解决工作上的问题。以下举一个例子进行说明。案例分析案例分析案例1.某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下去 请大家用3W模式，全方位地思考一下，在这个案例中存在着什么问题，该如何解决班班组长的素的素质要求要求4.组织能力能力为了达到部了达到部门的目的目标，利，利用班用班组每一个人每一个人员的特点的特点进行任行任务的分担，的分担，发挥全体人全体人员的能力，同心的能力，同心协力，使部力，使部门运作达到运作达到1+12的效的效应。课间游游戏人肉板凳人肉板凳移开一个足移开一个足够的空的空间五人一五人一组男女各男女各进行一次行一次具体操作由李永光指具体操作由李永光指挥游戏结束后请大家谈一谈感想班班组长的素的素质要求要求在在生生产管管理理中中的的班班组长组织水水平平的的高高低低，关关键体体现在在如如何何协调各各岗位位之之间、各各道道工工序序之之间的的关关系系，尤尤其其是是体体现在在多多岗一一事事和和交交接接班班的的接接口口中中。一一台台计算算机机的的配配置置再再高高，如如果果接接口口处理理不不好好，也也不不能能正正常常运运转。班班组类似似一一台台机机器器，每每个个员工工的的素素质都都很很高高，如如岗位位之之间的的接接口口处理理不不好好，就就可可能能出出现较大的大的问题。在接口在接口处理上，理上，应该明确明确谁负主要主要责任，任，谁负次要次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出，容易出现互相推互相推诿，导致不良的后果。致不良的后果。案例案例某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？组织能力能力一个班一个班组是一条工作是一条工作链或一条服或一条服务链，如果，如果职责不清，出不清，出现互相推互相推诿现象，就会象，就会给工作工作带来掉棒的危来掉棒的危险，所以在交接，所以在交接处常常是你中有我我中有你，常常是你中有我我中有你，这种种现象称之象称之为交棒和接棒。交棒和接棒。在交接棒的在交接棒的过程中往往容易出程中往往容易出现问题，因此提倡一个原，因此提倡一个原则：管理零空白。所管理零空白。所谓管理零空白是指必管理零空白是指必须做到不能有人没事做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒跑一段，交棒的人跟跑一段，在的人跟跑一段，在这一一过程中，既要分清程中，既要分清责任，任，还要突出要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。作精神，才能有效地提高工作效率。组织能力能力一件工作从开始到一件工作从开始到结束，要束，要经过很多的很多的环节、岗位、人，在位、人，在交接交接过程中，必程中，必须有原始台有原始台账。此外上个班次和下个班次。此外上个班次和下个班次交接班的交接班的时候，也必候，也必须有非常明确的原始台有非常明确的原始台账记录。只有。只有这样才能清楚地划分才能清楚地划分责任人，才能准确任人，才能准确查找事故的原因。找事故的原因。班班组长的素的素质要求要求5.交流、交交流、交际能力能力为了能了能够进行直接意行直接意见沟通，沟通，交流必要的信息，在交流必要的信息，在应该具具备高度高度的的说话、倾听、商听、商谈、疏通及、疏通及说服服对方的能力。方的能力。良好的沟通良好的沟通协调能减少摩擦，能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信良好的信赖关系。关系。班班组长的素的素质要求要求6.倾听能力听能力我我们已在以前的培已在以前的培训中学中学过聆听（聆听（倾听）是沟通和听）是沟通和有效合作的最重要途径。有效合作的最重要途径。一位因感到自己待遇不公而一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的不平的员工找你工找你评理理时，你只需，你只需认真地听他真地听他倾诉，当他，当他倾诉完完时，心情就，心情就会平静会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。事。倾听：听：让别人感人感觉到你很到你很谦虚；虚；倾听：听：让你了解更多的事情。你了解更多的事情。班班组长的素的素质要求要求7.幽默的能力幽默的能力管理者管理者进行管理的目的是行管理的目的是为了了使他的下属能使他的下属能够准确、高效地完成准确、高效地完成工作。工作。轻松的工作气氛有助于达到松的工作气氛有助于达到这种效果，特种效果，特别是在一些令人是在一些令人尴尬尬的的场合，恰当的幽默可以使气氛合，恰当的幽默可以使气氛顿时变得得轻松起来。松起来。班班组长的素的素质要求要求8.激励的能力 要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工的“要我去做”变成“我要去做”，用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。班班组长的素的素质要求要求9.指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。班班组长的素的素质要求要求10.培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一位部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。班班组长的素的素质要求要求11.控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。班班组长的素的素质要求要求12.自我约束的能力 不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行为。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。班班组长的素的素质要求要求13.概念化能力 把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。它取决于工作环境和个人悟性，常有潜能性质。内容内容 一、班一、班组长的素的素质要求要求二、如何成二、如何成为有效的有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、四、现场管理的金科玉律管理的金科玉律五、生五、生产活活动的的6条基本原条基本原则二、如何成为有效的团队如何成如何成为有效的有效的团队游游 戏举木棍木棍如何成如何成为有效的有效的团队*组织内的每一个人都秉持着达成共同目内的每一个人都秉持着达成共同目标的的共共识，并能集合群力朝共同的方向努力。，并能集合群力朝共同的方向努力。*组织内的每一个人都由衷地抱着内的每一个人都由衷地抱着协调合作的合作的意愿与精神。意愿与精神。*组织内的每一个人的意内的每一个人的意见、想法都享有正、想法都享有正确地确地传达、达、协调与受尊重的与受尊重的权利。利。*报告系告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其明确、工作分配清楚合理、人尽其才。才。课间休息休息现在是在是课间休息休息时间，各位学，各位学员可以自可以自由活由活动，请于于15分分钟后回到培后回到培训室。室。谢谢合作！合作！内容内容一、班一、班组长的素的素质要求要求二、如何成二、如何成为有效的有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、四、现场管理的金科玉律管理的金科玉律五、生五、生产活活动的的6条基本原条基本原则三、管理者的思考方向管理者的思考方向管理者的思考方向正确做好正确做好应该做的事做的事情就是管理，真正的管理就情就是管理，真正的管理就是是PDCA循循环的管理周期。的管理周期。管理者的思考方向管理者的思考方向1.以全局的眼光看待以全局的眼光看待问题。2.反省工作方法。反省工作方法。3.站在他人的立站在他人的立场。4.下一工序即客下一工序即客户。5.从重从重视个个别效率到重效率到重视整体目整体目标管理者的思考方向管理者的思考方向1.以全局的眼光看待以全局的眼光看待问题。制制订计划或掌握划或掌握问题时，必，必须观察整体以确定自察整体以确定自己己应该的立的立场，使所采取的措施符合整体要求。，使所采取的措施符合整体要求。大大处着眼，小着眼，小处着手。整体着手。整体观察，掌握大局，察，掌握大局，了解重点，有的放矢。了解重点，有的放矢。以系以系统方法来方法来观察，追察，追查问题发生的原因。生的原因。观察整个察整个过程，具程，具备前瞻的前瞻的战略思略思维。管理者的思考方向管理者的思考方向2.反省工作方法 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复相同的失败。从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来。从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上消除不良因素。管理者的思考方向管理者的思考方向3.站在他人的立站在他人的立场上。上。站在站在对方的立方的立场来考来考虑问题，注意整体的，注意整体的协调，采，采取相取相应行行动与改善；避免自与改善；避免自我我为中心，避免不中心，避免不顾他人的他人的感受，感受，这才是真正的管理。才是真正的管理。管理者的思考方向管理者的思考方向4.下一工序即客下一工序即客户要考要考虑谁是自己的后是自己的后续工序，自己的工序，自己的顾客是客是谁，采取，采取对后后续有利的方法来改善工作。有利的方法来改善工作。5.从重从重视个个别效率到重效率到重视整体目整体目标除明确采取措施来确保自己工作目除明确采取措施来确保自己工作目标外，外，还要确要确认所有所有这些措施（或行些措施（或行为）对后后续工序的影工序的影响。响。您的您的绩效建立在什么基效建立在什么基础上上?工作环境管理机制工作者态度积极性工作技能知识关系适应性工作方法工作流程工作工具工作组合工作组织工作过程结束工作开始工作态度第一度第一知识是什么？态度愿意干！技能怎么干？如何开展工作？如何开展工作？P(Plan)-计划D(Do)-执行C(Check)-检查A(Action)-改正再执行如何开展工作？如何开展工作？提升A PDCA PDCA PDCA PDC持续内容内容一、班一、班组长的素的素质要求要求二、如何成二、如何成为有效的有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、四、现场管理的金科玉律管理的金科玉律五、生五、生产活活动的的6条基本原条基本原则四、现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律管理的金科玉律现场管理五要素：管理五要素：人人员、设备、物料、方法、物料、方法、环境（境（简称人、称人、机、物、法、机、物、法、环）。）。现场管理的原管理的原则：请大家回大家回顾一下，当一下，当现场出出现异常状况异常状况时（如（如质量量问题、工、工艺问题等），你是怎等），你是怎样做的。做的。现场管理的原管理的原则（上）（上）当问题（异常）发生时，要先去现场。每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查。检查现物（有关的物体）。在现场对现物详细检查时，要重复地问“为什么？”，并应用一般常识和低成本的方法，确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。现场管理的原管理的原则（下）（下）当当场采取采取暂行行处理措施。理措施。应用用现场现物的原物的原则及一般的常及一般的常识，解决与，解决与现场有关的有关的问题。发掘真正的原因并将它排除。掘真正的原因并将它排除。发掘掘现场原因最有效的方法，就是持原因最有效的方法，就是持续地地问“为什么？什么？”，直到找到，直到找到问题的原因的原因为止。止。标准化以防止再次准化以防止再次发生。生。问题一旦一旦发生了，班生了，班组长和其他管理者就必和其他管理者就必须去去解决，并且确定不会再因同解决，并且确定不会再因同样的理由而的理由而发生。生。内容内容 一、班一、班组长的素的素质要求要求二、如何成二、如何成为有效的有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、四、现场管理的金科玉律管理的金科玉律五、生五、生产活活动的的6条基本原条基本原则五、生产活动的6条基本原则生生产活活动的的6条基本原条基本原则1.后工序是客户2.必达生产任务3.彻底排除浪费4.作业的标准化5.有附加值的工作6.积极应对变化生生产活活动的的6条基本原条基本原则1.后工序是客户 从生产链的角度考虑，本工序的不良会造成后工序的延误，最后将给客户带来异常。后工序之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工序。“作业的好坏有后工序的评价来定”。牢牢树立“任何工序互为客户”的原则。生生产活活动的的6条基本原条基本原则2.必达生必达生产计划划生生产班班组存在的意存在的意义首先就是按首先就是按时、按按质、按量、按量圆满完成生完成生产计划任划任务。3.彻底排除浪底排除浪费我我们的作的作业当中有当中有“应该做的事做的事”及及“不做也可以的事不做也可以的事”，浪，浪费就是指就是指这两两类事。事。生生产活活动的的6条基本原条基本原则4.作作业的的标准化准化 产品品质量的量的稳定和一致性，要求定和一致性，要求生生产过程的控制的程式化。亦即是程的控制的程式化。亦即是产品品质量（品量（品质）稳定性的要求，不因定性的要求，不因人的差异，人的差异，环境、境、时间等的等的变化而化而变化。化。标准化就是作出准化就是作出规定，遵守而且定，遵守而且改善改善这个个规定，不停地定，不停地进行改善行改善遵守遵守再改善的活再改善的活动才可以称才可以称为标准化。准化。生生产活活动的的6条基本原条基本原则5.有附加值的工作 我们进行的生产活动必须能够“产生利润”，管理的目的是谋求更大的附加值（利润）。6.积极应对变化 生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取了新技术的设计变更，适应每天变化的客户要求的变更等，是不可避免的。