罗兰贝格咨询-供应链重组培训材料-.ppt

协作的作的竞争力争力 创新的分销和配送战略1内容内容 AA协协作作是供是供应链发展的必然展的必然趋势BB中国的市中国的市场特征及相特征及相应的供的供应链战略略CC如何制定和如何制定和实施高效的品施高效的品类供供应链战略略2内容内容 AA协协作作是供是供应链发展的必然展的必然趋势BB中国的市中国的市场特征及相特征及相应的供的供应链战略略CC如何制定和如何制定和实施高效的品施高效的品类供供应链战略略3传统上，供上，供应商和零售商之商和零售商之间是一种是一种以以“价格价格谈判判”为核心的核心的竞争关系争关系供供应商商零售商零售商通通过扩大大生生产规模模降低成本降低成本通通过快速快速革新和革新和变化化营造造竞争争优势生生产营销销售售通通过扩大采大采购批量增批量增强讨价价还价的价的能力能力通通过维持安全持安全水平以水平以降低降低库存存以具有以具有竞争争力的价格力的价格维持店内的商持店内的商品品种品品种组合合采采购营销门店店价格的价格的领先者先者物流物流价格和价格和促促销导向以向以增加增加需求需求“推推”的的战略而不是略而不是“拉拉”的的战略；略；“孤立的孤立的”，不注重，不注重“流程流程”缺乏一致的消缺乏一致的消费者者导向向战略略价格价格4供供应商的生商的生产供供应商的商的仓库零售商的零售商的仓库或配送中心或配送中心接收仓储挑拣运输商店商店供供应链功能功能决策决策现状状消消费者者消消费者者购买消消费生产包装仓储挑拣接收仓储挑拣运输生产计划包装大小/单位库存水平流转计划运输工具运输时间安排时间安排，资源调度库存水平运输时间计划接收缓冲库存商店部门货架时间安排，人员计划库存水平品种组合货架技术缺乏信息缺乏信息低效率的低效率的计划划低效运低效运输等待等待时间长高高库存水平存水平冗余的成本冗余的成本服服务水平低：水平低：时间质量量运运输运运输运运输由于缺乏有效的信息，整个分由于缺乏有效的信息，整个分销和配和配送送过程效率非常低程效率非常低5宏宏观经济的不景气的不景气市市场消消费需求增需求增长缓慢慢产业结构不合理构不合理市市场消消费物价持物价持续走低走低大量下大量下岗工人和工人和贫困的困的农民民资本本应用效率很低用效率很低消消费者缺少忠者缺少忠诚度度个性化、多个性化、多样化化日益增日益增强的价格性能比和服的价格性能比和服务质量敏量敏感性感性生活方式的改生活方式的改变消消费者行者行为的改的改变市市场开放度加大开放度加大(WTO的影响的影响)一体化一体化趋势能力能力过剩或运作的低效率剩或运作的低效率缺乏缺乏协作作功能和流程的老化功能和流程的老化竞争争压力日益上升力日益上升12信息技信息技术的革新和广泛的革新和广泛应用用Internet 和和 Intranet新的新的传播媒介播媒介电子商子商务技技术革新革新34随着市随着市场环境的改境的改变，这种低效的分种低效的分销和配送将会越来越不适和配送将会越来越不适应6“推推”和和“拉拉”的原的原则“推推”供供应商商财务计划营销计划安全库存手工定单处理物流提供商物流提供商/配送中心配送中心手工定单，安全库存管理模式简单配送服务零售商零售商(POS)根据预测定货架库存安全库存手工定单处理顾客客购买“拉拉”顾客客购买零售商零售商系统的数据搜集营销技术的结合运用每日销售数据自动传送物流提供商物流提供商/配送中心配送中心自动化定单处理向供应商传送信息快速的建议条型码技术的应用供供应商商需求导向的计划生产周期短快速反应电子数据交换(EDI)成本成本/生生产导向向 消消费者需求者需求导向向“推推”的原的原则会越来越被会越来越被“拉拉”的原的原则所代替所代替7采采购仓储库存管理存管理运运输顾客服客服务管理管理控制控制高效的物流高效的物流和信息流和信息流以消以消费者者需求需求为导向向组装装运运输分分销/配送配送零售商零售商供供应商商关关键流程流程供供应链将朝着将朝着“以消以消费者者为导向向”的的一体化方向一体化方向发展展8现状：供状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性增加透明性提高效率提高效率未来：供未来：供应链整体的合作整体的合作生生产商商物流服物流服务商商分分销/零售零售顾客客生生产商商物流服物流服务商商分分销/零售零售客客户供供应链上各个上各个环节必必须打破企打破企业边界，界，实现跨企跨企业间的的协作作9供供应商的生商的生产供供应商的商的仓库零售商的零售商的仓库或配送中心或配送中心供供应链未来的情况未来的情况信息流信息流通过电子数据交换加快信息流动l准确性l及时l可控l完整l标准化高效的补货l更低的成本l更好的质量/服务l更高的可靠性运作和运作和计划技划技术预测方法运作 库存和运输模型排队论店铺空间管理模型，货架管理消消费者者商店商店运运输运运输运运输只有只有这样，高效的分，高效的分销和配送才有可和配送才有可能能实现10交易整合交易整合 条形条形码 无无纸化流程化流程例因特网因特网(Internet)技技术网网络技技术的的发展将会加快展将会加快这一一进程程11高效的高效的顾客反客反应缺乏缺乏协作作拥有有协作作多余的多余的文件档案文件档案太多的太多的不必要服不必要服务错误的的配送配送缺缺货条款条款“战争争”存存货水平太高水平太高重复重复劳动商品商品过剩剩协作使得整个供作使得整个供应链能能够实现高效的高效的顾客反客反应12其它其它供供应链成本成本传统管理管理重心重心=传统成本成本供供应链成本成本仓储管理管理运运输和配送和配送 财务内部流程内部流程跨企跨企业的的合作合作信息技信息技术系系统整合后整合后的重点的重点供供应链协作使得成本管理的内容更加作使得成本管理的内容更加丰富丰富供供应链成本成本13订单处理成本理成本运运输成本成本库存成本存成本库存管理成本存管理成本库存能力需求存能力需求-80%-10%-60%-3%-60%针对分分销/零售商零售商生生产商商库存成本存成本库存管理成本存管理成本分分销/零售商零售商获得的利益得的利益对分分销/零售与生零售与生产双方双方的利益的利益生生产商商获得的利益得的利益+42%99.7%+20%利利润率率商品服商品服务能力能力利利润率率97.5%供供应链协作是一个作是一个“多多赢”的的结果果 制造商、分制造商、分销商和零售商多从中受益商和零售商多从中受益欧洲的欧洲的经验数字数字14供供应链上各个上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会机会成本的成本的节省省整体成本降整体成本降低潜力低潜力3.4%营销物流物流整体潜力整体潜力国国际的的经验表明，供表明，供应链协作所作所带来的来的成本降低潜力达商品零售价格的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7通用标准高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供全面供应链管理管理7.510.0实行后的物流成本行后的物流成本实行前的物流成本行前的物流成本全面供全面供应链协作作带来的成本降低潜力来的成本降低潜力零售价的百分比零售价的百分比+物物流流成本成本的的25%=生生产商商零售商零售商15内容内容 AA协协作作是供是供应链发展的必然展的必然趋势BB中国的市中国的市场特征及相特征及相应的供的供应链战略略CC如何制定和如何制定和实施高效的品施高效的品类供供应链战略略16制造商制造商制造商和分制造商和分销商商零售商零售商价价值集成商集成商中国消中国消费品的供品的供应链仍然仍然处于比于比较初初级的的发展展阶段段主主导者者物流物流第第1方物流方物流为主主第第1方物流和第方物流和第2方方物流物流第第2方物流和第方物流和第3方方物流物流第第3方物流和方物流和第第4方物流方物流商品商品生生产商品牌商品牌生生产商品牌商品牌+自有品牌自有品牌参与参与者者协作作相互相互竞争争供求状况供求状况供不供不应求求供大于求供大于求中国消中国消费品供品供应链的的发展展阶段段1234中国供中国供应链的的发展展阶段段17生生产环节中中间环节零售零售环节服装服装加工厂加工厂服装品牌服装品牌制造商制造商生生产地地批批发市市场区域区域批批发市市场小型小型批批发/零售零售市市场代理商代理商/经销商商百百货商店商店服装服装专业零售店零售店/品牌品牌专卖店店中型中型批批发市市场小型小型批批发市市场大大卖场以服装市以服装市场为例，整体供例，整体供应链非常散非常散乱，乱，传统批批发市市场仍然仍然发挥重要作用重要作用中国服装供中国服装供应链的的现状状18我想买的产品呢?配送的准确率配送的准确率每比定每比定单的的成本成本每个每个单品的品的成本成本每个供每个供应商的商的成本成本供供应链成本成本预测的准确性的准确性运运输能力的能力的利用利用拣货的准确性的准确性拣货的效率的效率低效的供低效的供应链最最终反反应在消在消费者利益者利益的的损失失19全国性分全国性分销商将商将获得更多的得更多的发展机会展机会1为中小零售商提供采中小零售商提供采购和物流服和物流服务的分的分销商可能出商可能出现并逐步并逐步发展展2分分销商将商将继续扮演主要物流提供者的角色扮演主要物流提供者的角色3越来越多的大型零售商将建立中央采越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，物流体系，实现后向一体化后向一体化4自有品牌出自有品牌出现和和发展将加展将加强供供应链前后向一体化的前后向一体化的趋势5前后向一体化是中国消前后向一体化是中国消费品供品供应链发展的必然展的必然趋势中国供中国供应链的的发展展趋势20P&G关关键客客户销售售+多功能服多功能服务大区分大区分销超级市场/大卖场沃尔玛、家乐福等中小超市连锁店百货店便利店街边店农村市场地区分销商批发商消费者35%65%国国际著名的消著名的消费品生品生产厂商已厂商已经开始开始进行其分行其分销战略的略的调整整P&G在中国的分在中国的分销策略策略21优化分化分销商是他商是他们向供向供应链整合整合迈出的第一步出的第一步P&G优化其化其分分销商商体系体系 平均每个平均每个分分销商的分商的分销额，万元，万元优化分化分销商的原因商的原因P&G：最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省“全国性分销商更有效，帮我们做更多生意”可口可乐：“GKP计划使销售更稳定有序，市场信息更准确”雀巢：“降低管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额”玛氏：“实现双赢”分分销商数商数380180总体体销售售额亿元元668022销售极不稳定断货严重物流效率低信息反馈慢无法有效实施市场计划实行行GKP计划前划前实施施GKP 计划后划后分销商成为合作伙伴销售和生产可以按照计划实施库存成本下降15%促销时断货现象减少打击竞争对手的计划可以有效实施市场覆盖增加30%“金金钥匙伙伴匙伙伴”计划内容划内容GKP平价出平价出货GKP 提供提供仓储运运输服服务GKP反反馈市市场信息信息可口可可口可乐的的GKP计划注重于同有潜力划注重于同有潜力的分的分销商建立商建立长期的合作伙伴期的合作伙伴23供供应商商整合整合渠道渠道零售商零售商整合整合渠道渠道物流服物流服务提供商提供商/分分销商商整合渠道整合渠道供供应商商物流服物流服务提供商提供商/分分销商商零售商零售商 分分销的的战略定位略定位注重于差异化：与竞争对手不同的供应链注重于效率：更为高效的运作供供应链一体化的三种模式均有可能在一体化的三种模式均有可能在中国出中国出现24制造商、分制造商、分销商和零售商逐步商和零售商逐步实现协作的作的战略略 品品类供供应链战略略可能的品可能的品类划分划分典型的供典型的供应链类型型主要主要问题多品种高存货周转率简易的存贮和处理商品质量好能够处理特殊产品低报废率低脱销率尽可能短的交货期(1)纺织品品(2)非酒精非酒精饮料料(3)奶制品奶制品(4)冰冰冻食品食品(5)生生鲜(6)非食品非食品供供应商的生商的生产线供供应商的配送中心商的配送中心/仓库零售商店零售商店零售商的配送中心零售商的配送中心批批发商配送中心商配送中心/仓库外部物流服外部物流服务提供商提供商25效率可获得性决定量和制造商的分决定量和制造商的分销结构构零售商的分零售商的分销结构相配合构相配合门店配送店配送频率的要求率的要求店内流程的影响店内流程的影响可可获得性的要求得性的要求销售售额和消和消费者需求者需求 消消费者的价者的价值和和销售售额可可获得性的要求得性的要求店内流程的影响店内流程的影响由由门店的配送店的配送频率所确定率所确定以量和制造商的分以量和制造商的分销结构构为驱动因素因素以零售商的分以零售商的分销结构构为驱动因素因素传统的供的供应链品品类供供应链品品类供供应链战略是以消略是以消费者者为导向的向的战略略26品品类供供应链战略略消消费者的者的需求需求最佳的最佳的供供应链方案方案供供货管理管理店内店内流程流程商店商店交交货频率率零售商零售商分分销结构构制造商和制造商和分分销商商分分销结构构需需求求需需求求需需求求需需求求消消费者的需求是品者的需求是品类供供应链设计的出的出发点点27举例例客客户要要求求标准准市市场趋势客客户订购关关键服服务特性特性交交货期期增长周期性要求技术服务可靠3星期增长交货补货周期性要求有效性即时消费补货48小时成熟/稳定周期性要求可靠、个性化5/6天产品品组A产品品组B产品品组C配送配送生生产库存管理存管理船运船运集中根据客户需求预测订购厂房内部点对点后续支持短/中期消费单一集中快速配送点点对点分散短/中期消费配送要求规划网络/外包消消费者需求是者需求是设计供供应链的基的基础28传统服服务以消以消费者需求者需求为导向的服向的服务顾客客细分分ABC价格策略客户需求提供的服务客户需求价格策略提供的服务服服务水水平平服服务水水平平顾客客细分分ABC良好的消良好的消费者者导向可以避免出向可以避免出现服服务不足或者不足或者过剩的剩的现象象29策略策略需求方需求方供供应方方增加购买频率增加交易量利润产生保持份额调动积极性提高企业形象交货期服务水平库存水平供应链成本减少运输量减少人工减少空间占用缩短交货期总量产出预测精确程度地方特色季节特征温度 市市场战略略目目标供供应链战略略产品特征品特征最佳供最佳供应链的确定的确定品品类供供应链同同时考考虑供求双方的利益供求双方的利益30内容内容 AA协协作作是供是供应链发展的必然展的必然趋势BB中国的市中国的市场特征及相特征及相应的供的供应链战略略CC如何制定和如何制定和实施高效的品施高效的品类供供应链战略略31制定品制定品类供供应链战略的方法略的方法供应链定义1制定供应链战略 4供应链目标的确定 3供应链评估 2细化为供应链策略5实施和控制 6建立高效的品建立高效的品类供供应链战略需要遵循略需要遵循6个步个步骤32三三维品品类供供应链模型：模型：为每一品每一品类及相及相应的渠道和的渠道和流程流程选择正确的技正确的技术说明明第第1维：品：品类生鲜饮料肉玩具第第3维：流程：流程定单处理分拣、包装、配送运输接收仓储第第2维：渠道：渠道超市大型超市百货店便利店直流以以销定定货运运输同盟同盟持持续补货集中集中仓储EDI每一每一品品类的的理想技理想技术根据商品品类区分不同的供应链为不同的供应链设定不同的目标(服务水平，安全库存，交货期等)制定相应的仓储和运输战略每一个品类的高效预测品品类物物流管理流管理品品类供供应链的的设计需要从三个需要从三个维度度进行：品行：品类、渠道和流程、渠道和流程33需求方需求方营销战略略品品类物流物流目目标核心核心驱动器器业绩驱动器器 A:量量业绩驱动器器 B:周周转业绩驱动器器 C:预测精确度精确度需求方需求方品品类供供应链的的目目标决定了货仓所需人工决定了提货方法决定所需交货期量、周量、周转和和预测的精确度是品的精确度是品类供供应链设计的三个核心要素的三个核心要素34供供应链业绩驱动因素因素量量周周转产品品类型型供供应链战略略量较大如：纸运输成本高 降低降低运运输输成本成本高高低低高高低低高高低低预测准确性准确性量较小如：口红、牙膏运输成本低，但是库存成本较高 降低降低库存成本存成本日用消费品如：薯片人工成本高(补充货源，补给中心提货)降低人降低人工工成本成本耐用品如：家电资本成本高 降降低低存存货货成本成本需求固定低风险 平平稳稳装卸，装卸，交交货期期适适中中需求不固定，新产品，促销资本成本高和潜在销售量下降风险 降低降低交交货成本成本三个核心要素如何影响品三个核心要素如何影响品类供供应链的的设计？-举例例35阶段和要素段和要素效果效果+效率效率效果效果卓越卓越阶段一段一阶段二段二阶段三段三1)管理重心管理重心2)服服务控制点控制点3)质量量4)结果果评价价5)流程和流程和组织6)资源管理源管理交易成本服务交货延误持续监控标准服务伙伴关系持续改进现场检查全过程质量控制质量规划产出量成本降低基准比较持续改进自动化控制功能效率目标达成整合团队管理资源利用不充分资源利用率高整合计划程序化管理卓越的品卓越的品类供供应链可以分三个可以分三个阶段段实现36卓越品卓越品类供供应链的的组成要素成要素卓越的品卓越的品类供供应链一体化的一体化的库存管理存管理l“拉”代替“推”l连续的流程1234一体化的信息系一体化的信息系统l技术l沟通，电子数据交换一体化的流程一体化的流程优化化l仓储和运输l流程链上的合作伙伴关系高效高效监控机制控机制l计划l控制卓越的品卓越的品类供供应链体体现为以下四个方以下四个方面面37层次次内容内容竞争力争力/收益收益基基础高高级卓越卓越较小小高高交易整合交易整合数据交换条形码流程整合流程整合持续的补货合并交叉卸组织整合整合价值链合作伙伴关系增值的资产管理(投资回报率，风险)品品类供供应链战略的略的实施可以分成三个施可以分成三个步步骤38小批量小批量流程可靠性高流程可靠性高最小最小库存存灵活性大灵活性大库存存/需求需求可靠性可靠性库存水平存水平9085大批量大批量流程可靠性低流程可靠性低高高库存存灵活性差灵活性差907050库存存/需求需求库存水平存水平可靠性可靠性实施品施品类供供应链之前之前实施品施品类供供应链之后之后品品类供供应链战略的略的实施直接的效果是施直接的效果是库存水平的降低和可靠性的提高存水平的降低和可靠性的提高39成本降低-23%供货时间减少-75%车辆的利用率提高+15%可获得性提高+9%库存水平降低-23%以及其它以及其它许多非常良好的多非常良好的结果果40