浅谈提升境外石油项目人力资源管理竞争力的对策.pdf

浅谈提升境外石油项目人力资源管理竞争力的对策安国亮 中国石油工程建设公司苏丹分公司【 摘 要 】 在境外石油项目实施过程中,人力资源管理的研究具有非常迫切和重要的现实意义。本文结合境外石油项目特点以及一般项目人力资源管理分析,着重指出境外石油项目经理的素质要求。同时分析我国境外石油项目人力资源管理存在的问题,及提升人力资源管理竞争力的对策。【 关键词 】 境外 石油项目 人力资源 中国石油集团多年来一直致力于开拓境外石油业务,初步形成了非洲、 中亚、 中东、 南美和东南亚五大境外石油生产发展区,业务范围涉及了油气勘探、 开发、 生产、 炼油、 化工储运与销售以及工程技术服务等多个领域,这一系列成果的取得离不开项目管理,人力资源作为其中最基本、 最重要、 最具创造性的资源,是项目的第一战略资源,是影响项目成败的决定因素,因此加强我国境外石油项目的人力资源管理变得日益紧迫和必要。一、 对境外石油项目经理的要求项目管理的实践证明,并不是任何人都可以作合格的项目经理,也更不是任何项目经理都可以作合格的国际化项目经理。国际化的特殊要求是,一个合格的国际化项目经理应该具有以下的素质和能力:1.良好的爱国品质。项目经理必须怀揣爱国的赤诚之心,不做有损国家利益的事情,必须对社会的安全、 文明、 进步和经济发展负有道德责任,必须坚守不挖公填私、 以权谋私、 贪赃枉法、 偷工减料。2.全面的业务素质。业务素质是各种能力的综合,这些能力包括核心能力、 必要能力和增效能力三个层次。其中,核心能力是创新能力;必要能力是决策能力、 组织能力和指挥能力;增效能力是控制能力和协调能力。3.具有国际项目管理专业资质认证的职业资格证书。国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系,如美国的PMP、 英国的APMP、 国际项目管理协会推出的IPMP等。4.丰富的项目管理经验。项目管理的理论方法是科学,理论方法应用于实践是艺术。国际化的项目经理要有丰富的管理艺术,当然,知识背景和工作经验是前提。通过不断的项目和项目管理实践,项目经理会不断增加对项目和项目管理的悟性。5.良好的心理素质和适应能力。项目最大的特点就是不确定性,项目经理面对的是一次性的组织,人员及未来的不确定性使得项目经理不得不承受巨大的心理压力。对于国外项目来说,还要面对一系列不断变化的国际政治环境和自然环境,6.顺畅的外语交流能力。项目经理要进行国际项目运作,外语作为交流工具,是重要而且关键的桥梁。架起与当地政府、 当地石油管理部门、 当地油田管理者之间的联系与沟通,在商务谈判、 合同签署、 项目执行、 业务交流等方面,项目经理必须具备顺畅的外语交流能力。二、 我国境外石油项目人力资源管理存在的问题境外石油项目除具有一般工程项目的特点外,在国际化的运营背景下,还存在投资大、 风险高、 社会关系复杂、 政治色彩浓厚等特点,这就使境外石油项目的人力资源管理呈现出与国内人力资源管理不同的特点,需要有创新的人力资源管理思路以适应其特点。1.境外项目人力资源管理对象复杂。大部分境外石油项目都是由不同的国际石油公司联合作业完成,主体成员往往来自不同国家,在语言、 价值观、 行为准则等方面存在较大差异,由此带来了信息交流的困难,尤其是对一些关键术语的理解混乱,又会造成不同项目主体在运用项目管理方法和工具上难以协调,影响项目的进程。2.境外项目经理紧缺。是否拥有满足企业需要的优秀项目管理人才是石油企业参与国际竞争能否取胜的关键。目前石油行业具有项目管理资格证书的人才十分紧缺,尤其是通过IPMP认证(即国际项目管理资格认证)的高级项目管理人才更是寥寥无几,远远不能满足企业参与国际市场竞争的需要,一定程度上制约了国外市场的开拓。3.缺乏足够的国际化人才存量。由于受传统计划经济体制的影响,我国石油石化企业人才队伍结构性矛盾突出,一般生产技术专业人才较多,高级管理人才和专业管理人才太少,队伍的专业知识结构不能满足国际化经营的需要。随着一些富有经验的少数国际化人才的退休、 离职,中青年技术骨干或管理人才将十分缺乏,人才储备不足的问题日益显现。4.激励约束机制不健全。长期以来,我国石油企业的激励一般重物质、 轻精神,重眼前、 轻长期,激励的手段和方法较为单一,并没有充分发挥激励的效果。境外石油项目包盈不包亏的现象大量存在,项目考核形同虚设,只干不算,算了不兑现的做法比较普遍,项目目标实现与否和项目成员的利益没有真正挂钩。5.项目所在国文化环境对境外石油项目人力资源管理具有重要影响。石油企业进行跨国经营时,面对的是与本国完全不同的文化环境以及由其所决定的价值观念和行为准则,由文化差异所带来的各种矛盾和冲突在所难免。在项目团队内部,来自不同文化背景的员工有着不同的语言、 教育水平、 宗教信仰、 工作目标,而来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和经验。在项目团队外部,项目承包商不仅要满足资源国政府的需求,还要适应东道国的风俗习惯、 法律制度等。如何进行跨文化的人力资源管理,直接影响着境外石油项目运作的效果。三、 提升境外石油项目人力资源管理的竞争力的对策1.建立合理的石油项目组织规划。对于项目组织的选择,要符合项目生命周期各阶段的特点,各阶段对项目人员的需求不同,要求的组织形式也就不同。就境外石油项目而言,由独立的项目管理组来负责油气田的开发管理工作,是国际石油公司的通常作法。在项目启动阶段,也就是项目大合同签订前,主要由中石油负责境外项目的单位或海外地区石油公司来协调外部,集团公司安排内部的研究单位进行技术经济论证分析,所需人员较少,主要以专业人员为主,这一阶段主要采取职能单位间弱矩阵组织形式。这种弱矩阵形式的项目经理一般是中石油副总级别的领导,负责协调中石油下属各职能单位及部门间的业务,安排任务和人员的临时调动,对项目前期的谈判和决策做论证工作。项目一旦签订,立即进入项目规划与实施阶段,则从前期项目实施的成员中任命一名项目经理,赋予一定的权力,利用市场化的手段协调项目人员和推进项目实施,与其他公司间的业务关系、 项目和其他部门之间的关系就变成了市场经济金钱关系而非前期的长官行政命令关系。项目经理负责项目团队人员的招聘,对项目总体目标负责,这时,项目组内部人员开始增加,并有专业分工,形成一个相对独立的强矩阵项目组织形式。这期间项目经理对专业人员要全面分析,认真仔细授权,安排任务。因而,在项目启动、 实施、 质量控制、 关闭等阶段,要结合项目实际和当地的实际情况,采用不同的项目管理形式,万不可拘于形式,因循守旧。2.加强境外石油项目团队凝聚力建设。一个具有凝聚力、 创新力以及号召力的管理团队是项目成功的关键。在境外项目中,项目管理层在这一方面的任务会相对较重,因为项目执行地远离中国,项目人员在异国他乡会有很多不适应之处,对于中方员工,项目经理不仅要关注他们的工作情况,更要关注他们的生活状况,及时了解他们的心理状况。可以通过谈心或者组织一些团队内部的晚会,来缓解他们的思乡和寂寞情绪,以便激发他们的工作热情,增强团队凝聚力。对于当地雇员或国际雇员,项目经理要充分了解他们的民俗和生活习惯,在他们的民族节日里,送他们一些礼物或者组织一些活动,一方面可以增强他们对于项目的认同感,另一方面也可以增加外籍员工和中方员工的联系。与此同时,作为项目管理者,应调动项目全体员工积极参与管理的主动性,让每位员工都具有参与意识。如通过网络管理平台为员工提供长期的沟通场所;结合员工参与的课题设立专项奖励基金;发动员工参与管理和监督,从根本上增强其主人翁意识和工作责任感。3.境外石油项目人力资源的培训。境外石油项目人力资源培训包括职前培训和在职培训两种,这是由我国境外石油项目的现状决定的。一方面多数石油企业面临着国外市场开拓力度很大而国际人才缺乏的现状,这时就需要有针对性地培训,帮助他们尽快学习语言和文化,适应环境,转变角色。培训的内容包括语言培训、 商务知识培训、 管理技能培训,以及石油技术知识培训。培训的方式包括阅读背景资料,看录像,授课,与有经验的经理座谈,角色模拟,案例讨论,先(下转180页)29人力资源浅谈如何加强对海外并购子公司的管理邓华秀 中国蓝星(集团)股份有限公司【 摘 要 】 海外并购是近几年大型企业集团走出国门最重要的方式,在海外并购后,相应的后续管理是国内企业的软肋,有成功实施管理的典范,但更多的是对海外并购子企业管理和控制能力丧失的案例,更严重的甚至造成海外并购子企业的破产并波及国内企业,使得国内业务也相应萎缩。本文结合笔者在拥有海外并购子公司集团工作的实际经验,简单地探讨如何加强对海外并购子公司的管理,指出业务的整合是管理的第一步,投融资决策权的控制是加强管理必不可少的措施,同时尊重对方的文化差异以及加强内部的人事管理控制,从而形成一条有效地管理链条。【 关键词 】 海外并购 管理 在中国企业逐渐走向全球化的过程中,海外并购一直是一个热门并争议不断的话题。深圳华景总裁佟景国曾经说过一句话“ 并购可能是中国企业走向全球化的最佳模式!” 在国内企业过去几年对海外并购的经历中,有成功的典范,也有惨痛的教训。中国企业并购海外企业,最直接的目的就是看中了对方具有国际影响力的品牌,希望借此走出去,以此实现国际化。但现实中真正实现成功并购的企业并不多,许多企业只是走完并购的第一步,实现了权益的控制,但后期对市场、 经营、财务以及人员的管控却没有跟上来,从而造成集团总部对海外并购子公司的控制显得特别弱。作为并购企业来说,收购只是一个手段,是企业借助的一个向更广阔领域发展的台阶,提升企业的整体价值才是真正的目的。本文在总结实际工作经验的基础上,对如何加强对海外并购子公司的管理做一些初步的探讨。一、 进行境内外业务的整合业务的整合是海外并购活动中举足轻重的事,并购的最大价值往往来自于境内外的协同效应。中国优秀的企业很多,但在全球化的今天,与境外企业相比劣势也显得特别的明显,那就是在管理经验,品牌资源等方面的不足以及缺少某一方面的顶尖技术。作为一个有着跨国战略的国内企业来说,通过境内外业务的整合,一方面,可以引进国外先进的管理经验,可以把海外并购子公司行业上的先进设备与技术引入到国内的生产企业,以国外带动国内,并充分利用国内的资本和劳动力优势,从而达到国内企业一个质的飞跃。另一方面,对于海外并购的子企业来说,国内广阔的市场潜力是其重振旗鼓最有利的舞台,规模经济的效应只有在不断增大的需求中才能充分显现出来。业务整合不是简单的相加,而是基于业务本身性质完成的最经济最实效的整合,从而形成境内外的协同效应。二、 加强投融资决策权控制海外子公司作为一个专业化的贸易、 生产和经营单位,负责与业务相关的经营性决策。重大的投资决策以及重大的融资计划都必须由集团总部统一控制。对于重大的投资,必须由集团统一规划,并严格执行相关投资项目的决策程序,包括组织外部评审机构进行资源的评估,公司内部以及国家法定的投资审批程序,全过程需完成国内外专题和综合评审等多次项目论证和审查。对于重大的融资计划以及资金的调度,也需要加强总部的控制,境外融资和资金使用应纳入集团的统一管理,比如寻找合适的方式,形成境内外资金集中管理制度,有效地使用并购海外子公司的闲置资金,以避免出现国内子公司大举借债增加资金使用成本,而海外子公司大量资金闲置的状况,对于同一国家的两个海外并购子企业来说,也可由总部协调形成相互之间的资金拆借,以避免从外部借款增加资本成本。三、 尊重海外子企业文化差异古语曰:“ 知己知彼,百战不殆 ”,要想加强对海外并购子企业的控制,不能空中建楼阁,首先得尊重海外子企业当地的文化,了解他们独有的企业运作模式并充分地理解与本国的差异。一方面,集团总部必须要有思维的高度和管理的能力,决不能带着中国品牌的运作思想来运作外国品牌,海外公司的运营方式是完全不同的,他们有更加标准化的过程、 代表、 责任和透明度,因此需要对管理中的文化差异时刻保持敏感。另一方面,在具体管理过程中,也不能带着一种居高临下的优越感对海外子企业发号施令,稍有不慎,两种文化的冲突就很可能激发。只有双方共同尊重彼此之间的文化差异,达成共同的组织目标,这样才能形成良好、 高效的管理与控制。四、 加强内部人事管理控制人事管理控制是加强海外并购子企业管理很重要的一步,良好的控制能起到四两拨千斤的作用。一方面,要保留原有公司中的关键人物,并让他们首先成为组织目标的同盟,在新实体转化为全球竞争者的过程中,他们将起到核心的作用。另一方面,要选派优秀的经理人员到海外并购子企业任职,以作为集团总部与海外子公司沟通的纽带。派往海外子企业的经理人员必须严格挑选,不仅要具有较强的政治敏感性,过硬的业务能力和管理水平,还必须具有良好的人际交往能力,能够适应新环境和新情况,敏锐地觉察不同国家间在工业、 文化、 政治、 宗教和伦理方面的差异,灵活地对待和处理因文化差异带来的经营管理问题。此外,集团总部还可以派遣具有发展潜力的人员前往海外子企业进行实习锻炼,为今后的发展储备更多的人才和经验。综上所述,要加强对海外并购子公司的管理与控制,必须有一个清晰的战略,并迅速完成业务的整合,以求得境内外公司在整合中实现双赢。同时加强投融资的管理,增强对投资的管控,减少资金的使用成本。此外,尊重境内外公司之间的文化差异以及人事管理的控制也是加强管理链条中不可缺少的一部分,只有达成共同的组织目标,加强管理才能真正落到实处。(上接92页)行考察等。通过培训让他们学习掌握当地的经济运作方式、法律规范条件和风土文化习俗,力争成为通晓当地国情民情的专家。另一方面我国境外项目涉及五大油气生产区的多项合作开发与工程服务业务,项目的一次性和独特性要求对在职人员进行按需培训以适应项目要求,并不断通过海外项目运作提升在职人员的管理理念和管理能力,为中石油海外业务发展积极储备和培养高素质、 复合型的国际化人才。参考文献:1 张明涛,姜波.海外石油项目人力资源管理J .合作经济与科技, 2007(4).2刘景民,赵美玲.石油企业国际人力资源管理与开发的挑战与对策J .江汉石油学院学报, 2005 (2).3刘燕燕.我国石油国际化经营人才的现状及建议J .胜利油田党校学报, 2003 (4). 作者简介:安国亮(1974 - ) ,男,回族,河北易县;中国石油东方地球物理公司中国石油国际化人才培训中心培训部经理,现借聘于中国石油工程建设公司苏丹分公司,人力资源部高级主管。081经营管理