某大型集团公司全面管理咨询项目诊断报告.pptx

全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第0页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司目目 录3、组织结构问题诊断组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断、对外投资问题诊断三、成飞集团全面诊断项目报告三、成飞集团全面诊断项目报告二、成飞集团全面诊断结论综述二、成飞集团全面诊断结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案四、成飞组织战略和顶层设计初步方案 一、成飞集团全面诊断项目回顾一、成飞集团全面诊断项目回顾一、成飞集团全面诊断项目回顾一、成飞集团全面诊断项目回顾五、五、存在问题的初步解决方案和实施策略存在问题的初步解决方案和实施策略 全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第1页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司项目目实施施进度表度表启动启动问题分析、归纳和总结问题分析、归纳和总结制定解决方案制定解决方案最终报告撰写和提交最终报告撰写和提交钣金厂、数控中心职工座谈钣金厂、数控中心职工座谈1周周2周周3周周对中层人员进行访谈对中层人员进行访谈调查问卷撰写、发放和回收调查问卷撰写、发放和回收 4周周5周周对高层人员进行访谈对高层人员进行访谈全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第2页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司通通过资料收集、内部料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了卷等多种手段全面了解成解成飞目前存在的目前存在的问题1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷r从内部重点收集成飞集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等r对成飞集团的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题r针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第3页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司2003年年6月月16日至日至30日，新日，新华信信对成成飞集集团公司的高、中、公司的高、中、基基层各各类管理人管理人员进行了集中行了集中访谈，在，在专业厂召开了两次座厂召开了两次座谈会，会，访谈总量量共有共有103人人机关职能部门机关职能部门专业管理部门专业管理部门专业厂及下属企业专业厂及下属企业高层管理人员11中层管理人员24638工人24共计103全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第4页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司6月月25日向公司日向公司70个个单位位发放管理放管理问卷卷744份，回收有效份，回收有效问卷卷648份回收率份回收率87%，问题涉及涉及综合管理、合管理、战略、略、组织、运运营、人力、人力资源、企源、企业文化等方面文化等方面问卷发放情况表问卷发放情况表调查人数总人数调查比例管理人员4644,9979%工人2807,1264%合计74415,4335%问卷回收情况表问卷回收情况表高层管理人员中层管理人员一般管理技术人员工人合计份数21184241202648全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第5页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司序号序号文件名称文件名称数量数量1成飞年鉴（2002年1995年）8册2部门职责条例3册3现行规章制度汇编4册4财务会计管理制度汇编1册5关于下发成都飞机工业（集团）有限责任公司关于试行考核评定、动态管理、合理流动、末尾淘汰的规定的通知1册6成飞公司质量手册1册7资产经营目标精神文明建设责任书1册8成都飞机工业（集团）有限责任公司投资企业经营情况汇报1册9成飞政工研究（2002年合订本）1册10成飞宣传手册18册11其他文件若干在在诊断断过程中，新程中，新华信收集和信收集和查阅了大量相关文件和了大量相关文件和资料，料，为全面准确地把握全面准确地把握问题奠定了基奠定了基础全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第6页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司目目 录3、组织结构问题诊断组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断、对外投资问题诊断三、成飞集团全面诊断项目报告三、成飞集团全面诊断项目报告二、成飞集团全面诊断结论综述二、成飞集团全面诊断结论综述二、成飞集团全面诊断结论综述二、成飞集团全面诊断结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案四、成飞组织战略和顶层设计初步方案 一、成飞集团全面诊断项目回顾一、成飞集团全面诊断项目回顾五、五、存在问题的初步解决方案和实施策略存在问题的初步解决方案和实施策略 全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第7页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司在新在新华信信为成成飞做管理做管理诊断的五周断的五周时间里，里，给新新华信最信最突出的印象是：成突出的印象是：成飞有一支高素有一支高素质的干部和的干部和职工工队伍，伍，他他们默默地默默地为我国国防事我国国防事业和成和成飞的的发展做着展做着贡献献五一劳动奖章五一劳动奖章航空报国科技尖兵航空报国科技尖兵优秀经营管理者优秀经营管理者技术能手技术能手杰出青年杰出青年全国劳动模范全国劳动模范学术带头人学术带头人工程院院士工程院院士全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第8页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司成成飞集集团近几年近几年稳步步发展，在国家展，在国家军事事现代化建代化建设方面方面取得了突出的成取得了突出的成绩资料来源：公司年鉴1955年年 1964年年 1966年年1970年年1978年年1988年年1998年年2003年年建厂建厂歼歼5甲甲歼教歼教5歼歼7歼歼7I歼歼7M歼歼7EB超超7型号型号全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第9页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司并且已并且已经制定了制定了2005年年销售收入售收入50亿，2010年年过100亿的宏的宏伟蓝图8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997199819992000200120021,0501,1581,0501,3801,7102,130航空产品非航产品销售收入（百万元）5,00020051,00010,000全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第10页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司大多数人大多数人对成成飞未来的未来的发展前景充展前景充满信心信心非常有前途17%比较有前途，58%一般，23%没有前途，2%问题：你认为成飞的发展前景如何？（样本量629）资料来源:调查问卷全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第11页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司成成飞公司近几年不断公司近几年不断变革，取得了改革的丰革，取得了改革的丰硕成果成果三项制度改革三项制度改革股份制改造股份制改造改革管理制度改革管理制度建立现代企业制度建立现代企业制度r母子公司体制的法人治理结构母子公司体制的法人治理结构r形成公司资产管理、经营和监督机制形成公司资产管理、经营和监督机制r分离企业办社会职能的基础工作分离企业办社会职能的基础工作r干部干部ABC考核、末尾淘汰考核、末尾淘汰r管辅技人员管辅技人员ABC考核与末尾淘汰考核与末尾淘汰r几项津贴的实行几项津贴的实行r集成科技股份制改造，规范关联关系集成科技股份制改造，规范关联关系r柴油电喷项目的成立柴油电喷项目的成立r试行物资集中供应试行物资集中供应r深化现场管理改革深化现场管理改革r推行精益生产方式推行精益生产方式全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第12页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司但是作但是作为典型的国有典型的国有军工企工企业，成，成飞集集团也存在着也存在着诸多多问题，综合表合表现为基于生基于生产不确定的救火式管理，疲于不确定的救火式管理，疲于应付生付生产任任务，企，企业没有没有进入系入系统化运作，机关服化运作，机关服务扯皮扯皮较多，服多，服务意意识不不够用户需求产品研发采购部门产品制造系统物流指挥协调客户计划/财务人事/劳资r经营计划不准确经营计划不准确r预算体系不科学预算体系不科学r考核方法不科学考核方法不科学r审批流程不清晰审批流程不清晰r运营成本过高运营成本过高r项目管理不完善项目管理不完善r协调过多协调过多军民混线生产军民混线生产r制度多，执行不力制度多，执行不力r没有精益生产没有精益生产r组织臃肿，分工过细组织臃肿，分工过细r部门职责不清部门职责不清r人力资源考核不系统人力资源考核不系统r激励制度不完善激励制度不完善r干部聘用制度不规范干部聘用制度不规范r三项制度改革不到位三项制度改革不到位全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第13页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司新新华信公司通信公司通过诊断，成断，成飞存在存在6个方面的主要个方面的主要问题方面方面问题问题方面方面问题问题战战略略1.战略管理部门不健全战略管理部门不健全企企业业运运营营1.经营计划制定不准确，计划外项目多经营计划制定不准确，计划外项目多2.战略规划过程不科学战略规划过程不科学2.预算管理体系不科学，执行不力预算管理体系不科学，执行不力3.战略规划体系不系统战略规划体系不系统3.部门考核方式不科学部门考核方式不科学4.战略落实保障机制不完善战略落实保障机制不完善4.军民混线生产，影响军品生产军民混线生产，影响军品生产人人力力资资源源1.人力资源管理不集中人力资源管理不集中5.资金审批流程不清资金审批流程不清2.人力资源考核体系不系统人力资源考核体系不系统6.规章制度较多，执行不力规章制度较多，执行不力3.人力资源激励制度不完善人力资源激励制度不完善7.运营成本高，企业盈利能力低运营成本高，企业盈利能力低4.人事三项制度改革不彻底人事三项制度改革不彻底8.协调过多，企业快速反应能力不够协调过多，企业快速反应能力不够组组织织结结构构1.组织结构与战略不匹配组织结构与战略不匹配9.项目管理体系不够完善项目管理体系不够完善2.组织机构臃肿组织机构臃肿企企业业文文化化1.普遍存在追求稳定的思想，不希望大普遍存在追求稳定的思想，不希望大的变革的变革3.管理职责划分不清晰管理职责划分不清晰2.对个人在成飞的发展前景，信心不足对个人在成飞的发展前景，信心不足4.组织中责权利不对等组织中责权利不对等3.上下级的沟通存在障碍上下级的沟通存在障碍5.职能分工过细，协调性差职能分工过细，协调性差4.人际关系复杂，阻碍了企业发展人际关系复杂，阻碍了企业发展对外投资对外投资1.定位不清导致发展迟缓定位不清导致发展迟缓2.利益主体与责任主体不一致利益主体与责任主体不一致3.公司对投资企业管理职能定位不清公司对投资企业管理职能定位不清4.投资分散形不成合力投资分散形不成合力全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第14页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司除去体制性除去体制性问题，成，成飞目前面目前面临最大的最大的问题是人的是人的问题，而由，而由人所人所导致的致的战略和略和组织结构的构的问题，是造成成，是造成成飞运运营中中问题的的根本原因，最根本原因，最终表表现出来的是企出来的是企业效率、效益和效率、效益和竞争力低争力低国有企业弊端国防军工体制产品定价政策三项改革滞后三项改革滞后积极性不高积极性不高观念陈旧观念陈旧战略不清晰战略不清晰实施性差实施性差职能不明确职能不明确流程不合理流程不合理机构设置不合理机构设置不合理人员冗员人员冗员计划性差计划性差考核不科学考核不科学制度执行不力制度执行不力运营成本高运营成本高反应速度慢反应速度慢各自为政各自为政效率低、效益低、竞争力低效率低、效益低、竞争力低体制人人战战略略组组织织运运营营表表现现全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第15页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司干部干部职工中已工中已经具有了一定的危机意具有了一定的危机意识，他，他们清醒地清醒地认识到，如不到，如不进行行变革，未来会出革，未来会出现危机，甚至会影响到目前危机，甚至会影响到目前成成飞发展的良好展的良好态势资料来源:调查问卷不同意，3%中立，12%同意，59%非常同意，26%问题：你是否同意“成飞集团如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量638）全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第16页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司并且，工人、并且，工人、职工和管理人工和管理人员中的中的绝大多数相信，成大多数相信，成飞的的变革会革会对个人的个人的发展有利，展有利，这一点将是成一点将是成飞进行行变革革的基的基础问题：如果成飞的变革触及到你的利益，你如何对待？（样本量627）050100150200250300350400450相信对个人有利不理解，但接受无所谓理解，但不接受强烈反对高层管理人员中层管理人员一般管理人员工人资料来源:调查问卷全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第17页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司广大干部广大干部职工也充分意工也充分意识到，改革目前的管理体制，提到，改革目前的管理体制，提高效率和企高效率和企业的反的反应速度，已速度，已经迫在眉睫迫在眉睫干部素质和管理能力390373290282274267221190179147124806557050100150200250300350400450制度执行差冗员机制不灵活企业办社会思想观念陈旧内部协调差制度不完善生产计划管理差员工能力民品体制不灵活项目管理战略定位军民混线资料来源:调查问卷问题：你认为成飞目前面临的最大问题是什么？（样本量630）全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第18页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司许多人多人为公司公司长远发展出展出谋划策（划策（问卷卷观点摘点摘录）r精简机构，去除冗员，减少非生产性科室和工作人员（工人）r按照以客户为主的拉动生产方式分项目的建立企业运作流程，成飞集团的组织结构围绕新流程来构建，并完全服务于新流程（一般管理人员）r工作计划会和工作协调会多的吓死人（中层）r把部门过多的职权变为更多的职责，把职权的行使变为服务的行使（中层）r组织结构扁平化，多授权，责权利对应合理，一级管理，职能制全力支持项目制（高层）r按产品成立子公司，军品独资，民机产权多元化，构造实质集团（高层）r生产系统条块多，主管项目的副总师多；计划劳资人事财务等部门协调难度大，办事效率低（高层）全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第19页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司100908070605040302020010006814318015840资料来源:调查问卷分数人数新新华信在成信在成飞5周的周的时间里，听到最多的一个里，听到最多的一个词是是“精精简”，听到最多的一个抱怨是，听到最多的一个抱怨是“扯皮扯皮”。当。当请被被调查员工工对成成飞的管理的管理现状状进行打分行打分时，只有不到，只有不到70分分平均分平均分高层管理69.2中层管理69.9一般管理67工人70.7总计69样本量：614全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第20页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司成成飞集集团作作为典型的典型的军工国有企工国有企业，目前正面，目前正面临着着计划划经济向市向市场经济转型的矛盾：多方面的因素和新的型的矛盾：多方面的因素和新的战略目略目标迫使迫使成成飞集集团必必须对原有的运原有的运营模式模式进行行变革，建立新型的高效革，建立新型的高效运运营模式模式成飞集团的全面转型物料供应、人才使用军品订单航空一集团国外竞争对手、国内各航空企业的竞争带有计划经带有计划经济色彩的不济色彩的不确定确定提出精简主提出精简主业人员，军业人员，军民分线的要民分线的要求求市场化市场化的运营的运营要求要求竞争对手日竞争对手日益强大益强大市场经济的环境市场经济的环境和成飞集团新的和成飞集团新的目标目标全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第21页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司成成飞改革的目的，是改革的目的，是为了了实现既定的既定的2010年达到年达到销售收入售收入100亿的的战略目略目标。以成。以成飞目前的状况，有一定目前的状况，有一定难度度r吸引人才r内部培养r更新改造设备r扩大生产规模r提高生产效率r提高组织反应速度100亿战略目标生产能力提高快速反应能力人力资源储备保障措施全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第22页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司成成飞集集团目前面目前面临四大四大转型：型：战略略转型、型、组织结构构转型、型、人力人力资源源转型和企型和企业文化文化转型，其中型，其中组织结构构转型是关型是关键低效低效被动被动复杂复杂各自为政各自为政高效高效规范规范简单简单关注业绩关注业绩成飞管成飞管理现状理现状成飞管成飞管理目标理目标战略不清战略不清战略转型战略转型明晰的战略明晰的战略组织结构臃肿组织结构臃肿组织结构转型组织结构转型精简高效的组精简高效的组织结构织结构传统的三项制度传统的三项制度人力资源转型人力资源转型现代的人力资现代的人力资源管理体系源管理体系平均主义、大锅饭平均主义、大锅饭企业文化转型企业文化转型基于绩效的企基于绩效的企业文化业文化全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第23页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司通通过组织结构构转型来型来带动成成飞集集团全面全面转型，型，为成成飞集集团的全面的全面转型和高速型和高速发展展创造良好的契机与开端造良好的契机与开端战略转型战略转型企业文化企业文化转型转型组织结构组织结构转型转型人力资源人力资源转型转型通过组织结构转型创造全面通过组织结构转型创造全面转型的契机，从而带动成飞转型的契机，从而带动成飞集团的全面转型和高速发展集团的全面转型和高速发展组织结构转型为战略转组织结构转型为战略转型提供专业的人员和部型提供专业的人员和部门支持门支持组织结构转型组织结构转型为企业文化创为企业文化创造了一定的造了一定的基基础础通过组织结构转通过组织结构转型为人力资源转型为人力资源转型创造一定的舆型创造一定的舆论基础论基础全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第24页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司因此，必因此，必须通通过改革，提升企改革，提升企业的运的运营体系，达到企体系，达到企业的快速反的快速反应，最，最终实现既定的既定的发展展战略略战略快速反应运营体系提升运营体系提升组织结构的效率人力资源机关服务意识技术质量管理专业厂组织结构三项改革薪酬激励全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第25页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司成成飞转型型过程需要做的八程需要做的八项工作工作序号序号工工 作作1首先改革机关的组织结构，包括党群工作系统重新进行定岗定编工首先改革机关的组织结构，包括党群工作系统重新进行定岗定编工作作2明确部门职责和岗位说明书明确部门职责和岗位说明书3修改相关制度和工作流程修改相关制度和工作流程4干部制度改革，从干部管理机构、干部称谓、干部任期入手干部制度改革，从干部管理机构、干部称谓、干部任期入手5重新设计成飞集团的薪酬体系，设计管理、技术等不同序列的工资重新设计成飞集团的薪酬体系，设计管理、技术等不同序列的工资标准标准6优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩7成立投资管理公司，统一归口管理对外投资企业，并着手对投资企成立投资管理公司，统一归口管理对外投资企业，并着手对投资企业进行改制业进行改制8各单位自揽民品纳入公司统一计划和收入各单位自揽民品纳入公司统一计划和收入全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第26页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司成成飞集集团转型型过程中存在四大障碍，在企程中存在四大障碍，在企业改革改革过程中程中要妥善要妥善处理好理好这些关系的同些关系的同时，不能，不能为这些障碍所束些障碍所束缚1.1.目前的干部无任期和干部能上不能下的制度带来的干部对变革的抵触；目前的干部无任期和干部能上不能下的制度带来的干部对变革的抵触；2.2.企业性质、封闭的环境和复杂的人际关系使得变革触动一部分人利益的企业性质、封闭的环境和复杂的人际关系使得变革触动一部分人利益的时候，会有大量的说情、干涉甚至闹事等众多阻力出现；时候，会有大量的说情、干涉甚至闹事等众多阻力出现；3.3.员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑；虑；4.4.成飞集团过去的成绩和员工收益的稳定性使得广大员工缺乏危机意识和成飞集团过去的成绩和员工收益的稳定性使得广大员工缺乏危机意识和企业变革的直接动力。企业变革的直接动力。全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第27页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司综上所述，新上所述，新华信公司信公司认为，成，成飞集集团存在的存在的这些些问题，主要是主要是发展所展所带来的来的问题。随着企。随着企业自身的自身的发展和展和环境境的不断的不断变化，化，现有的企有的企业管理、管理、组织结构、企构、企业文化已文化已经不能适不能适应公司公司发展的要求展的要求发展发展组织结构组织结构设计不适设计不适应战略发应战略发展需要展需要生产运作生产运作系统不适系统不适应项目管应项目管理需要理需要人力资源不人力资源不适应现代化适应现代化管理需要管理需要企业文化企业文化不适应市不适应市场经济发场经济发展需要展需要全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第28页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司在公司在公司组织结构的改革上通构的改革上通过“三步走三步走”的改革的改革战略，略，力争最力争最终实现成成飞的集的集团化化发展格局展格局第三步第三步第二步第二步第一步第一步向向资资本本经经营营、控控股股型型的的集集团团化化运运作作过过渡渡精简机构、减少层次，提高企业的反应精简机构、减少层次，提高企业的反应能力，在能力，在2003年底前完成成飞集团顶年底前完成成飞集团顶层的组织变革，明确各部门的工作职责层的组织变革，明确各部门的工作职责和工作流程，进行人力资源体系改革和工作流程，进行人力资源体系改革变革生产、质量、技术系统的管理变革生产、质量、技术系统的管理组织机构，在组织机构，在2004年底前形成年底前形成11部部1室的组织构架，剥离社会服务功能，室的组织构架，剥离社会服务功能，逐步向项目管理方式过渡逐步向项目管理方式过渡构建产品经营和资本经营相结合构建产品经营和资本经营相结合的经营管理模式，建立比较完善的经营管理模式，建立比较完善的项目管理模式，非军机生产部的项目管理模式，非军机生产部门独立运作成为子公司门独立运作成为子公司在未来时机可能的时候，成立在未来时机可能的时候，成立成飞控股公司，完全实现控股成飞控股公司，完全实现控股经营和资本经营经营和资本经营2003年底年底2004年底年底2006年底年底全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第29页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司为了了实现远期目期目标，成，成飞必必须针对目前存在的突出目前存在的突出问题，迅速改迅速改变目前的管理体制和目前的管理体制和组织机构，精机构，精简编制，提高制，提高企企业的反的反应速度速度先职能，后专业先职能，后专业先机关，后基层先机关，后基层先干部，后职工先干部，后职工r机构改革先从综合职能管理部门入手，再改革技术、机构改革先从综合职能管理部门入手，再改革技术、质量、生产等专业管理部门，避免对生产造成冲击质量、生产等专业管理部门，避免对生产造成冲击r机构改革先改革机关的处室，再对专业厂的管理进行机构改革先改革机关的处室，再对专业厂的管理进行改革改革r与机构改革相配套的三项制度改革，先从干部身份入与机构改革相配套的三项制度改革，先从干部身份入手，再涉及到一般员工手，再涉及到一般员工全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第30页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司组织结构构调整的思路是：横向精整的思路是：横向精简，撤科并，撤科并处建部，提高机建部，提高机关关办事效率；事效率；纵向理清，明确向理清，明确责权利，逐步利，逐步实行一行一级管理管理副总经理副总经理处室处室处室处室处室处室处室处室专业厂专业厂车间车间工段工段总经理总经理新成立的部新成立的部新成立的部新成立的部处室处室处室处室用制度的用制度的形式，明形式，明确各个层确各个层面的责权面的责权利划分，利划分，充分放权充分放权全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第31页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司第一步改革，在目前第一步改革，在目前阶段，新段，新华信建信建议成成飞集集团构建如构建如下下组织结构构总经理法律与审计部人力资源部综合计划部企业发展部公司办公室标准质量处检验处技术服务处检测中心总工程师办公室技术部技改处基建处供应处环保技安处生产指挥长室运输处科技委办公室生活服务公司武装部保卫处医院退休职工家属处投资管理公司专业厂专业厂专业厂全资公司控股公司参股公司科学技术委员会公司管理委员会总工程师、副总经理、总会计师研发中心计算中心科技处档案处项目办r机关综合职能机构6个r生产、技术、质量机构18个r后勤服务机构5个综合财务部备选方案：成备选方案：成立投资管理部立投资管理部全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第32页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司以精干主以精干主业为出出发点，逐步剥离社会服点，逐步剥离社会服务功能，功能，转变对投投资企企业的的职能部能部门管理方式，成立投管理方式，成立投资管理公司（或投管理公司（或投资管理管理部）部）投资管理公司投资管理公司全资子公司控股子公司参股公司物理隔离物理隔离劳动关系劳动关系改革主体改革主体r以投资管理公司为物理隔离层，以投资管理公司为物理隔离层，公司各职能部门不再对投资企业进公司各职能部门不再对投资企业进行管理行管理r在对外投资企业的全部员工劳动在对外投资企业的全部员工劳动关系转移到投资管理公司，为员工关系转移到投资管理公司，为员工彻底转变劳动关系过渡彻底转变劳动关系过渡r以投资管理公司为主体，对所属以投资管理公司为主体，对所属投资企业进行股权多元化的改革投资企业进行股权多元化的改革非经营性非经营性r投资管理公司只是控股经营型公投资管理公司只是控股经营型公司，自身不独立经营，只是作为管司，自身不独立经营，只是作为管理功能理功能蓄水池作用蓄水池作用r将投资企业的不良资产，冗员都将投资企业的不良资产，冗员都可以暂时放在投资管理公司内逐步可以暂时放在投资管理公司内逐步消化，待成飞工业园有规模后再逐消化，待成飞工业园有规模后再逐渐分流，即不会造成回流冲击主业，渐分流，即不会造成回流冲击主业，又可以使投资企业轻装上阵又可以使投资企业轻装上阵全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第33页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司第二步改革的目第二步改革的目标是：到是：到2004年底年底实现11部部1室的室的组织框架框架成都飞机工业（集团）有限公司成都飞机工业（集团）有限公司办办公公室室法法律律与与审审计计部部综综合合计计划划部部人人力力资资源源部部企企业业发发展展部部质质量量部部工工程程技技术术部部生生产产部部研研发发部部综综合合管管理理部部投投资资管管理理公公司司专专业业厂厂综综合合财财务务部部项项目目管管理理部部随着各项业务的发随着各项业务的发展，项目管理部功展，项目管理部功能将逐步分散到各能将逐步分散到各项目部中项目部中全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第34页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司在向第三步改革的在向第三步改革的过程中，大力推程中，大力推进项目制管理，在各目制管理，在各项业务成熟独立前，可以采用事成熟独立前，可以采用事业部制的管理方式部制的管理方式成都飞机工业（集团）公司成都飞机工业（集团）公司通通用用航航空空事事业业部部航航空空维维修修事事业业部部投投资资管管理理公公司司歼歼七七项项目目部部超超七七项项目目部部型型号号项项目目部部民民机机事事业业部部波波音音项项目目部部空空客客项项目目部部项项目目部部项项目目部部项项目目部部项项目目部部项项目目部部10部部1室室专专业业厂厂项项目目部部项项目目部部全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第35页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司军机机项目隶属集目隶属集团直接管理，其他事直接管理，其他事业部部拥有各自独立有各自独立的生的生产、技、技术、质量、研量、研发、财务等部等部门成飞集团公司成飞集团公司办办公公室室综综合合计计划划部部人人力力资资源源部部质质量量部部工工程程技技术术部部生生产产部部研研发发部部综综合合财财务务部部超七项超七项目目歼七项歼七项目目项项目目企企业业发发展展部部法法律律审审计计部部综综合合管管理理部部民机事业部、通用航空事业部民机事业部、通用航空事业部质质量量部部技技术术部部生生产产部部研研发发部部财财务务部部项目项目项目项目项目项目全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第36页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司第三步改革，在第三步改革，在2006年底前，构建年底前，构建产品品经营和和资本本经营相相结合的集合的集团化化经营格局格局成都飞机工业（集团）公司成都飞机工业（集团）公司成成飞飞民民用用航航空空制制造造公公司司成成飞飞零零部部件件制制造造公公司司成成飞飞民民用用航航空空维维修修公公司司成成飞飞投投资资管管理理公公司司成成飞飞通通用用航航空空制制造造公公司司办办公公室室法法律律与与审审计计部部综综合合计计划划部部人人力力资资源源部部企企业业发发展展部部质质量量部部工工程程技技术术部部生生产产部部研研发发部部综综合合财财务务部部专专业业厂厂供供应应公公司司专业厂专业厂动动力力公公司司综综合合管管理理部部机机关关总总部部机机关关10部部1室室非军机产品非军机产品和零部件制和零部件制造，实现控造，实现控股经营股经营军机产品制军机产品制造保留在集造保留在集团内部，实团内部，实现项目管理现项目管理全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第37页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司在未来在未来时机可能的情况下，最机可能的情况下，最终实现成成飞的的资本运作和本运作和控股控股经营成成飞飞民民用用航航空空制制造造公公司司成成飞飞零零部部件件制制造造公公司司成成飞飞民民用用航航空空维维修修公公司司成成飞飞投投资资管管理理公公司司成成飞飞通通用用航航空空制制造造公公司司成成飞飞飞飞机机制制造造公公司司成飞控股公司成飞控股公司职能部室职能部室全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第38页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司为了配合机构了配合机构调整，必整，必须配套配套进行三行三项制度改革，以巩制度改革，以巩固改革成果固改革成果措施措施推行干部聘推行干部聘用任期制用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建议轮岗，既有利于干部培养，又有利于建立干部流动机制，促进干部能上能下机制建立。逐步推动员逐步推动员工流动制工流动制干部流动机制建立后，对促进员工的流动有示范效应，有利于逐步建立起员工的流动机制，可以从员工合同到期后，对考核较差员工，进行换岗、轮岗开始，逐步搞活员工能进能出机制。逐步增加工逐步增加工资浮动幅度资浮动幅度利用量化指标的KPI考核，将考核与工资挂钩，逐步加大浮动工资比例，双向拉大差距，增加薪酬浮动幅度，达到搞活分配机制的目的。全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第39页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司并并实行行战略性的人力略性的人力资源管理源管理战略性人力资源管理措施战略性人力资源管理措施人力资源管理职能统一人力资源管理职能统一考核激励制度完善考核激励制度完善渐进式人事三项制度改革渐进式人事三项制度改革引入基于引入基于平衡记分平衡记分卡的关键卡的关键业绩指标业绩指标考核体系考核体系强化与考强化与考核挂钩的核挂钩的薪酬激励薪酬激励机制机制推推行行干干部部聘聘用用任任期期制制逐逐步步推推动动员员工工流流动动制制逐逐步步增增加加工工资资浮浮动动幅幅度度全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第40页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司构建符合成构建符合成飞实际、确保、确保战略略实现的企的企业文化氛文化氛围1.普遍求稳的思想普遍求稳的思想2.对个人发展预期的失望对个人发展预期的失望3.官本位的思想官本位的思想4.复杂的人际关系复杂的人际关系5.历史遗留的种种约束历史遗留的种种约束6.利益群体的矛盾利益群体的矛盾1.创新求变，谋求发展创新求变，谋求发展2.积极进取，公私双赢积极进取，公私双赢3.利益分化，官民对等利益分化，官民对等4.互利互助，公私两利互利互助，公私两利5.立足长远，渐进突破立足长远，渐进突破6.认清形势，求同存异认清形势，求同存异企业文化的现状企业文化的现状企业文化的进化企业文化的进化全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第41页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司目目 录3、组织结构问题诊断组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断、对外投资问题诊断三、成飞集团全面诊断项目报告三、成飞集团全面诊断项目报告三、成飞集团全面诊断项目报告三、成飞集团全面诊断项目报告二、成飞集团全面诊断结论综述二、成飞集团全面诊断结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案四、成飞组织战略和顶层设计初步方案 一、成飞集团全面诊断项目回顾一、成飞集团全面诊断项目回顾五、五、存在问题的初步解决方案和实施策略存在问题的初步解决方案和实施策略 全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第42页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司成成飞集集团战略管理存在四个方面的略管理存在四个方面的问题一、战略管理部门不健全一、战略管理部门不健全 二、战略规划过程不科学二、战略规划过程不科学三、战略规划体系不系统三、战略规划体系不系统四、战略规划落实保障机制不完善四、战略规划落实保障机制不完善全面诊断咨询项目全面诊断咨询项目第第43页页成都飞机工业（集团）有限责任公司成都飞机工业（集团）有限责任公司首先，在首先，在组织保障上，成保障上，成飞集集团有多个涉及企有多个涉及企业规划的划的部部门，但缺少，但缺少专门的的战略管理部略管理部门进行行战略略规划的有效划的有效制定和推制定和推动战略略规划的划的实施施总经理经营计划处各相关委员会规规划划室室规划室部分承担企业规划的职能，规划室部分承担企业规划的职能，其职责为：根据上级规划要求，市其职责为：根据上级规划要求，市场信息和公司发展的需要，以及公场信息和公司发展的需要，以及公司领导的经营决策，制定公司经营司领导的经营决策，制定公司经营方针和经营目标。方针和经营目标。资料来源:成飞集团资料全面诊断咨询项目全