人才梯队发展计划.doc

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人才梯队发展计划

一、目的
1．增强持续发展的核心竞争力。加大人才开发力度，形成内部人才梯队，创建人才经营机制，培育人才竞争优势。
2．激励与保留核心人才。建立人才职业发展通道，发现和培养高潜质人才，推动员工与公司共同成长。
二、基本原则
1．突出重点，强调关键领域与核心人才。
2．公开、平等、竞争、择优，动态更新。
3．培养与选拔并重，培训与全程跟踪。
4．坚持以内部培养为主、外部引进为辅的用人方针。
三、适用范围
适用于公司管理人员。
四、人才梯队分类
1.核心梯队：公司副总经理级以上现职人员；O库人才：凡是有潜力在3年内成长为核心梯队的人才。
2.第一梯队：总监（含副）等现职人员；A库人才：凡是有潜力在3年内成长为第一梯队的人才。
3.第二梯队：一级项目经理、职能经理（含副）等现职人员；B库人才：凡是有潜力在2年内成长为第二梯队的人才。
4.第三梯队：二三级项目经理、主管等现职人员；C库人才：凡是有潜力在2年内成长为第三梯队的人才。
O、A、B、C库人才统称后备人才，以个人潜力及发展方向区别而定。
类别
核心梯队
第一梯队
第二梯队
第三梯队
管理职
副总经理
以上
总监（含副）
一级项目经理/职能经理（含副）
二三级项目经理/主管
后备人才库
O库
A库
B库
C库
五、职责划分
根据不同人才梯队特性及管理主体责权定位，对人才梯队管理职责做出合理划分，以明确任务分工、强化责任落实、提高建设成效。
董事会，为人才梯队建设工作的最高领导机构，负责公司核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。
班子委员会，为人才梯队建设工作的直接领导机构，负责审定人才梯队发展计划，协助董事会做好核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第二梯队后备人才（B库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。
人力资源部，为人才梯队建设工作的管理机构，负责制定并提报人才梯队发展计划，协助董事会与班子委员会做好第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第三梯队后备人才（C库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。
片区及项目，为人才梯队建设工作的执行机构，协助人力资源部做好第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第三梯队后备人才（C库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。
管理主体
核心梯队
（O库）
第一梯队
（A库）
第二梯队
（B库）
第三梯队
（C库）
董事会
主导
（名单管理、培养）

班子委员会
协助
（协助名单管理、培养）
主导
（名单管理、培养）
备案
（监督指导）

人力资源部

协助
（协助名单管理、培养）
主导
（名单管理、培养，向班子委员会备案）
备案
（监督指导）
片区及项目

协助
（协助名单管理、培养）
主导
（名单管理、培养，向人力资源部备案）
六、后备人才选拔程序
1.每年4月25～5月10日发布通知与推荐动员；收集、汇总《后备人才推荐表》
2.每年5月10～20日审核筛选候选人资料，并向推荐单位做出候选人综合评价反馈；；
3.每年5月20～31日组织安排导师，制定培养计划；
4.每年5月更新变化情况进行分类汇总，报请审批及备案，并对通过审批人员登入人才梯队数据库及进行公示（B/C库人才）以接受监督。
5、每年度做动态更新，发出人才预警并及时增补不足后备人才。
七、后备人才推荐
核心梯队后备人才库（O库），由董事会成员进行推荐，并依据董事会相关议事规程确定。
第一梯队后备人才库（A库），由班子成员及人力资源部进行推荐，并由推荐人以外其他班子成员及人力资源部会签意见后，报总经理核准；由人力资源部对审批结果向推荐人进行反馈。推荐人可推荐1～3人，原则上不少于1人。
第二梯队后备人才库（B库），由片区及人力资源部进行推荐，由人力资源部进行初审（任职资格、过往绩效、民意调查等），并将初审通过者汇总后提交班子成员会签意见，最后报总经理核准备案；由人力资源部对审批结果向推荐单位进行反馈。推荐单位可推荐3～5人，原则上不少于3人。
第三梯队后备人才库（C库），由项目进行推荐，由片区进行审核，并将审核通过者汇总后报人力资源部核准备案。 一级项目，可推荐3～5人，原则上不少于3人；二级项目，可推荐1～3人，原则上不少于1人；三级项目，可推荐1～2人。
八、后备人才库维护与使用
公司将根据年度业务发展规划及人才队伍需增补状况，每年度设立内部各后备人才库安全人才数量，以此确保后备人才库安全性。各类后备人才库人才数量原则上不低于各库相应现职人员数量的1/3。内部后备候选人不足时，为确保后备人才库安全性，将启动外部招聘程序以储备适当数量后备人才。
后备人才库人才以“在岗储备”与“专岗储备”（即暂无具体岗位专职学习的储备干部）两种形式进行储备。为强调后备人才库经济性，即以现职“在岗储备”为主要形式，以外部引进“专岗储备”为补充形式（储备期原则上不超过6个月，如超期需转岗做“在岗储备”或做劝退处理）。“专岗储备”人才数量原则上仅针对于二级项目经理级以上人员，其他岗位人员以“在岗储备”为主。
后备人才入库后，经评估对其可接任时限做出初步评定，分为三个等级：① 随时可接任；② 0.5～1年后可接任；③1～2年后可接任；该等级评估每年度做一次动态评估调整。当相应梯队出现空缺时，结合后备人才准备状况做出递补安排，原则上满足第一等级者（随时可接任）方可；如特殊情况下安排第二三等级者接任，则需指定成熟管理人员给予重点帮扶（帮扶期原则上为三个月时间），帮扶人员对被帮扶者所负责工作开展情况承担连带责任（即同等奖罚）。
九、后备人才选拔标准
（1）入围基本条件
① 认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力。
② 核心梯队后备人才需具备硕士以上学历，最多可放宽至本科学历；第一梯队后备人才需具备本科以上学历，最多可放宽至专科学历；第二梯队后备人才需具备专科以上学历，最多可放宽至技校/中专学历；第三梯队后备人才需具备中专以上学历，最多可放宽至高中学历。特殊情况下选入者，需于三年内取得相应学历资质。
③核心梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间3年以上；第一梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间2年以上；第二梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间1年以上；第三梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间半年以上；特别优秀者，可酌情放宽。专岗储备人员不受此时间限制，以上岗条件成熟时间为准。
④除第三梯队后备人才库外各类后备人才，均需具有下职等两个以上职位任职经历，以符合复合型岗位人才任职要求。
⑤具备相应的知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，取得相应管理或专业能力资格认证（含公司组织的任职资格认证）。特殊情况下选入者，需于三年内取得相应资格认证。
⑥无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。
职类
梯队
学历
专业技术
资格
下职等任职时间及职位经历
管理职
核心梯队
硕士以上
高级职称
3年，2个以上职位任职经历
第一梯队
本科以上
中级职称
2年，2个以上职位任职经历
第二梯队
大专以上
中级职称
1年
第三梯队
中专以上
初级职称
半年
（2）优先选拔条件
① 上年度绩效排名在前10%。
② 受过公司级以上年度表彰奖励。
十、后备人才培养
1.培养方式
①培训：通过对后备人才进行知识、技能、态度、理念的培训，教育与塑造后备人才价值观、道德观，帮助后备人才规划职业生涯不断提升与发展自己，强化后备人才的岗位胜任力。每年度培训学时不少于40小时（含外部考察、经验交流座谈会等）。
②见习培养（轮岗）：通过有计划地在一定期限内，让后备人才担任本系统助理职或跨专业任职的形式见习（兼职），可以参与各类会议、决策、项目等，以开发后备人才多种能力、进行在职训练。后备人才接任前至少有一次轮岗记录，且在轮换岗位上任职为原则上不少于三个月。
③工作历练，让后备人才主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过撰写工作实践案例检验其学习成果。每年度主导工作项目次数不少于1次。
④离岗测试，将后备人才的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由后备人才全权代理上级职务。通过对后备人才代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数每年度不低于3次。
⑤导师辅导，为充分发挥导师“传帮带”的重要辅导作用，公司要求每名管理人员至少带一名直接下级人员，每名后备人才确保有一名上级作为其职业辅导人 。导师对后备人才的学习成长负有培养责任，后备人才成长情况将作为对导师评价的重要参考因素。
2.培养管理
为了保证后备人才获得有效培养，对后备人才培养实行学分制与综合评价相结合方式管理。考核周期为每半年一次，总学分大于（含等于）60分者，留在后备人才库继续培养；总学分低于60分者，给予退出后备人才库警告；连续两个考核周期，总学分低于60分者，给予退出后备人才库处理，不再继续培养。
管理职培养项目及评分
培养项目
学分
评分依据
培训
授课3分、参与1分
培训记录、个人总结
外部考察
每次3～5分
凭考察报告质量而定
经验座谈会
分享3分、参与1分
工作案例、签到记录
见习培养
每次10分
见习总结
工作历练
每项10分
工作总结
离岗测试
每次3分
离岗测试记录总结
导师综合评价
20分
综合评价记录
直接上级综合评价
20分
综合评价记录
3.导师激励
每半年培养周期期满，后备人才成功接任第二梯队或第三梯队，且平均学分在80分以上者，其导师可分别获得奖励2000元（B库）、1000元（C库）；如后备人才连续两个考核周期总学分低于60分，其导师将做基于事实考核扣减2分。
4.培养周期
每年制定针对后备人才的下年度培养计划，以实现后备人才培养工作的有计划开展。
十一、后备人才任用
当公司人才梯队出现空缺岗位时，优先从对应后备人才库中选拔准备就绪的后备人才予以启用；如遇到同时出现多个符合任用条件的后备人才人选时，可组织由公司领导参加的公开竞聘，以确保后备人才任用的“平等竞争和优化配置”。
十二、退出机制
如发生下列情况之一，则自动退出后备人才计划：
（1）年度考评成绩在D级以下（含）；
（2）违反公司纪律受记过以上处分者;
（3）其他不符合情形。
本方案自颁布之日起执行。
二〇一六年四月二十五日

附表1:
后备人才推荐表

第一部分 请您填写被推荐人的基本信息

姓名：
学历：
单位/部门：
现任职务：

第二部分 推荐意见

我愿意推荐 作为 方向的（第一梯队/第二梯队/第三梯队）后备人选。

我认为他/她在 时间内（A、随时；B、1～2年内；C、2～3年内）可以胜任后备目标的要求。

第三部分 推荐理由（专业技术或管理能力特长/主要工作业绩/发展潜力）

第四部分 培养计划建议
1、为了尽快达到他的职业发展目标，您认为被推荐者需要在哪些方面加以改进提高？

2、您希望被推荐者进行哪些轮岗轮训以积累相关经验？

3、您希望推荐者接受哪些专项培训（此建议将作为公司外训安排的重要参考依据）？

推荐人：

年 月 日

第五部分 审核意见

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附表2:
后备人才库
A库后备人才（方向：总监）

接任时限
姓名
现任职位
接任方向
入库
时间
入库类型
推荐/引进
出库
时间
出库类型
接任/退出
出库去向
人才盘点
主要优势
主要短板
预计接任时间
培养记录
导师
培养效果
评价
随时
可接任

1～2年后
可接任

2～3年后
可接任

B库后备人才（方向：一级项目经理/职能经理）

接任时限
姓名
现任职位
接任方向
入库
时间
入库类型
推荐/引进
出库
时间
出库类型
接任/退出
出库去向
人才盘点
主要优势
主要短板
预计接任时间
培养记录
导师
培养效果
评价
随时
可接任

1～2年后
可接任

2～3年后
可接任

C库后备人才（方向：二三级项目经理/主管）

接任时限
姓名
现任职位
接任方向
入库
时间
入库类型
推荐/引进
出库
时间
出库类型
接任/退出
出库去向
人才盘点
主要优势
主要短板
预计接任时间
培养记录
导师
培养效果
评价
随时
可接任

1～2年后
可接任

2～3年后
可接任

附表3（实际使用excel表格）:
后备人才年度培养计划表

课程评估（满分5分）
被培养人： 培养方向： 填表人： 日期：
培养方式类别
序号
培训课程/
实践主题
培养目标
（了解/掌握/熟练）
培养方式
计划安排时间
计划培养
时长 (含考核)
评估/考核方式
考核人 (导师/责任人)
打分
易掌握程度
重要程度

培训类

实践类

填表说明：1.本表一式三份，分别由填表人、被培养人和人力资源部使用和存档；
2.本表中的培训课程/实践主题内容，可根据实际培养需要删减；
3.填表人应根据工作安排和考核周期，合理计划安排培训课程/实践主题；培训课程/实践主题的实际执行，培训类由人力资源部和片区负责统筹安排，实践类由片区和项目负责统筹安排；
4.培养方式分为培训类和实践类，培训类包括：课程培训、外部考察、经验座谈会等；实践类包括：见习培养、工作历练、离岗测试等；其中，课程培训和所有的实践类培养项目为必选项；