101123后台与前台——对当前如何才能实现更好地为客户经理服务的思考黑利波.doc

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前台与后台——对当前“如何才能实现更好地为客户经理服务”的思考
曲靖市烟草公司麒麟分公司卷烟市场部
黑利波
2010年11月19日
2010年以来，“如何建立后台服务前台的工作机制，更好地为客户经理服务？的讨论一直是云南烟草行业内的一个热门话题，下面我从一个客户经理的角度谈论一下我对这个话题的思考与认识。
当前，在商业企业的卷烟工作中，企业往往只重视外部服务的加强，轻视了内部服务的改善，后台对前台不能够形成有力支撑，导致服务不到位。主要表现在以下几个方面：一是在具体工作中，仍然存在只从执行上找不足，不从管理上找原因的现象；二是在前台服务的任务分配、流程要求上缺乏科学的指导，主观上高估了客户经理的领悟力和执行力；三是在信息、硬件设备、培训等方面支持相对不足，导致前台客户经理在客户服务中往往感觉力不从心；四是对客户经理的绩效考核体系尚需进一步完善，需要建立与客户满意度更紧密的关联性考核指标；五是客户经理的工作还存在吃大锅饭的现象，部分客户经理在工作中会产生失衡心理，拿多少钱出多少力的思想在一定范围内依然存在，管理上对于客户经理的积极性的调动手段相对单一。这些现状将阻碍“卷烟上水平”和网建工作的持续提升。而强化服务质量，通过再造前、后台服务功能，理顺前、后台职能关系，建立后台服务前台的工作机制也将是我们实现“卷烟上水平”工作任务目标的一个必然选择。另外，由于机制体制的保障不足，行业自身对营销的理解不同，客户经理对营销知识的匮乏或者说技能的缺失，导致了目前客户经理更多的还只是在访销，而不是在营销。访销的工作很简单，检查是否违法违规、出样指导、库存核对，指导订货等。这些都是基本的访销工作。而从行业的发展来看，专卖体制的保护不会长久，国家局“532”、“461”的提出也正是大市场、大品牌的新一轮竞争。单一的访销工作已经不能成为企业发展的命脉，而客户经理的营销转变也成为必然。这就需要我们对客户经理的营销工作首先有制度上的保障。给予客户经理一个良好后台支撑平台。（应该为后台支撑？）
一、整合前台：健全客户经理工作制度
 前台就是前线、前沿，后台就是后勤、后备，前方需要什么，后方输送补给什么。因此，在后台服务前台，保障前台的前提下，进一步完善客户经理制度建设是客户经理队伍建设的基础，是客户经理队伍稳定与发展提升的根本保证。
1、健全工作制度。现在行业都在做贯标。贯标文件的实施，是一个行业规范工作的立足点。也是指导工作开展必不可少的环节。但是往往会出现为了做而做，或者做好实际不用。客户经理的营销工作开展，要有指导工具？，并要用好指导工作，标准化文件，工作手册等都是必不可少的。先让他们知道何为营销，该如何开展营销，如何去做好营销。这个思想必须扎根，必须是融会到实际工作中的。而不是制定归制定，操作又是另一种方式。
2、完善考核激励机制。按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的要求，建立权责明确、内容全面、公平考核的绩效考核机制，确定考核重点，明确考核内容，细化考核标准，坚持过程和结果并重，做到考核评价更加科学，激励约束机制更加有效。认真推进以市场为导向，以“四定”为主要内容的人事用工和收入分配制度改革，核定、落实客户经理队伍编制，抓好客户经理的职责定位，使营销分工更明确；以培训锻炼为主要手段，促使客户经理养成良好的职业素养。做到一线服务岗位充实、精干。不断改善客户经理的学习、工作环境，提高客户经理的待遇，改善客户经理的软、硬件配备。通过提高走访市场、服务客户的费用，客户经理工作经费有了保证；结合客户经理队伍能级管理和零售户诚信激励机制管理，让高级客户经理服务重点客户，充分发挥客户经理自身优势和服务特点，实现人力资源的有效配置，使客户经理的工作更具专业性和针对性。还可以尝试设立首席客户经理工作制度。
3、授权（建议删除？）。零售客户的问题和要求首先是面对一线人员，一线人员不能迅速解决客户？就会出现不满。管理层必须最大限度的对一线员工进行授权，给予客户经理分配权，放手让他们去做，因为市场一线人员对客户的实际销售是最清楚的。但要有一个后台监控，市场经理和市场督导需要对客户经理的分配进行监控，杜绝客户经理因为有货源而出现可能的违纪情况。一方面可以提高服务效率，增强服务效果。另一方面可以通过授权调动一线服务人员的工作积极性，提高服务质量。
    二、重组后台：构筑聪慧型管理层
    在战争的哲学里，有这么一句成语，叫“兵马未动，粮草先行”，这实际上充分说明了给养配备的重要性，如果后台没搞好，缺衣少食，断水断粮，那样即使兵力再强，不消敌人攻打，自己也会被自己打败。
（一）、转变观念，倡导后台服务前台。
     一直以来，我们的传统管理模式，是下级服从上级管理。这样的管理模式，有利于制度执行的统一性、正确性。但是，在前台服从后台的同时，作为前台最大后盾各部门和科室，是否应该为前台的各项服务做到最大的保障作用，让前台没有后顾之忧，让前台能更好地服务于我们的客户群体。
（二）、重组后台服务流程。
1、不断加强信息化建设。切实抓紧信息化建设，包括V3系统平台的建立与运行，为服务工作提供有力的技术支撑。
　　2、畅通处理客户投诉体系。调查显示，购买商品时，有25%的顾客感到不满意，但其中只有5%的人会去投诉。剩余的95%之所以不了了之，或者他们认为投诉所得超过了成本，或者是因为他们根本不知道向谁或者如何投诉。而采取投诉的5%的人中，大概只有一半人认为他们的问题得到了满意的解决。因此，鼓励客户投诉，并且授权使员工能够当场解决问题，并在开发有效的反馈系统的同时，清除那些可能阻止客户投诉的障碍。
　　3、健全监控体系。设计合理的客户（消费者）反馈系统，一些大公司会定期审计自己和竞争者的服务业绩。他们通过许多衡量绩效的方法进行业绩评价：对比购买、想象购买、客户或消费者调查、建议和投诉等等。如曲靖市公司每半年都至少开展一次客户（消费者）服务期望和客户（消费者）满意度调查，用以监控服务体系的运行。
4、客户经理工作流程再造。经过综合考虑，我认为最可行的是在每个市级区域设立三个营销小组负责全市的市场分析、客户服务、品牌培育。其特点如下 ：（这是前台的事，应放在前台部分写）？
1）、营销小组人员全部来源于市级烟草公司的客户经理，全部客户经理分配到三个小组之中。且营销小组不受当地烟草公司直接管辖，直接隶属于上级部门。
2）、原商业企业所经营的卷烟品牌要科学地分配给三个小组，力求在一个小组内的品牌无竞争，而与其他两组的品牌之间形成竞争态势。各营销小组负责市场分析、服务客户、品牌培育工作，其收入直接与所负责品牌的销售业绩挂钩。
3）、烟草公司保留电话访销、物流配送及信息支持等业务职能，不再负责营销工作，也不再与工业企业签订购销合同。
从组织行为关系来看，三个营销小组是最易形成稳定竞争结构的，很难出现联合垄断的态势，这种竞争性营销小组的出现将推动购销模式的变革，以适应品牌竞争的需要。同时也能够有效推动按订单组织货源的工作落到实处。并能够锻炼、培养一批真正的客户经理人才，改变当前客户经理的工作模式。另外，从长远来看，工商合并是必然？。如果进行工商合并，三个营销小组可与相应的工业企业进行结合，作为其直属的营销公司出现。这样既节约了成本，又形成了高效的嫁接模型。
 三，前后协调：理顺前、后台职能关系
    机关服务基层，后台服务前台，全员服务客户。做到上情下达、下情也能及时上达的双向流动良性循环的管理体系，理顺前、后台职能关系。可以从以下两方面着手进行：（前后台是紧密联系，必须通过一定的制度、服务、等等来实现？）
1、通过质量管理体系、职业健康安全管理体系、绩效管理体系和企业文化体系建设的扎实推进和有机结合，建立强有力的后台支撑系统。以再造客户经理工作流程为目标，职能围着流程转、流程围着客户转，使每项工作和每个环节“有章可循”，实现市场、服务、资源的互动整合和内外战略要素的协同。
2、强化部门之间、岗位之间的联动，切实提高工作效率和质量。企业内部所有部门和员工都必须树立整体意识、大局意识，为前台服务人员开展优质服务提供配合和支持，实现无缝衔接。通过后台业务流程再造成来驱动前台服务的全面提升。
目前，对于处在转型时期的烟草卷烟商业企业，前台与后台，应该是一个有机的整体，相辅相成，相得益彰。它们也相当于烟草企业前后的两个轮子，只有同时运转得好，才能对企业的发展产生不可估量的推动力。
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