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高级销售管理培训课程

SWOT分析

15

一
更好地认识区域
更新情况
设立需要主题
解决问题的依据
二
强项Strengths 内在因素
弱项Weaknesses

机会Opportunities 外在因素
威胁 Threats
三、SWOT举例
强项 弱项
■公司形象 ■ 人手不够
■产品质量 ■代表能力
■团队精神 ■代表销售技巧
■拜访频率 ■市场反馈意见不好
■激励 ■代理商
机会 威胁
■还有很多医生没 ■非专利产品增多
有覆盖
■更好地挑选客户■几个产品一起宣传
■大量的门诊病人■拜访客户成功率低
■病人教育、广告 ■公费等制度

四、东区SWOT分析
强项 弱项
机会 威胁

了解你的队员
Know the profile of your Team Member
代表的销售业绩取决于他们的能力
知识水平
成为一名出色的销售代表必须具备哪些知识？
（医学、产品、竞争知识、医生、公众、市场）
专业技能
在销售领域中应如何运用自己的专业技能？
准备、开场、探查、讨价还价、结束、随访、公众知识水平（夏日饮食、养生、足球、政治）

代表的销售业绩同样取决于他们的投入
自信
队员是否对完成工作任务具有信心？
动力
队员是否对自己的工作有兴趣或是否表示热衷？

业绩分析应用准则
能力
投入
医生资料
工作认识
产品知识
背景知识
竞争品
销售技巧
市场分析
每日拜访医生（客户）
跟医生活动
计划
回馈（报告）
地区覆盖
医院覆盖
对数据不好要帮助分析和控制

代表类型及他们的主要需要
能 力
III渴望型 （支持） IV自主型 （授权）
强 ●了解自己的工作，但缺 ●自主但不独立
乏自信和动力
● 他要你表达他的重要性 ●渴望信任

弱 II差距型 （辅导） I热情型 （支配）
● 进步很小，但仍需上司 ●主动性很强，但能力有限
的认可。
● 他需要明确的、令人鼓 ●他为了掌握要领和避免发
舞的指示。 生错误，需要你给予准确
的指示
弱 强 投入

激 励
激励是人们行为的最基础心理过程。
激励用理论简单地解释就是人们思维如何运作而引发行动的理论。
在实践中，激励能令您的员工发挥到最好。

激 励
四种不同工作行为
*经济报酬型（报酬 处罚）
*社交需要型（所属 需要 愉快的督导 工作的满足感）
愉快督导 工作满足 增强工作表现
*自我实践型（1自我支配完成公司目标2自我满足感3同时给自己和组员带来好处）
*混 合 型（1人类是复杂的，拥有多种不同需要；2不同工作需要不同的激励动力；3人类要不停地作出改变来适应环境的变化，以配合“变幻是永恒的”这个道理。）
工作满足 内在因素（自我实现、责任、成就、认同、工作本身）
外在因素（报酬、责任）
（内外因素共同作用从而）增强工作表现
Motivation Theories

Needs Theory 需要理论
Human beings behaviour is motivated by unsatisfied needs.
人类的行为是被各种尚未满足的需要推动的。
■ Psychogenic Needs ---H.Murray
■ Hierarchy of Needs ---A.Maslow
■ ERG Theory ---C.Alderfer
■ Two-Factor Model ---F.Herzberg
■ Achievement Affiliation
Power Needs ---D.McClelland
Homeostasis Theory 平衡理论
Derive from open system theory and explains the tendency people have to move towards equilibrium
从开放制度理论衍化而来，解释人业的行为走向平衡的趋势。
---Von Berntalanffy, G.Allport
Goals Theory 目标理论
Emphasis the importance of setting and achieving goals in the process of motivation
强调目标的制定与完成在激励行为中之重要性。
Goal setting ---F.locke
Reinforcement Theory 强化理论
Explains how people learn to adapt their behaviour in response to experience, including trial and error,　Reward and punishment.
研究人类如何从错与对的经验中学习而得出合适的行为方式。
■ Essentials of Behaviour ---C.Hull
Expectancy Theory 期望理论
Describes the influence of expectations on behaviour。
描述期望对个人行为的影响。
■ Work & Motivation ---V.Vsoom
Orientation Theory 方向理论（个人为了达到自己的方向努力作大量准备）
Studies the motivation from the viewpoint(观点) of orientation（定向）
个人的观点定向会产生不同的激励行为（动力）。
■ The Affluent Worker ---J.Golethorpe
■ Whats New In Motivation ---D.Guest
Reactance Theory 回应理论
Explains how people may react to what is done to or for them.
研究人类对一切活动的回应行为。
■ A Theory of Psychological Reactance ---J.brehm
Satisfaction/ Performance Theory 满足/表现理论
Studies the relationship between satisfaction and performance
研究工作满意和表现的关系。
■Industrial Morale ---R.Guion
■ Industrial Psychology ---B.Gilmer

激励的理论
A Theory of Human Motivation in psychological Review 1943
MASLOW
自我发挥
Self-actualization (随心所欲)
自我满足
Esteem Needs (成功、自重)
社交需要
Social Needs(所属感、爱、被承认)
安全需要
Safety Needs(工作保障，好收入，稳定环境)
生理需要
Physiological Needs (食品、衣服居住)
需要的阶级组织

Herzberg
满意并不仅仅是不满的反面（不满的方面试验，消除不满并不能自然创造满意的结果）
这一研究的重要含义在于消除不满并不能自动地创立满意的结果

Herzberg二因素理论
积极因素 消极因素
● 成功 ● 工作保障
● 认同 ● 名誉
● 责任 ● 工作条件
● 晋升 ● 期望报酬
● 自我满足● 动力为O
=满意 =不满者
激励的管理启示
减少控制，鼓励自制
鼓励个人的首创精神（给予自行安排工作的权力）
构想自己正在完成一项整体工作（并非只是其中的一部分）
给予更多的权利和自由
定期做报告（控制和认可，老板关心员工工作进度）
安排新的和更艰难的工作责任
培养雇员成为专业人才
MAC GREGOR
X理论（悲观型）
人们必须工作，但却不喜欢
他们逃避责任，以确保自身安全
不喜欢变化
因为不主动采取行动，所以需要准确的指示
只有采取控制和惩罚并用的方式，才能使其实现目标
X理论（悲观型）的管理启示
详细的运作进程
分配的任务
系统的控制
权威性管理风格
严格的聘用制度
Y理论（乐观型）
脑力、体力的活动就象休息和放松一样平常
人们不喜欢受制于人，他们希望在自我支配的情况下完成目标
人们可以创造性地解决各种问题
人们喜欢承担责任
人们需要自尊和被尊重
Y理论（乐观型）的管理启示
自由不能乱用指导还要具体要求规范。做到一些什么结果
数量和质量QQ=完美
组织机构必须保证(奖金个人奖+集体奖)
责任的分散
降低等级划分
目标共享与目标一致 （集体奖，达到总目标全有，达不到全没有）
基于信任的管理

激励管理MOTIVATIONAL MANAGEMENT
激励管理的具体原则特点：
高度激励型 激励不足型
■设法向人们提供他们想要的 ■不喜言谈（除非出现错误）
所有信息
■鼓励人们朝新的方向大胆地 ■认为在新的领域内做大胆尝
迈进 试是一种冒险。不鼓励此种做法
■ 通常努力去改正错误并找出 ■避免尴尬，甚少低头认错
避免错误的方法
■ 要求良好的工作业绩并归功于队员 ■信任程度随喜恶改变

对策：
高度激励型
■甚至在压力下，你也可以同他交谈
■即使不能赞同，也设法发现你想法中的合意一面。
■设法帮助队员了解公司目标
■承认错误，并从中吸取教训，对下属信任
激励不足型
■只能在特定的时刻与其交谈
■因为是老板，所以就认为只有自己的想法是最好的
■让队员自己找出公司目标
■一旦出现错误，通常要找出责任者

如何让你的赞赏变为动力

*赞赏目的
提高士气
提高生产率
员工较突出的一种工作方法
*针对性的赞赏
在一件工作上的良好表现
避免用笼统的说法
认真地向员工征询意见或反馈
*真诚地赞赏
不要随口说
真诚的态度
*适度的赞赏次数
每月1-2次（一次大多没所谓，太多滥）
需要更多赞赏的员工
（对待. 较年轻的、新的、自信心不足的要赞赏多一点，具体一点，针对性一点)
*公开赞赏
在适当场合
让大家知道
让该员工与其他人分享经验（开发5个新医院的新结果）

评分情况：
一、3 6 7 17 19 33 35
二、1 9 16 18 22 31 34
三、2 5 10 11 20 27 32
四、4 8 13 21 23 24 29
五、12 14 15 25 26 28 30

练习：找出你的需要
在下列35个项目中，挑选你自己需要的项目，并为每个挑选的项目打分，不得低于6分，亦不高于15分，你所选的所有项目分数总和要为100分。
数目
分值
项目
1

有稳定的工作
2

受到尊重
3

尊重时间、安排休息和休闲时间
4

较高的工资收入
5

管理一家重要的公司
6

良好的工作条件使我受益非浅
7

利用天性、本能
8

做高质量的工作
9

有自己的事业
10

善于与他人相处
11

有较强的沟通能力
12

冒险
13

在公司中享有一定的职位和身份
14

经过一番努力获得升职
15

从事一份令人鼓舞的工作
16

享受养老金和社会福利
17

享受公司体育、郊游等福利
18

就职于一家信誉可靠的公司
19

不必非常勤奋地工作
20

了解公司的近况
21

意识到自己工作的重要性
22

成为有名望公司的成员
23

有固定的职位
24

经理对你的工作表示赞许
25

在一家每位员工都有明确职能的公司任职
26

在一家充满生机的公司发展事业
27

参加许多会议
28

与公司目标达成一致意见
29

享受工作中的可自由发挥
30

拥有个人发展机会
31

被认同
32

有适合自己的职务级别
33

选择休假日
34

在严格的管理制度下工作
35

在居住地附近工作
总分
100

四种必备的管理风格
能力
III支持Supporting IV授权Delegating
强 渴望型 自主型
我推动他 我信任他
II辅导Coaching I支配Directing
弱 差距型 热情型
我告诉他如何改良 我告诉他什么是必须做的
投入
弱 强

I支配管理
（Directing）（新代表一定要直接指导清清楚楚）
告知新来代表详细进展步骤

*热情型：
他是初学者
他缺乏信心
具有主动性
支配管理的启示是：
我独立确定目标
我发号施令
我不指定责任范围
我很少倾听意见并自行作出决定
我直接责备
我控制一切要做的事
我敢于采取主动
我随时作出指示

*他在等待：
命令
明确的目标
清楚的指示
对他的期望
启示是：
过程管理，而不是数字的追究。
步骤
实施领导的策略
这样队员就会全力以赴地投入工作！

II辅导管理（Coaching）
*差距型队员的特点：
他正开始理解
他有自己的想法
他将自己的想法和你的期望进行比较
我辅导差距型队员的方法：
1． 共同确定工作目标
2． 亲自示范
3． 要求对方在采取行动之前事先告知
4． 指定努力方向（定清楚）
*他在等待：
协商
告诉他解决方案的优缺点
了解自己所要承担的风险
我辅导队员相应的方法：
1．逐步加重对方工作责任
2．对他的进步表示关注
3．查看他的进步情况并作出纠正

III支持管理(Supporting)
*渴望型：
认为自己知道
愿意独立工作但缺乏信心
我辅导支持的方法：
1． 共同确立目标（共同定指标）
2． 支持他的工作
3． 信任
4． 作出保证
*他在等待：
你的支持
一旦需要，你能随时给予帮助
确保出现错误时，你将给予支持而不是惩罚（这些人非常需要关心与认同）
我辅导的方法：
表示兴趣
表示祝贺
激励（给一些高一些层次培训）
对其进步给予肯定。（说好的时候一定要具体一点

IV授权管理（Delegating）
*自主型：
有信心取得成功
相信自己的能力
喜欢冒险
我授权队员的方法：
1. 让他提出目标
2. 让他提出解决的方案
3. 委以责任
4. 表示肯定和信任
*他在等待：
充分的自主性
做决定的权利
我授权的相应的方法：
1. 给予一定的自主权
2. 详细地安排跟进计划
3. 证他从经验中吸取教训（人总是要犯错）
4. 随时听取汇报）
注意：
不能给他空头支票
定期同他一起回顾有关问题，为他的将来作准备

对待代表的不同行为的管理之道

达满意水平的代表
态度
1. 记住他在很大程度上是公司的业务主体
2. 从他利益
3. 采取积极合作的态度
4. 倾听
怎么做
发现他的渴望
不断做出一些提高
（工作范围更多一点，包括与销售没关系的事，使他知道以后做主管时有个什么样的事可管，以后有机会时就可上手。）
怎么说
你为他作了哪些安排，使他得到了何种利益
注意事宜
分析时避免太多的批评
无望的代表
态度
坦诚、肯定
客观的
坚决的
给予机会
怎么做
让其畅所欲言讲他的理想，他的感受
让他看到自己的不足
将问题深入讨论，并给予明确的指导
重新评估他的工作能力，兴趣
怎么说
指出他处理问题的最佳方法，这是他必须做到的
注意事宜
切忌鲁莽
不要打断他的谈话
避免法官式的行为
不要将其同第三者比较
期待升职的代表
态度
坦诚、客观地指出他真正的需要
要有建设性
客观、可实施
怎么做
让他明确认识管理层对升职的要求
使他自我衡量消除厌倦情绪
怎么说
让他描述对该职位的理想
自身有什么成功要素
如何确立成功信心
安排培训计划
注意事宜
不要开出空头支票
避免使用讽刺语
欲图离开的代表
态度
坦诚、有建设性的
客观、非情绪化的
清楚分析情况
怎么做
找出做此决定的原因
比较新的职位，罗列出新职务的优势和劣势
与其一起分析这一决定的利弊
怎么说
让他知道公司对他的看法（高层接见）
以及我们对他的看法
如何取得多一年的合作
注意事宜
不要做虚假的承诺
不要强调某种原则性决定
紧张的代表
态度
保持平和、沉着和关注的态度
信任他并令其安心
怎么做
消除他的恐惧心理，使其平静，并倾听他的话
对于以忧虑为主的人，加强他的自信心
对待多疑型的人，应采取控制的方法
采用各种方法降低他忧虑的程度
怎么说
开发式的问题
一起分析形式
注意事宜
不要打断他的话
不要令他烦恼
不要使其有负罪感
拒绝一切意见的代表
态度
强制、权威、等级分明
根据已掌握的情况直接查询拒绝的原因
至少找出一项可达成一致的方面并加以强调
怎么做
就其本人情况一起进行分析
让他自我分析
倾听
强调达成共识的领域
怎么说
家庭伦理
团队精神
注意事宜
避免令其烦恼
避免快速解决问题
消极的代表
态度
创造一种轻松的气氛
参与但不指令
整个会谈，态度要保持一致
怎么做
不要害怕沉默给时间让他考虑你提的问题，然后回答
支持他的行动
找出共同的兴趣以实现对话
怎么说
提问，使其意识到他的态度使他失去了什么？
注意事宜
避免为打破沉寂而对其大加恭维
避免过多的压力和过多的沉默
轻易赞同的代表
态度
客观准确
不断留意，测试他是否真正的理解
怎么做
以书面的形式安排计划
短期时限
制定努力方向
系统而明确的随访
要求书面回应
怎么说
要求重复表达内容
采用开发式的提问方式 例如：何时、如何做等等……
注意事宜
避免封闭式提问
避免含混不清
切忌短时限完成

管理者的职责
■ 作出决策 ■有远见 ■倾听和沟通 ■做自我检讨
■ 培训 ■带头作用 ■调停者 ■领头羊
一名好的管理者明确地知道：工作的执行者是决定事情成败的关键！

管理风格评估
根据你诚实的回答评估你的管理风格，并可依据结果了解自己的管理风格和能力。在下列各行中写出适合每种情况的得分并进行累加

I II III IV
1
D：
B：
C：
A：
2
A：
C：
B：
D：
3
B：
D：
A：
C：
4
B：
A：
C：
D：
5
D：
C：
B：
A：
6
A：
D：
B：
C：
7
A：
B：
C：
D：
8
A：
C：
D：
B：
9
D：
C：
B：
A：
10
D：
C：
B：
A：
11
A：
B：
C：
D：
12
C：
B：
A：
D：
Total

管理风格评估
四种不同的管理风格

I支配
II辅导
III支持
IV授权
4种分数相似=管理上有相当的弹性的较全面
≠有效性
如果分数有差异，挑出两个最高分，然后相加

管理风格：I支配+II辅导
在以往是同样技术的管理人员中普遍存在的一种态度
这种态度是由于你认为同样的工作，他们不可能做的比你好
因此对你来说，你很难放权和相信他们
管理风格：I支配+III支持
你对代表有一个相当清晰、明确的看法；你认为有的人就是“懒惰”，有的人就是“标准”
当你不喜欢某人时，你便不会关心他
当重大问题发生时，你往往爱走极端
根据时机的不同，你或是依赖成果和生产能力，或是依赖人的因素
管理风格：I支配+IV授权
让能力强的人自我“管理”，另一方面对能力差的人不断督促，严格管理
你知道如何解决暂时性问题和关键性问题
你知道如何使没有培训过的队员接受你的指导，以及如何同具有良好潜力的队员成功相处
管理风格：II辅导+III支持
通常你与其他关系良好，但另一方面，你觉得很难同新手和能力差的人共事
再者，你也很难将职权委任给能力强的队员，即使这种做法可获得更多的发展和更高的效率
管理风格：II辅导+IV授权
这种态度通常多见于新提升的人
当你跳过第三项从第二项直接到达第四项，你的授权常常会失败
管理风格：III支持+IV授权
同独立的和能力强的人共事你就能得到很高的工作效率
但是，你发现很难控制困难的局面
你的队员对你表示感谢，但你的这种态度是由于缺乏自信和经验

单独面谈

*什么是单独面谈
是一种过程（独立房间）（下班后与同事喝一杯，与同事一起，给费用，老板安排，空间问题）
有效的
达到共识作出决定的
双方面的
代表进行单独面谈的目的
*成功地与代表达成一致的意见
设身处地
使用积极方法（别人问你好不好，你要谈好）
*同代表一起回顾他的有关活动并找出
他的远大抱负
问题所在
*同代表一起
找出解决方案
交换信息
做出决定
确立目标
如何进行面谈
核对清单
准备
在开始面谈之前，同队员一起确定具体目标，搜集事实资料
回忆上次所做的决定
根据不同的主题准备面谈架构
整理信息
准备充分是面谈的必要条件，
否则就不足以进行有效的面谈

1． 步骤一：
开始使代表相信
（1）此次面谈并非“形式”
（2）事情并没有已经作出决定
开始面谈的目的
对话的准则
解释利益所在
2． 步骤二：了解队员的观点是很重要的
发问

倾听，保持沉默，显示你的理解

内心准备；不要说出你的意见，避免现成的答案
（想诀窍使对方觉得点子是他想出来的）
3． 步骤三：解释你的观点
清楚地表达你的观点，切记对事不对人
描述哪些是你同意的？
表示出反对意见，对自己的观点加以解释
专业术语
给代表指一个方向
不同意见
清楚提醒对方有两种观点存在
通过发向提醒对方有不同观点存在
寻找公司、代表，自己三方都满意，并能接受的结论
解决方案
1. 向职向定向
2. 为他设计发展路向
单独面谈
面谈的目的
了解队员的观点
向代表指示下一步的方向
处理不同意见
最终的解决方案达成共识

面谈应具备的个人素质
1. 克服本身偏见和自身的束缚
2. 不要惧怕面谈
3. 不要太担心沉默的时刻
4. 尽量留意缺乏主动的队员
5. 努力做到突出重点
6. 不要给人一种浪费时间的印象
7. 不要担心别人负面的感觉
8. 不要害怕别人的评价

解决问题的面谈
问题所在 针对员工：不知道怎么办以及自己不能解决的问题
经理解决问题时有两种态度
■不想负责：一种是游花园（放任自流）；
■ 使安心：当顾问（进取、信心、使其安心）
目前的情况
清楚问题
确保信息充分理解
全听完后，作一个阐述，表示你充分的了解
提供大量信息和开放式问题
原因、时间、方式，获取更多的信息

方 式
接受
职责
要求队员阐述自己解决方案
再接受
“我理解你，我们应该……
使其对自己说的形成意识。
定解决方案
激励/具体化
总结
制定方案
鼓励采取行动

宣布决策的面谈
一、引致不安（好消息、坏消息、不安、旁敲侧击、由代表洞悉后更加引起不安）
二、宣布决定1）开始着重表示热诚的气氛（谦虚积极）；2）宣布决定时
中立平静、精确、直接给予建设性的意见
三、代表自我表达（接受、安静给代表自我表达）
四、说明原因
五、激励代表（热烈的、使安心、充满信心、洗心革面的事要求书面备注）
惩戒的面谈
一、各方面的利益
注重代表利益
切记 注重自己的利益，公司的利益
平静
预防措施-→（冲突降低）不要人身攻击
二、事实与责任
1. 只惩被核定情况
2. 只惩戒无可辩驳的事实
3. 这些问题的责任能归咎到代表身上吗？
三、并不是评判
目标：
是改进而不是评判
将来而不是过去
四、用自己的想法
有些人更会主动采纳自己的想法
引导对该事件深入思考
五、解决问题
批评人到对方心服口服

要求升职的面谈
一、要求回报
（效力-→好的回报-→
↗激励作用下销售力量提升
结果↘可能降低士气）
一旦升职要求遭到拒绝
难题
失去他的危险
对他的失望情绪要有所准备
告诉他
解释：雄心与有限机遇
帮助代表规划
个人发展计划
必要的培训

二、激励作用
动机-→成熟-→实现

讨论他希望升职和责任
年度评估/机会
大志，时机
三、发展计划
个人行动计划
目标
活动项目（短期、长期）
行动方式
所需资源
由谁负责
时间表

创定个人活动计划与代表一起讨论
参与表行动计划
姓名 日期 .
目标
行动-原因 开始日期 完成日期
物料和资源
跟进行动 follow-up
四、实现时间
（总之让他明白，他能力还不到时候。）
五、履行工作标准
扩大他的职能范围
更多的责任
（管资料库、病工教育、做办事处内部培训经理、办事处产品经理、竞争对手搜集）
六、培养耐心
制定个人行动计划
一、与代表一起讨论
二、分析
三、设定个人目标
针对性
可衡量的
可适应的
可实现的
时间性的（短期、长期）
四、填写行动计划书或列出行动计划
目标：活动项目（短期、长期）
行动方式
所需资源
由谁负责
时间表
五、理想的结果
太容易的目标 引致 这个没劲
动力不足 为什
太难的目标 还要麻烦呢？
反正做不到

了解你的代表
行动计划Action Plan
姓名： 日期
目标
Objectives
行动-原因 Action-And why
开始日期
From
完成日期
Till

物料和资源
Materials & Resources
跟进行动
Follow-up

七种不同类型经理

一、 上帝型
■ 处事果敢
■ 独裁、自以为是
■ 不关心下属
二、 鸵鸟型
■ 与众人为友
■ 安于现状
■ 导致下属不够进取
三、 全能型
■ 凡事亲历亲为
■ 较难授权
■ 导致下属欠缺独立性
四、 挑剔型
■ 处事周详细致
■ 心胸狭窄
■ 下属较难和他合作
五、 如役型
■ 办事效率较高
■ 不近人情
■ 不爱交流
■ 下属在长期的压迫下容易沮丧
六、 裁判型
■ 处事清楚，数字管理
■ 过分教条，不听理由
■ 下属解决问题能力欠缺
七、 社交型
■ 工作环境和谐轻松
■ 多外力相助，但有时做事无下文
■ 下属的信服力不够
不做其中一种，要做全部

处事待人的基本技巧
欣赏别人的好处，忘记他的缺点

*当我们与人应对时要记住，我们不是面对有理性的动物，而是在应付有感情的人。
*批评是危险的导火线-- 一种能使自尊的火药库爆炸的导火线，这种爆炸，有时会置人于死地的。
*不要随意批评别人
批评是没有用的，只会使人增加一层防御心还会竭力为自己辩护。批评也是最危险的，它会伤害人们的自尊和自重的感觉，而激起他们的反抗。
在某种情况下，批评在所难免，应同时提出带有建设性的提议。
名人语录
──“我不说任何人不好，我所知道的是，每一个人的好处。”
──“一个伟大人物要显示他的伟大，就是要看他如何对待那些卑微的人。”
美国哲学家德威：“人类天性中最深刻的冲动，就是如何成为重要人物的欲望。”
──“每个人都喜欢为人恭维。”
──“人类天性的本质，就是渴求为人所重视。”
──“不要害怕攻击你的仇敌，须提防四周谄媚的朋友。”
*赞赏和谄媚的区别
赞赏是出于真诚的，由衷而言的，是无私的，所以赞赏为人敬佩。
谄媚则是虚伪的，只是嘴上说的，是偏私的，因此为人所不耻和扬弃。

处世待人的秘诀
*只有一个方法，能使得人们肯去做任何一件事，就是要你做任何事而把你所需要的给你。给到你心目中的价钱，他就愿为你干任何事。
处世待人的基本技巧
你想要什么呢？
1. 健康和生命的保障
2. 食物的供给
3. 充足的睡眠
4. 金钱和可买到的一切
5. 幸福的家庭生活
6. 性生活的满足
7. 健全的下一代
8. 自重的感觉
9. 管理一家重要的公司
10. 成功发展自己的事业

“人们所做的事，都起源于两种动机，那就是性的冲动和成为伟大的愿望。” ──维也纳心理学家佛洛依德

让人们喜欢你的方法
*要真挚地去关心别人
名人语录
──“要别人关心我们，我们先要关心别人。”
──“一个不关心别人的人，他的生活必定遭受重大的阻碍，并且还会给别人带来损害。人类所以会失败，多半都来自这种人性。”

微笑的魅力，给他们留下好印象

微笑应该是从内心深处真诚喜悦而发。不诚意的笑，只是机械式敷衍的，“皮笑肉不笑”的笑脸，谁都讨厌。
一个人的行动，往往比言语有更具体的意义，而人们脸上的微笑更表示：”我喜欢你，你使我快乐，我非常高兴见到你！”

*微笑可以锻炼吗？
要强迫自己发笑，当四下无人时，吹吹口哨，哼哼歌，开放心怀，尽量让自己高兴起来。
快乐并非来自外力，而是出自内心的情境有感而发。控制自己的思维，带往快乐的境界。
*叫出他们的名字
可以给人一种微妙又有效的欢迎和被重视的感觉。
记住每一个人的名字
在谈话的同时，把姓名反复记忆数次，并在脑中将姓名和面孔连系起来，把名片放在桌上或拿在手，一边谈话一边看名字。
*专注聆听，鼓励别人多谈论他们自己
因为人的自私心和自重感使然，跟你谈话的人，对他自己、他的需要、他的问题，比你任何问题都重要千百倍
谈谈他们的成功事迹
*谈谈共同话题
酒逢知己千杯少，话不投机半句多
最易与别人深入交流，就是对人讲他所知道最多的事物
*诚挚的赞美
你时常希望朋友都赞同你，肯定你的价值，亦希望得到诚挚的称赞，而不是虚假的阿谀和奉承。因此不要吝啬，适当地给予他人一句赞美。
（遇人减岁，人50-30岁 逢物加线，衣服10元-100元）

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成功团队的特质
联盟（相同的使用、目标）
互依互靠（分工合作）
伸展任务（任务应具挑战性）
共同的语言（术语、共同话题）
信任与尊重（真诚的开放的）
互换工作岗位（发挥个人才能）
解决问题的技巧（分析及处理）
冲突管理（避免继续恶化）
评估及行动（赏罚制度）
庆功（公告大家）

团队建立中常见的问题
（团队领导关键是找出小组中有影响的人）
不认同队长的资格和能力
销售指标或任务的分配上的矛盾（马上调区*调指标）
缺乏认同和激励
队员间缺乏沟通（单一目标不能交流）
队员之间的冲突

如何维持团队精神
解决问题的方法（个别或小组一起讨论问题所在）
分析问题
面谈（协助队员分析和找出解决方案）
增多合作机会（安排活动 工作